Розробка кадрової стратегії ВАТ "Ємільчинський Хлібозавод"

Серед основних принципів концепції використання трудових ресурсів можна виділити наступні [12, 16]:

· забезпечення єдності керівництва - підлеглі одержують накази тільки від одного начальника;

· дотримання строгої управлінської вертикалі - ланцюг управління від начальника до підлеглого спускається зверху вниз по всій організації і використовується як канал для комунікації й ухвалення рішення;

· фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю - число людей, підлеглих одному начальнику, повинне бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;

· дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, якими наділені лінійні керівники;

· досягнення балансу між владою і відповідальністю - безглуздо робити кого-небудь відповідальним за яку-небудь роботу, якщо йому не дані відповідні повноваження;

· забезпечення дисципліни - підпорядкування, ретельність, енергія і прояв зовнішніх знаків поваги повинні здійснюватися відповідно до прийнятих правил і звичаїв;

· досягнення підпорядкування індивідуальних інтересів загальній справі за допомогою твердості, особистого приклада, чесних угод і постійного контролю;

· забезпечення рівності на кожнім рівні організації, заснованого на доброзичливості і справедливості, щоб надихнути персонал до ефективного виконання своїх обов'язків; заслужена винагорода, що підвищує моральний стан, але не веде до переоплати чи перемотивуванню.

У рамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати. Кадрова функція з регістраційно-контрольної поступово стала розвиваючою і поширилася на пошук і підбор працівників, планування кар'єри значимих для організації фігур, оцінку працівників управлінського апарата, підвищення їхньої кваліфікації.

Акцентування уваги на людському ресурсі сприяло народженню нового представлення про організацію. Вона стала сприйматися як жива система, що існує в навколишнім середовищі. У цьому зв'язку використовувалися, як мінімум, дві аналогії (метафори), що сприяли розвитку нового погляду на організаційну реальність.

Перша, що виходила з ототожнення організації з людською особистістю, ввела в науковий оборот такі ключові поняття, як мети, потреби, мотиви, а також народження, дорослішання, старіння і смерть чи відродження організації.

Друга, прийнявши як зразок для опису організаційної реальності функціонування людського мозку ("організація як мозок, що переробляє інформацію"), дозволила глянути на організацію як на збори частин, з'єднаних лініями управління, комунікації і контролю.

Що стосується розгляду організаційної реальності за аналогією з діяльністю мозку високоорганізованих живих істот, то такої можливості сприяли дослідження в області кібернетики, фізіології мозку і нейропсихології. Саме в цих дослідженнях були переглянуті такі поняття, як "функція", "локалізація", "симптом", "зв'язок" і "зворотний зв'язок", що є істотними для області управління персоналом.

Так, "функція" традиційно розумілася як відправлення того чи іншого органа. Наприклад, виділення жовчі є функція печінки. Однак такого розуміння, на думку засновника вітчизняної нейропсихології А. Р. Лурія (1973), виявляється явно недостатньо для пояснення більш складних процесів, таких, як травлення і подих [13,147]. Він відзначає: „Легко бачити, що вихідна задача (відновлення гомеостазиса) і кінцевий результат (доведення живильних речовин до стінок кишечнику чи кисню до альвеол) залишаються у всіх випадках однаковими. Однак спосіб виконання цієї задачі може сильно варіюватися. Так, якщо основна група працюючих при подиху м'язів діафрагми перестає діяти, у роботу включаються міжреберні м'язи, а якщо і вони страждають, включаються м'язи гортані і повітря як би заковтується....”

У результаті автор формулює найважливіший постулат: „Наявність постійної (інваріантної) задачі, здійснюваної за допомогою мінливих (варіативних) засобів, що дозволяють доводити процес до постійного (інваріантного) результату, є однієї з основних особливостей роботи кожної функціональної системи”.

Виникає питання про те, як же локалізовані органи, що відповідають за діяльність функціональних систем. А. Р. Лурiя відповідає: „... вищі психічні "функції" як складні функціональні системи не можуть бути локалізовані у вузьких зонах мозкової кори, а повинні охоплювати складні системи спільно працюючих зон, кожна з яких вносить свій внесок у здійснення складних психічних процесів і які можуть розташовуватися в зовсім різних, що іноді далеко відстоять один від одного ділянках мозку” [13.247].

Схоже, що, з одного боку, говориться про локалізацію, тобто місце розташування, а з іншого, - не так просто визначити, де ж знаходиться саме це місце. Більш того, "поразка кожної з цих зон (мається на увазі зон мозкової кори) може привести до розпаду усієї функціональної системи, і, таким чином, "симптом" (порушення чи випадання тієї чи іншої функції) ще нічого не говорить про її локалізацію" [13,146].

Таким чином, аналогія з мозком на відміну від аналогії з механізмом дозволила зовсім інакше представити як організаційну реальність у цілому, так і управління персоналом зокрема. Якщо скористатися метафорою голограми, у будь-якій частині якої міститься зображення в цілому, то легко помітити, що різні частини мозку спеціалізуються на різних видах активності, але контроль над конкретним поводженням не локалізований. Головний секрет мозку - не диференціація і вузька спеціалізація, а системність і комплексність, для яких важливі зв'язки, у кожен момент створювані в надлишковій кількості. Звідси можна сформулювати наступні принципи голографічного структурування організації:

1. Зберігання цілісності організації в кожній її частині (у підрозділі й аж до кожного працівника).

2. Створювання множинних зв'язків між частинами організації.

3. Розвивання одночасно і спеціалізації персоналу, і його універсалізації.

4. Створювання умов для самоорганізації кожного працівника і колективу в цілому [21,26].

Привабливість розглянутого підходу підсилювалася ще і тим, що стало очевидним, що прийняття управлінських рішень ніколи не може бути цілком раціональним, оскільки в реальності працівники управлінського апарата:

а) діють на основі неповної інформації;

б) здатні досліджувати тільки обмежений набір варіантів кожного рішення;

в) нездатні точно оцінити результати.

В остаточному підсумку організаційний підхід, визнаючи принцип обмеженої раціональності (обмеженої пошуком інформації і контролем результатів за допомогою цілей і задач, а не контролем за поводженням за допомогою правил і програм), фокусується на наступних ключових моментах:

1. Необхідно робити акцент на навколишнім середовищі, у якому живе організація.

2. Організацію треба розуміти в термінах взаємозалежних - усередині - і міжорганізаційних підсистем, виділяючи ключові підсистеми й аналізуючи способи управління їх відносинами із середовищем. Популярний спосіб аналізу - визначення набору ключових потреб, що організація повинна задовольнити для власного виживання.

3. Між підсистемами необхідно створювати рівновагу й усувати дисфункції.

Подолання протиріч, характерних для організаційного підходу до управління, дозволило сформулювати наступні рекомендації, істотні з погляду підвищення ефективності управління персоналом.

1. Визнаючи помилки, що допускаються при дії в складному середовищі, неминучими, необхідно заохочувати в співробітників такі якості, як відкритість і рефлексивність.

2. Істотно заохочувати такі способи аналізу, що визнають можливість реалізації різних підходів до вирішення проблем. При цьому необхідно ініціювати конструктивні конфлікти і дискусії між представниками різних точок зору. Це часто приводить до переосмислення цілей організації і переформулюванню способів їхнього досягнення.

3. Важливо уникати того, щоб структура діяльності безпосередньо визначала організаційну структуру. Мети і задачі повинні не задаватися зверху, а з'являтися в процесі роботи. У планах указуються скоріше обмеження (те, чого потрібно уникати), чим те, що конкретно потрібно зробити.

4. Необхідно підбирати людей, створювати організаційні структури і підтримувати процеси, що сприяють реалізації цих принципів.

Гуманістична парадигма, що розвивається в останній час, виходить з концепції управління людиною і з представлення про організацію як культурному феномені. Організаційна культура - цілісне представлення про цілі і цінності, властиві організації, специфічних принципах поводження і способів реагування, стає одним з пояснювальних принципів.

При цьому культура розглядається крізь призму відповідних еталонів розвитку, відбитих у системі знань, ідеології, цінностях, законах і повсякденних ритуалах, зовнішніх стосовно організації, соціальних общностей.

Вплив культурного контексту на управління персоналом сьогодні представляється цілком очевидним. Наприклад, у Японії організація розглядається не як робоче місце, що поєднує окремих працівників, а як колектив. Для такої організації характерний дух співробітництва, взаємозалежність; довічний найм перетворює організацію в продовження родини; між начальниками і підлеглими встановлюються паттерналістські відносини.

Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і додавати зміст і значення своєму власному поводженню. Здається, що все життя людини визначається писаними й особливо неписаними правилами. Однак насправді звичайно правила є лише засобом, а основна дія розвертається лише в момент вибору: яке з правил застосовувати в даному випадку. Наше розуміння ситуації визначає те, який набір правил ми використовуємо.

Часто наше розуміння організації ґрунтується на тих процесах, що породжують системи змістів, які розділяють усі члени організації. При цьому можна задатися наступними питаннями: які загальні інтерпретаційні схеми, що уможливлюють існування даної організації? Відкіля вони з'являються? Як вони створюються, передаються і зберігаються?

Кожен аспект організації навантажений символічним змістом і допомагає створювати реальність. Особливо "об'єктивні" організаційні структури, правила, політика, мети, посадові інструкції, стандартизовані процедури діяльності. Так, щотижневі чи щорічні наради, про які усі знають, що це порожня витрата часу, можуть бути зрозумілі як ритуал. Навіть по виду порожнього залу засідань (строгі ряди стільців, паралельно лежачі папки, склянки і т.п. чи дружелюбний хаос) можна багато чого сказати про організаційну культуру. Гуманістичний підхід фокусується на власне людській стороні організації, про яку мало говорять інші підходи.

З погляду даного параметра важливо, наскільки працівники підприємства інтегровані в існуючу систему цінностей (у якому ступені вони беззастережно приймають її як "свою власну") і наскільки вони чуттєві, гнучкі і готові до змін у ціннісній сфері в зв'язку зі змінами в умовах життя і діяльності. Також важливо, чи живе підприємство в цілому по тим самим правилах і принципам ухвалення рішення чи ж на підприємстві різні групи живуть за різними правилами і сповідають різні принципи.

Позитивна роль гуманістичного підходу в розумінні організаційної реальності полягає в наступному.

1. Культурологічний погляд на організацію постачає керівників зв'язною системою понять, за допомогою яких вони можуть зробити свій повсякденний досвід збагненним. Це дозволяє розглядати визначені типи дій як нормальні, легітимні, передбачувані й уникати в такий спосіб проблем, детермінованих базисною невизначеністю і суперечливістю, що стоять за багатьма людськими цінностями і діями.

2. Представлення про організацію як культурний феномен дозволяє зрозуміти, яким чином, через які символи і змісти здійснюється спільна діяльність людей в організаційному середовищі. Якщо економічний і організаційний підходи підкреслюють структурну сторону організації, то організаційно-культурний показує, як можна створювати організаційну дійсність і впливати на неї через мову, норми, фольклор, церемонії і т.д. Якщо раніш багато менеджерів розглядали себе насамперед як людей, що створюють структури і посадові інструкції, що координують діяльність схеми мотивування, то тепер вони можуть дивитися на себе як на людей, що здійснюють символічні дії, спрямовані на створення і розвиток визначених змістів.

3. Гуманістичний підхід дозволяє також реінтерпретувати характер відносин організації з навколишнім середовищем у тім напрямку, що організації здатні не тільки адаптуватися, але і змінювати своє оточення, ґрунтуючись на власному представленні про себе і своєї місії. Розробка стратегії організації може перетворитися в активну побудову і перетворення навколишньої реальності.

4. У рамках даного підходу виникає розуміння того, що ефективний організаційний розвиток - це не тільки зміна структур, технологій і навичок, але і зміна цінностей, що лежать в основі спільної діяльності людей [12,147].

Розділ 2. Оцінка рівня ефективності управління персоналом ВАТ «Хлібозавод»

2.1 Загальна характеристика підприємства

Досліджуване підприємство - Відкрите акціонерне товариство «Ємільчинський хлібозавод», засноване відповідно до рішення Регіонального відділення Фонду державного майна України по Житомирській області від 26.11.1996 року № 300 шляхом перетворення підприємства Ємільчинський хлібозавод у відкрите акціонерне товариство відповідно до постанови Кабінету міністрів України « Про ВАТвердження порядку перетворення у процесі приватизації державних, орендних підприємств і підприємств зі змішаною формою власності у відкриті акціонерні товариства» від 11.09.1996 року №1099, та Закону України « Про особливості приватизації майна в агропромисловому комплексі» від 10.07.1996 року, № 291196-ВР.

Товариство було створено з метою здійснення підприємницької діяльності та реалізації на основі отриманого прибутку інтересів акціонерів товариства. Предметом діяльності товариства є:

Виробництво хлібобулочних, кондитерських та макаронних виробів;

Виробництво безалкогольних напоїв, штучного меду, переробка зернових;

Виробництво соків;

Виробництво та роздрібна торгівля по реалізації продуктів харчування та харчових добавок, алкогольних напоїв, тютюнових виробів, предметів гігієни та санітарії, парфюмерно-косметичних виробів, товарів побутової хімії через власну торгівельну мережу та торгівельну мережу всіх форм власності;

Виробництво та оптова торгівля по реалізації продуктів харчування, алкогольних напоїв, тютюнових виробів, предметів гігієни та санітарії, парфюмерно-косметичних виробів, товарів побутової хімії;

Громадське харчування по реалізації продуктів харчування та харчових добавок, алкогольних напої, тютюнових виробів;

Виробництво товарів народного споживання;

Здійснення торгівлі непродовольчими товарами власного виробництва та інших підприємств і організацій;

Перевезення вантажів та пасажирів автомобільним транспортом в межах України та близького і дальнього зарубіжжя;

Транспортно-експедиційні послуги;

Зовнішньо-економічна діяльність;

Відкриття пунктів обміну валют;

Операції з нерухомістю (купівля, продаж, обмін, застава);

Друкарсько-видавнича, рекламна ілюстраційно-графічна діяльність, дизайн;

Торгівля паливно-мастильними матеріалами;

Будівельні роботи;

Організація та проведення науково-практичних семінарів, конференцій, культурних заходів, фестивалів, виставок-продажів, аукціонів, виставок, ярмарок;

Експорті та імпортні операції;

Столярні роботи;

Ліцензійно-митна діяльність;

Надання послуг по ремонту автомобілів та інших транспортних засобів;

Послуги по оренді;

Посередницька діяльність;

Продаж та прокат аудіо, відеокасет, компакт-дисків;

Проведення наукових та проектно-дослідницьких робіт;

Виробництво, закупка, переробка та реалізація продукції сільського господарства;

Побутові послуги населенню;

Заготівля, переробка та реалізація вторинної сировини, відходів виробництва;

Торгівельно-закупівельна діяльність;

Проведення складських операцій, в тому числі на умовах консигнації;

Послуги по охороні державної, колективної, приватної власності;

Бартер та обмін на продукти харчування;

Інша виробнича та комерційна діяльність, що не суперечить чинному законодавству України.

Основним постачальником підприємства є фізичні особи, та сільські господарства так як підприємством проводиться активна закупівельна політика. Споживачем продукції являються громадяни, через мережу магазинів, які є у власності підприємства, а також які закупають готову продукцію у підприємства за укладеними контрактами. Також розповсюдження різнопланових послуг за допомогою створення під організацій на місцевому та обласному рівні. Конкурентами підприємства являються: ВАТ «Новоград-Волинський хлібозавод», ТОВ «Житниця» (м. Новоград-Волинський), ТОВ «Бердичівзернопродукт», ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» ВАТ «Коростенський хлібозавод» та ВАТ «Овруцький хлібозавод», ТОВ «Астрал» (м. Коростень), ВАТ «Попільнянське ХПП» та ВАТ «Брусилівське ХПП», ТОВ «Зеніт» (м. Коростень), ПП «Федоренко» (м. Овруч), ТОВ «Віконт» (Черняхівський район) та інших борошномельних підприємствах, ВАТ «Житомирпиво», ВАТ «Бердичівський пивзавод», ТОВ «Бердичівська солодова компанія»,ВАТ «Новоград-Волинський пивзавод», крупозавод «Озерянка» та інші підприємства котрі займаються суміжною діяльністю в області та на території України.

Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Згідно класичної теорії організації, структура організації повинна бути розроблена зверху вниз .Керівник ВАТ "Ємільчинський хлібозавод" поставив конкретні завдання щодо розширення асортименту та торгівельних точок тоді була виявлена необхідність у створенні філій . Таким чином, був проведений поділ організації по горизонталі на блоки, що відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії:

- встановити співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено посадовими інструкціями).. При цьому керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність кожного відділу, що передбачено в положеннях про відділи, проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникати перевантаження керівництва;

- визначені посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову особу.

На основі аналізу ВАТ “Ємільчинський хлібозавод можна виділити характерні риси цієї організації, що підтверджують її приналежність до бюрократичного типу.

Ієрархія управління для такої невеликої організації є досить розгалуженою, її ієрархічність визначається одним принципів побудови структури організації - визначенням ліній влади. При дослідженні ієрархії влади, було встановлено, що в даній організації існує три рівні управління, які детально розглядаються в третій частині роботи.

В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями де передбачені функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше приходе розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком допустима, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на її діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за професійними якостями, досвідом роботи на протязі якого людина набуває ділових якостей.

Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між дорученнями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі. Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі - вищому керівникові (директорові).

Даний принцип, при деяких умовах може перетворюватись у свою протилежність, якщо "дати йому волю", він починає наштовхувати керівника на розширення своїх власних повноважень за рахунок утримання свого контролю над усіма, навіть малими структурами управління. Однак можливості людини небезмежні. Людина може керувати успішно лише обмеженою кількістю підлеглих. Вона повинна брати до уваги реальний діапазон управління, або як цей феномен ще називають, діапазон контролю.Діапазони контролю впливають на багато факторів організації. Якщо він звужений, то структура організації має високу концентрацію, якщо ж розширений - плоску. Висока конфігурація обумовлює багаторівневий менеджмент, більше трьох рівнів управління, а плоска - до трьох рівнів. Перша структура, витратна, негнучка, має утруднення в сфері ділової комунікації.

ВАТ “Ємільчинський хлібозавод” належить до структури площині конфігурації, що має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В центрі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації. Але розгалуження торговельної мережі по м. Київ, а також існування торгових точок в м. Біла Церква звужує діапазон контролю.

Необхідно розуміти, що організаційна структура - це не застигла форма. Оскільки організаційні структури застосовуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть викликати відповідні зміни в структурі. В діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід ставитися як до реорганізації, так як цей процес, як і всі функції організації, нескінченний. На сьогоднішній день організації, що успішно функціонують регулярно оцінюють міру адекватності своїх організаційних структур, і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови. Вплив зовнішнього середовища на структуру організації буде розглянутий нижче. Вимоги зовнішнього середовища, в свою чергу, визначаються в ході планування і контролю. Кожен з варіантів організаційної структури придатний тільки для певних ситуацій і досягнення відповідних цілей.

- ініціатива з боку членів організації. Це сприяє розвитку гнучкості, вмінню адаптуватися, здатності швидко реагувати;

- стимулює співробітництво на високому рівні між різними підрозділами та налагодженню різносторонніх зв'язків.

Для того, щоб враховувати різницю в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаменталізації. Це поняття означає процес поділу організації на окремі блоки, котрі можуть називатися відділами, дільницями або секторами.

Функціонаційну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, яку вивчили і опрацювали. Функціональна схема організаційної діяльності широко застосовується в компаніях середнього розміру, а також в організації нашого прикладу - ВАТ «Ємільчинський хлібозавод. Функціональна департаменталізація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. В принципі, утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим задачам, які вони виконують. Тому дуже важливо і необхідно правильно зрозуміти функцію, її взаємозв'язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована або від яких вона повинна бути відокремлена. Вже потім вся система інтегрується і віддається в управління одному підрозділу.

На підприємстві по рішенню зборів засновників створюються наступні фонди:

Статутний фонд;

Фонд оплати праці;

Валютний фонд;

Фонд виробничого розвитку;

Фонд соціального розвитку;

Амортизаційний фонд;

Страховий фонд;

Резервний фонд;

Благодійний фонд;

Інші в тому числі і цільові фонди.

Управління на ВАТ “Ємільчинський хлібозавод” має таку структуру (мал.2.1):

Бухгалтерський облік ведеться на підприємстві по правилам, які діють на території України. Операційний рік рахується з 31 січня по 31 грудня. Реорганізація і припинення діяльності (ліквідація) підприємства проводиться по рішенню власника і у відповідності з чинним законодавством України.

2.2Стратегічний аналіз діяльності підприємства

Дані про стан досліджуваного підприємства наведені в таблиці 2.1

Таблиця 2.1.

Економічні показники діяльності ВАТ “Ємільчинський хлібозавод” за 2005 р. - 2007 рр. Дані таблиці зведені згідно бухгалтерським документам ВАТ “Ємільчинський хлібозавод”: “Баланс”, “Звіт про фінансові результати”

З таблиці 2.1 видно, що обсяг випуску продукції на досліджуваному підприємстві поступово зменшується. Він становив у 2005 році 794,13 тис.грн., у 2006 - 554 тис.грн а у 2007 р. 472 тис.грн.(мал.2.2) Тобто якщо порівняти 2005 рік з 2006 роком, то відхилення між цими роками становить -322,13 тис.грн.

Мал. 2.2. Обсяг реалізації продукції ВАТ «Ємільчинський хлібозавод»

Обсяг реалізації продукції на підприємстві становить в 2005 р. 752,68 тис.грн. у 2006 р. 462 тис.грн., а у 2007 р. даний показник зменшився до 393,58 тис.грн.(рис. 2.3) Відхилення 2007 р. від 2005 р. становить -359,58 а від 2006 р. -68,90 тис.грн.

Собівартість реалізованої продукції на підприємстві і становить у 2005 р. 720,7 тис.грн., у 2006 р. 433 тис.грн. а у 2007 році 484,7 тис.грн. Відхилення 2007 року від 2005 року становить -236 тис.грн., а порівнюючи 2006 рік з 2005 роком, то даний показник збільшився і становить 51,70 (таблиця 2.1).

Фінансовий результат від реалізації на досліджуваному підприємстві у 2005р. дорівнював 31,97 тис.грн., у 2006 р. 29 тис.грн. а у 2007 р. на підприємстві даний показник був від'ємним -91,6 тис.грн. (мал.2.4).

За наведеними даними побудуємо лінію тренда Поняття тренда (The Trend) було введено в статистику англійським вченим Гукером у 1902 року при описі тенденцій динаміки, які виражають дію довгочасно існуючих причин і умов розвитку. із прогнозом на три періоди і виведемо рівняння лінії тренда. З коефіцієнту рівняння тренда легко бачити, що фінансовий результат спадає за аналізуємий період. Зробивши ж прогноз на наступні періоди, та вивівши рівняння лінії тренда, ми бачимо що якщо не вжити кардинальних заходів щодо покращення роботи підприємства то воно не буде працювати прибутково і надалі.

Рівень рентабельності на підприємстві становить в 2005 р. 0,051 %, у 2006р. 0,067 %, а у 2007 р. даний показник зменшився до -0,189 % (рис. 2.5)

Відхилення 2007 р. від 2005 р. становить -0,24047% а від 2006 р. -0,256%.

Результат позареалізаційних операцій зображено у вигляді гістограми (мал.2.6) і цей показник по аналізованих періодах становить у 2005 р. 51,35 тис.грн., у 2006 р. 0, а у 2007 році 4,4 тис.грн. Відхилення 2007 року від 2005 року становить -46,95 тис.грн., а порівнюючи 2007 рік з 2006 роком, то даний показник збільшився і становить 4,40 (таблиця 2.1).

Кінцевий фінансовий результат на ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» становить у 2005 р. 37,11 тис.грн., у 2006 р. 29 тис.грн. а у 2007 році -87,2 тис.грн. (рис.2.6) Відхилення 2007 року від 2005 року становить -124,31 тис.грн., а порівнюючи 2007 рік з 2006 роком, то даний показник становить -116,20 (таблиця 2.1).

Коефіцієнт абсолютної (термінової) ліквідності розраховується відношенням найбільш ліквідних активів підприємства до поточних зобов'язань (термінових і короткострокових). Він показує, яку частину поточних зобов'язань можна погасити за рахунок коштів наявних у підприємства.