Совершенствование системы управления предприятием металлургической промышленности

7

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

1.1.Понятие и виды управленческой структуры предприятий металлургической промышленности

1.2.Мотивация трудовой деятельности на предприятиях металлургической промышленности

1.3.Повышение квалификации персонала предприятий металлургической промышленности

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТДЕЛА ТАМОЖЕННОГО ОФОРМЛЕНИЯ ОАО «ВМЗ»

2.1.Характеристика ОАО «ВМЗ»

2.2. Структура системы управления Дирекции маркетинга и сбыта ОАО «ВМЗ»

2.3.Исследование системы управления Отдела таможенного оформления ОАО «ВМЗ»

2.4.Существующие проблемы Отдела таможенного оформления ОАО «ВМЗ»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ОТДЕЛА ТАМОЖЕННОГО ОФОРМЛЕНИЯ ОАО «ВМЗ»

3.1.Усовершенствование структурной схемы Отдела таможенного оформления ОАО «ВМЗ»

3.2.Повышение квалификации сотрудников Отдела таможенного оформления ОАО «ВМЗ»

3.3.Совершенствование системы мотивации работников Отдела таможенного оформления ОАО «ВМЗ»

3.4.План мероприятий по оптимизации взаимодействия Отдела таможенного оформления ОАО «ВМЗ» и Нижегородской таможни

3.5.Эффективность разработанных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой предприятия понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед организацией и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление

четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.[4,6,10 ]

Организационные структуры управления предприятий металлургической промышленности отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности предприятия (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль предприятия (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

В данной дипломной работе будет рассматриваться Дирекция маркетинга и сбыт ОАО «ВМЗ» и ее организационная структура, в частности структура Отдела таможенного оформления Дирекции маркетинга и сбыта ОАО «Выксунский металлургический завод».

Объектом исследования дипломного проекта является система управления Отдела таможенного оформления Дирекции по маркетингу и сбыту ОАО «ВМЗ», а предметом исследования является сам Отдел таможенного оформления ОАО «ВМЗ».

Основными задачами дипломного проекта является исследование и анализ системы управления Отдела таможенного оформления ОАО «ВМЗ», определение существующих проблем в отделе, разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию работы Отдела таможенного оформления ОАО «ВМЗ».

Целью работы дипломной работы является совершенствование системы управления отдела таможенного оформления ОАО «ВМЗ» для повышения эффективности предприятия в целом.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ МЕТАЛЛУГИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

1.1. Понятие и виды управленческой структуры предприятий металлургической промышленности.

Эффективное функционирование организации и ее подразделений, работающих в металлургической промышленности невозможно без постоянной их координации, которая входит в задачу системы управления - совокупности форм, с помощью которых на практике реализуется процесс управления. К таким формам можно отнести субъекты управленческой деятельности, связи между ними, цели функции, методы, технические приемы управления и пр.

Система управления имеет свою структуру, которая представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом. Как и система управления, ее структура многогранна, однако в ней можно выделить базовый элемент - совокупность субъектов (органов) управления и связей между ними, то есть управленческую и коммуникационную подструктуры.

Управление производственными и технологическими процессами в металлургической промышленности, протекающими в рамках подразделений, осуществляется ими самими, но для того, чтобы организация успешно функционировала в целом, деятельность самих подразделений должна в свою очередь координироваться, для чего создаются специальные управленческие подразделения или должности. Таким образом, управленческая структура состоит из двух элементов: органов управления непосредственно производственными процессами и органов общего управления - то есть, деятельность организации в целом и ее управленческих звеньев. Чем глубже разделение труда и большее разнообразие видов деятельности имеет место в организации, тем сложнее ее общая, а соответственно и управленческая структура. Это обусловлено, с одной стороны, многообразием производственных и технологических взаимосвязей как таковых; а с другой стороны, растущим числом подразделений, работу которых необходимо координировать.

В теории и практике управления очень важное значение имеет так называемый диапазон контроля, то есть предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять. Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10. На высших этажах управления он равен 4-5, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше. Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.

Структуры управления в предприятиях металлургической промышленности бывают функциональные, дивизиональные, программно-целевые, проектные, матричные. На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов и прежде всего масштаб и структура самой организации. Первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой», или «плоской», а вторая задает ее тип - функциональный, дивизиональный и т.п. Другая группа факторов, от которых зависит структура управления - технологические. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладание аппаратной из формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимые единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры персонала и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, с точки зрения реальных потребностей они могут быть и ненужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов - географических или природно-климатических. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр. Эффективным структурам управления свойственны:

- взаимосвязанность, взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно вызывает соответствующие изменения в других;

- динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение ее свойств;

- стабильность, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов.

Исторически первой (в начале ХХ века ) сложилась функциональная структура управления крупным предприятием металлургической промышленности, основу которой составляли выполняемые ими функции - производство, сбыт, научные исследования, и органы управления создавались для обеспечения этих функций. Функциональная структура выросла из так называемой простой бесцеховой, на основе которой управляются мастерские и малые предприятия металлургической промышленности с числом работников, не превышающим диапазона контроля. Здесь функции организации еще слабо расчленены, и управление ими сосредоточено в руках руководителя, который направляет свою деятельность исполнителей на рабочих местах, поэтому подобная структура является одноуровневой. С усложнением производства предприятия из мастерских выросли до размера цехов со многими десятками рабочих мест объединенных по тем или иным, обычно технологическим принципам в участки. Соответственно усложнилась и их управленческая структура. Она по-прежнему оставалась бесцеховой, однако, уже сложной превратившейся из одноуровневой в двухуровневую. Такая структура и стала непосредственной предшественницей функциональной. В полной мере функциональной структурой управления является цеховая, в основе которой находится предприятие, объединяющее несколько специализированных цехов, разделенных на участки, которые являются первичными звеньями управленческой структуры. Таким образом управленческая структура становиться трехуровневой. Именно в рамках данной структуры деятельность организации стала группироваться не по операциям или технологиям, а по функциям: финансы, маркетинг, научные исследования. Все соответствующие виды деятельности получили организационное оформление в виде самостоятельных цехов, отделов, служб.

Преимущества функционального подхода к построению управленческой структуры состоит в следующем:

- обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса за счет централизации на высшем уровне принятия важнейших решений по реализации соответствующих функций, что создает наиболее благоприятные условия для разработки и осуществления единой технической, производственной и сбытовой политики;

- создаются необходимые условия для централизации текущего управления и контроля за реализацией стратегических установок и интеграции таким образом текущих и перспективных задач;

- на основе предельной рационализации структуры управления обеспечивается его высокая экономичность, надежность коммуникаций, исключается дублирование отдельных функций;

- создается возможность поддерживать высокие стандарты деятельности за счет концентрации в консультативных подразделениях специалистов, занятых подготовкой управленческих решений в соответствующей сфере деятельности.

Рост масштабов отдельных предприятий металлургической промышленности имеет свои границы, за которыми они теряют управляемость, а затраты на производство стремительно увеличиваются. Поэтому в современных условиях развитие фирм, и в первую очередь промышленных, осуществляется по линии создания производственных комплексов, состоящих из связанных между собой предприятий оптимального размера, а не концентрации выпуска продукции только на каком-то одном.

Структура управления каждого из этих предприятий по-прежнему строится в соответствии с функциональным принципом, но для фирмы в целом, представляющей собой объединение самостоятельных хозяйствующих единиц, которые зачастую обладают правом юридического лица и полностью отвечают за результаты своей деятельности, этот принцип уже не подходит. В основе управления такого рода фирмами лежат структуры с отделениями или дивизиональные, которые начали появляться в 20-х гг. нашего столетия. Дивизиональная структура представляет собой совокупность функциональных структур, у которой стратегические функции централизованы на организационном уровне в штаб-квартире и офисе главного руководителя. Именно здесь вырабатывается политика фирмы в различных сферах деятельности, создаются различные планы и программы, осуществляется общий контроль.. Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры - отделения и суботделения. Предприятия и организации металлургической промышленности, входящие в отделение, получили статус суботделений, также имеющих широкую производственную и экономическую самостоятельность. Такие структуры обладают существенными преимуществами. Находясь ближе всего к потребителям, они лучше знают спрос, быстрее переориентируют производство, эффективнее осуществляют техническое и социальное развитие. Нужно сказать, что, наряду с достоинствами, такая структура управления имеет немалые недостатки. Так, в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие общефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала, а соответственно и расходов на его содержание.

Стратегическая направленность деятельности современного предприятия металлургической промышленности часто связана с реализацией крупных межфункциональных комплексных программ, в связи, с чем возникают так называемые программно - целевые управленческие структуры, существующие в двух вариантах. Если деятельность по выполнению программы обособляется и основывается на полностью приданных ей производственных подразделениях, структура управления ею строится на основе проектного принципа, учитывающего временный характер ее существования, особенности производственных процессов и конкретную ситуацию. Исполнители программы в этом случае административно подчиняются ее управленческим структурам. Однако программа может выполняться подразделениями, продолжающими наряду с этим свою обычную деятельность, и тогда ее управленческие структуры выступают лишь координаторами ее реализации. Исполнители административно им не подчиняются, а лишь выполняют указания, связанные с содержанием работы. Такой подход к управлению, получивший название матричного, может быть реализован и самостоятельно в матричных организациях металлургической промышленности. Все работающие в их рамках сотрудники, занятые реализацией постоянно сменяющих друг друга заданий, одновременно подчиняются двум руководителям - подразделения и проекта, компетенции которых четко разграничена. Она выполняет чисто административные функции: обеспечивает деятельность подразделения необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следит за соблюдением трудовой дисциплины, наказывает, поощряет, организует повышение квалификации. Подобная управленческая структура имеет немало достоинств. Она обеспечивает высокую целевую ориентацию работы, ее быструю адаптацию к меняющейся ситуации, создает возможность руководителю проекта сосредоточиться на решении поставленных задач, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела, позволяет более оперативно маневрировать ресурсами. Но едва ли не самое главное достоинство матричной управленческой структуры заключается в том, что руководители подразделения и проекта, подчиняющиеся одновременно общему высшему руководителю, как бы уравновешивают притязания друг друга, что придает управлению большую стабильность и ослабляет его бюрократизацию.

В то же время матричная управленческая структура обладает рядом недостатков. В частности, двойное подчинение работников делает ее внутренне весьма конфликтной, поскольку каждому исполнителю приходиться подчиняться требованиям двух руководителей, далеко не всегда имеющих одинаковую направленность. Кроме того, такая управленческая структура сложна, громоздка, плохо приспособлена к работе в критических ситуациях и требует для своего внедрения весьма высокой общей культуры персонала.

1.2. Мотивация трудовой деятельности на предприятиях металлургической промышленности

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы могут быть внутренними и внешними: последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремлением от него избавиться.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, «включаются» под влиянием стимулов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь последние делятся на организационные и моральные. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они тесно переплетены, обуславливают друг друга, а зачастую взаимопереходящими, так что их просто невозможно разделить. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями. Необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, ибо здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как его способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц. В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать - саму деятельность или ее результат, мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждение (наказания) по итогам. Величина вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжение нужной деятельности и при этом не расточать ресурсы организации. Нужно иметь ввиду что важна не столько величина, сколько форма, способ, режим вознаграждения. Иногда целесообразным бывает вознаграждение «авансом», обязывающее человека работать лучше. Однако всегда подкрепление должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше. Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него, быть справедливым, создавать у человека стремление работать еще лучше. Мотивация имеет определенный механизм, к структуре и функционированию которого существует два основных подхода, каждый из которых объединяет несколько концепций.

В основе содержательных концепций мотивации работников металлургической промышленности находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными и приобретенными. К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым - в общении, получению знаний, самореализации. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволяет это сделать. Однако интерес становиться мотивом для активных действий только в том случае, если человек уверен в том, что достичь желаемого ему по силам.

Первым представителем содержательного подхода к концепции мотивации, основанного на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей, стал известный нам Ф. Тейлор, выступивший с ее классическим вариантом. В его основу он положил научно обоснованную систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение тех или иных операций - так называемых квот, ориентированных на самых сильных, а главное сноровистых работников. При достижении более высокой производительности, чем та, которая требовалась в соответствии с квотой, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии, что давало им возможность более полно удовлетворять свои потребности. В то же время невыполнение задания влекло за собой оплату по пониженным расценкам, заставлявшую большинство людей работать на пределе своих возможностей.

Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала концепция иерархии потребностей известного американского социолога А. Маслоу. В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении к друг другу. Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание - в пище, жилье, отдыхе и др. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда. Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающий минимальный уровень, которая приобретает страховой полис, делает взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. Без удовлетворения первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека. На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признание заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей. Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признание со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевание авторитета, лидерства, известности, получении публичного признания. На пятую ступень Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Понятно, что в деле удовлетворения потребностей высших уровней деньги никакого практического значения не имеют, Главное здесь заключается в создании руководством для этого необходимых организационных условий.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояния, Они могут быть прямыми или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы. Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь в рамках форм выделяют системы заработной платы. Использование той или иной формы или системы заработной платы в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п.

Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников предприятий металлургической промышленности все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения - участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляют такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть результаты своих усилий. Для руководителей же с давних форм практикуются бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников металлургической промышленности желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

1.3. Повышение квалификации персонала предприятий металлургической промышленности

Одно из основных направлений эффективности системы управления персоналом - подготовка работников предприятия.

Существует несколько видов обучения:

- без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

- с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

- через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

- самообразование без аттестации;

- на рабочем месте.

Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения. Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Весьма важными являются знание существующих методов, приемов обучения и умение рационально их использовать в управленческой деятельности. Среди значительного многообразия методов и приемов целесообразно выделить следующие из них:

- рабочие инструкции - для работ, не требующих специального или длительного обучения;

- переходное обучение - на курсах с использованием тренажеров;

- имитация - аналогия или воспроизведение реальной системы, или обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью;

- ролевые игры;

- обучение претендентов для расширения кругозора и улучшение мыслительного процесса;

- лекции;

- дискуссии;

- ротация - временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров);

- использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности;

- дистанционное обучение.

Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников. Правильному выбору методов обучения помогут ответы на следующие вопросы.

- О чем нужно подумать? Что необходимо учитывать при выборе обучения (изменение технологии, информацию по изменению законодательства и т.д.)?

- Кто достаточно квалифицирован для обучения вашего персонала?

- Где должен обучаться персонал? Выбор места обучения - непосредственно на предприятии или вне его.

- Сколько времени отводиться на обучение? Собственно здесь решается вопрос о выборе формы обучения, которая может быть очной и заочной.

- Сколько будет стоить обучение? Компенсирует ли полученная информация и знания, понесенные затраты?

Особое внимание следует обратить на дистанционное обучение, преимущество которого в том, что оно может происходить независимо от местонахождения работника. В России накоплен положительный опыт в этой области. Современная техника сумела расширить диапазон и интенсивность дистанционного обучения. Видеокассеты, соединенные в некоторых случаях с компьютером, позволяют обучаемому получать дополнительные стимулы, поскольку слушатель может наблюдать профессиональных преподавателей. Слушатель получает хорошо разработанные методические указания и учебную литературу.

Руководители служб по управлению персоналом на предприятиях металлургической промышленности обязательно должны оценить результаты обучения. Для этого используется количественная шкала по ряду вопросов. Прежде всего, это непосредственная реакция участников учебного процесса - насколько понравилось им содержание учебного курса? Была ли программа интересной? Далее важно контролировать, появились ли у обучающихся лиц новые полезные знания. Приоритетными качественными ориентирами являются профессионализм, коммуникации, технические навыки.

Переподготовка персонала - это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке кадров является то, что продолжительностью обучения варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации - закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством. Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещенными профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников.

Наиболее массовая форма повышения квалификации специалистов - институты повышения квалификации, где ИТР и служащие предприятий металлургической промышленности проходят краткосрочное обучение. Одна из важнейших задач системы управления персоналом - предоставление работникам условий по развитию своих возможностей для карьеры. Понятие карьеры имеет много значений. С точки зрения производства карьера - это продвижение по службе, что связано с трудовым опытом, профессионализмом, которые человек приобретает на протяжении всей своей жизни. Деловая карьера человека проходит четыре стадии:

- предварительную (обучение в школе, другом учебном заведении);

- первоначальную (переходы с одной работы на другую);

- стабильной работы (с сохранением одной и той же работы);

- отставки (выход на пенсию).

Продолжительность каждой стадии различна для каждого человека, но большинство проходит через все эти стадии. Человек должен определиться со своими желаниями или возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг, развитие. Предприятие также должно определить свои потребности и возможности в управлении персоналом, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих работников.

Личные потребности и потребности предприятия могут совмещаться различными способами. Наиболее широко распространено неформальное консультирование специалистами по управлению персоналом и консультирование непосредственными руководителями. Каждый руководитель является по «совместительству» преподавателем, который постоянно развивает людей. В повседневной практической деятельности руководителя большое значение придается консультированию. Его цель - помогать другим людям разрешать проблемы и яснее видеть имеющееся возможности.

ГЛАВА 2. «АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТДЕЛА ТАМОЖЕННОГО ОФОРМЛЕНИЯ ОАО «ВМЗ »

2.1 Характеристика ОАО «ВМЗ»

В середине XVIII века на одном из притоков Оки братья Иван и Андрей Баташевы начали развивать железорудную промышленность. Для производства металла было все необходимое: железная руда, доломит, глина, песок, лес, вода - в то время основной источник механической энергии. Началось поочередное строительство чугуноплавильных и железоделательных заводов.

На Выксунских заводах выплавляли чугун, ковали железо, тянули проволоку, изготавливали вилы и лопаты. Большого расцвета достигло чугунное литье. На многих отечественных и международных ярмарках и выставках в Нижнем Новгороде, Казани, Милане, Париже, Лейпциге, Турине изделия Выксунских заводов получали награды, в том числе в 1911 году «Гран При» Парижской выставки. Свое второе рождение завод получает в 70-е годы, когда реконструируются станы печной сварки водо-газопроводных труб в электросварные, строится крупнейший в Европе комплекс по производству железнодорожных колес, новые трубоэлектросварочные цехи для выпуска нефтегазопроводных труб, развивается номенклатура товаров народного потребления, осваивается уникальное производство пористого проката.

В 80-е годы развитие завода продолжается - пускается первый в стране цех электросварных обсадных труб по японской технологии, реконструируется цех газопроводных магистральных труб большого диаметра.

ОАО «ВМЗ» одной из своих приоритетных задач считает постоянное повышение качества выпускаемой продукции, удовлетворение требований и запросов потребителей. Начало работ в этом направлении относится к 1992 году, когда руководством завода была определена необходимость выпуска магистральных и обсадных труб, соответствующих требованиям стандартов Американского Нефтяного Института (API).

В 1997 году действующая в ОАО «ВМЗ» система качества при производстве железнодорожных колес была признана удовлетворяющей требованиям стандарта Ассоциации Американских Железных Дорог и завод получил разрешение на поставку колес в Северную Америку.

В конце 90-х годов завод вошел в состав «Объединенной металлургической компании», что позволило решить вопросы получения необходимых оборотных средств, централизовать обеспечение основными технологическими материалами, повысить продвижение своей продукции на рынке. Целенаправленно стала проводиться техническая политика, в первую очередь по модернизации оборудования, совершенствованию технологии, освоению новых видов продукции.

ОАО «Выксунский металлургический завод» - Акционерное Общество Открытого типа согласно распоряжению главы администрации г. Выкса № 856 от 6 ноября 1992года. Это объединение граждан для совместной, хозяйственной деятельности. Порядок создания, управления и ликвидации ОАО регламентируется ст. 94-104 Гражданского кодекса Российской Федерации и Законом Российской Федерации «Об акционерных обществах». В соответствии со ст. 6 Устава ОАО «ВМЗ» высшим органом управления Акционерным обществом является собрание акционеров. Один раз в год ОАО «ВМЗ» проводит годовое собрание акционеров не позднее марта следующего за отчетным годом. Кроме годовых собраний, могут созываться чрезвычайные собрания. Чрезвычайные собрания акционеров могут быть созваны исполнительным директором для рассмотрения любых вопросов. Исполнительный директор ОАО «ВМЗ» должен созвать по данному требованию в письменной форме чрезвычайное собрание большинства членов совета директоров, либо акционеров, владеющих в совокупности не менее, чем десятью процентами обыкновенных акций Общества. В таком требовании должна быть сформулирована цель проведения собрания. Кворум для проведения всех собраний акционеров обеспечивается присутствием лично через доверенное лицо владельцев не менее 50% обыкновенных акций АО. В августе 2002 года на заседании Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг принято решение зарегистрировать выпуск процентных документарных облигаций открытого акционерного общества «Выксунский металлургический завод». Организатором выпуска выступает ЗАО «Райффайзенбанк Австрия». Облигации ОАО «ВМЗ»- первые долговые ценные бумаги предприятий ОМК, предназначенные для российских инвесторов. Открытое акционерное общество «ВМЗ» является правопреемником «Выксунского металлургического завода», одним из старейших центров, образованного в 1757 году.

ОАО «Выксунский металлургический завод» - Открытое Акционерное Общество, местонахождение: Россия, Нижегородская область, г.Выкса, ул.Братьев Баташевых,45.Общество имеет статус юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном законодательством РФ порядке. Общество вправе в установленном порядке открывать расчетные, текущие, депозитные и другие банковские счета (в том числе валютные) на территории РФ и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество вправе указывать свое фирменное наименование на любом иностранном языке и языках народов РФ. Общество вправе иметь необходимое количество круглых печатей для обеспечения деятельности своих обособленных подразделений. Порядок использования указанных печатей определяется внутренним документом Общества. Имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации. Общество имеет свой фирменный товарный знак, который регистрируется в установленном порядке.

В состав ОАО «ВМЗ» входят:

- подразделения металлургического комплекса: копровый цех, мартеновский цех, колесопрокатный цех, вило прокатный цех, цех пористого проката, чугунолитейный цех, трубоэлектросварочные цехи №№ 2, 3, 4, 5;

- подразделения, выпускающие товары народного потребления: цех металлоизделий, мебельный цех, мясомолочный цех, пекарня;

- вспомогательные подразделения: железнодорожный цех, автотранспортный цех, вальце - инструментальный цех, цех подготовки производства, цех контрольно-измерительных приборов и автоматики, центральная заводская лаборатория, центральная лаборатория автоматизации и механизации, центральная заводская лаборатория метрологии;

- ремонтные подразделения: ремонтно-механический цех, цех ремонта металлургического оборудования, ремонтно-монтажный цех, цех ремонта металлургических печей;

- комплекс энергетических подразделений, обеспечивающий предприятие энергоносителями, ремонтом оборудования, связью: электроремонтный цех, цех связи, теплосиловой цех, цех водоснабжения, цех электроснабжения, цех газоснабжения .

Доля завода на рынке крупнейших российских производителей трубной продукции составляет 20%, а железнодорожных колес она превышает 60%. Производственная мощность четырех трубных цехов составляет около 2300тыс. тонн труб в год. Трубное производство на ОАО "ВМЗ" представлено электросварными трубами различного назначения диаметром от 21 до 1020 мм с толщиной стенки от 1,5 до 32 мм. Трубы электросварные малого диаметра (диаметром 21-108 мм)

Принятое в международной практике название этих труб - муниципальные - характеризует сферу их применения. Это водо- и газопроводы, внутренние сети теплоснабжения, конструкции различного назначения. Производятся из углеродистых марок стали 1, 2, 3 КП и ПС, стали 10 и 20.Нефтегазопроводные трубы среднего диаметра 114-530 мм и толщиной стенки 4,5-10,7мм. Применяются для газонефтепроводов, нефтепродуктопроводов, технологических и промысловых трубопроводов 3 и 4 категории, в том числе применяемых в районах Сибири и Крайнего Севера, для теплотрасс. Трубы изготавливаются способом высокочастотной сварки из углеродистых и низколегированных марок стали категории прочности от К-34 до К-55. В процессе производства трубы проходят многоступенчатый неразрушающий контроль, механические и 100%-ные гидроиспытания Прямошовные магистральные трубы большого диаметра .Электросварные прямошовные трубы с одним продольным швом диаметром от 508 до 1020 мм и толщиной стенки от 7 до 32 мм изготавливаются из сталей класса прочности от К 38 до К60 для магистральных газопроводов и нефтепродуктопроводов на рабочее давление 100 атмосфер, в том числе в северном исполнении. Технология изготовления труб, производственное оборудование отвечают требованиям современного мирового уровня и разработаны с учетом использования новейших научно-технических достижений отечественного и зарубежного трубосварочного производства. Трубы ОАО "ВМЗ" полностью соответствуют требованиям российских и международных стандартов. Трубы аттестованы Американским нефтяным институтом по стандарту API 5L.В кооперации с другими заводами трубы поставляются с заводской антикоррозийной изоляцией. С конца 2000 года антикоррозийная изоляция выполняется непосредственно на заводе. Электросварные обсадные трубы. Цех по производству электросварных обсадных труб - единственное в СНГ производство такого рода. Электросварные обсадные трубы диаметром 146.1, 168.3, 219.1 и 244.5 мм с толщиной стенки 6.5-10.7 мм с резьбой "Батресс" изготавливаются двух трупп прочности С, Дс для строительства нефтяных скважин в обычных и осложненных геологических условиях. Электросварные обсадные трубы производства ОАО "ВМЗ" полностью соответствуют требованиям отечественных и международных стандартов.

Сталеплавильное производство на заводе представлено тремя мартеновскими печами емкостью 250 тонн каждая. Предприятие полностью обеспечивает слитками собственное производство железнодорожных колес и предлагает на продажу слитки блюминговые из кипящей стали. Годовой объем производства стали - до 500 тыс.тонн. Мартеновский цех специализируется на выпуске колесной стали по ГОСТ 10791-89 и блюминговой стали марок Ст1кп, Ст2кп, Ст3кп по ГОСТ 380-88.

Завод располагает крупнейшим в Европе комплексом по изготовлению цельнокатанных железнодорожных колес диаметром 700-1200мм с годовым объемом 530 тыс. шт. В технологии изготовления колес, в оборудовании колесопрокатного цеха воплощены новые технологические решения, с нашей точки зрения, самые прогрессивные по производительности, точности изготовления, надежности, уровню физико - механических свойств.

На ОАО «Выксунском металлургическом заводе» разработана и освоена промышленная технология получения проката из спеченных порошков в атмосфере водорода. Прокатка осуществляется за один проход с последующей прорезкой ленты на мерные длины. Пористый материал, полученный методом прокатки, предназначен для изготовления фильтров тонкой очистки масел и топлива, токоприемников, подшипников скольжения в узлах трения. Беспористый материал изготавливается методом дальнейшего уплотнения пористого проката с промежуточным отжигом. Применение проката из спеченного порошкового материала позволяет увеличить срок службы насосов, работающих на очищенных жидкостях, обеспечить большую эффективность химических процессов и улучшить качество выпускаемой продукции, создать возможность получения материалов с новыми химическими свойствами и большим экономическим эффектом.

ОАО «Выксунский металлургический завод» традиционно является крупным производителем товаров народного потребления. Вилопрокатный цех - действует с 30-х годов и по настоящее время является одним из крупнейших в мире производителем цельнокатанных вил. Потенциальная мощность этого цеха - 12 млн. шт. вил в год. В ассортимент продукции цеха входят свыше 40 наименований инструмента: вилы, грабли и мотыги различных размерных и функциональных исполнений, выполненные также в сборе с черенком. В цехе металлоизделий производится садово-огородный инструмент в наборах и по отдельности; топорики, а также ножи к почвообрабатывающим орудиям мотокультиваторов. Универсальное оборудование и технология данного цеха позволяют расширить ассортимент изделий, для чего проводится постоянная работа. Новым направлением в деятельности предприятия является производство корпусной и мягкой мебели.

Организационная структура ОАО «Выксунский металлургический завод»

Вице-президенту ЗАО "ОМК" - исполнительному директору ОАО "ВМЗ" подчиняется 12 дирекций:

Дирекция по импорту

Дирекция по производству

Техническая дирекция

Дирекция по капитальному строительству

Дирекция по персоналу

Дирекция по маркетингу и сбыту

Дирекция по стратегическому развитию

Дирекция по экономике и финансам

Дирекция по экономической безопасности

Дирекция по информационным технологиям

Дирекция по транспортной логистике

Дирекция по закупкам

Всего по состоянию на 01.01.2008 года на предприятии ОАО "ВМЗ" работает 14 600 человек.

Таблица 1.Действующие дирекции ОАО «ВМЗ»

Наименование подразделений	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие	Итого РСС и рабочие
	Факт на 01.01.2008 г
Дирекция по импорту	4	1	1		6
Дирекция по производству	489	232	36	5697	6454
Техническая дирекция	411	409	38	2476	3334
Дирекция по кап. строительству	36	101	17	3	157
Дирекция по персоналу	15	68	3	5	91
Дирекция по маркетингу и сбыту	32	77	9		118
Дирекция по инф. технологиям	26	107		68	201
Дирекция по закупкам	31	53	19	126	229
Дирекция по трансп. логистике	70	122	7	1059	1258
Дирекция по эконом. и финансам	33	160	10		203
Дирекция по стратег. Развитию	41	70	11	412	534
Дирекция по эконом. безопасности	25	21	16	293	355
ИТОГО:					14600

2.2. Структура системы управления Дирекция маркетинга и сбыта ОАО «ВМЗ».

Дирекция маркетинга и сбыта ОАО “ВМЗ” состоит из трех структурных подразделений, подчиненных директору по маркетингу и сбыту. Это:

1.управление сбыта

2.управление маркетинга

3. управление внешне -экономических связей.

В каждом из данных подразделений существует несколько отделов.

Управление сбыта состоит следующих подразделений:

-бюро планирования;

-бюро продаж;

-бюро реализации, которое, в свою очередь подразделяется на пять отделов: по реализации продукции ТЭСЦ-2, по реализации продукции ТЭСЦ-3, по реализации продукции ТЭСЦ-4, по реализации продукции ТЭСЦ-5 и, наконец, по реализации колес, слитков и продукции цеха пористого проката;

-бюро взаимозачетов;

-бюро договоров;

-транспортной группы.

Управление маркетинга состоит из следующих отделов:

-отдел информационно-аналитической работы;

-отдел перспективного маркетинга;

-отдел рекламы.

Управление внешнеэкономических связей состоит из двух отделов:

-отдела экспорта, включающего отдел контрактной работы, бюро сбыта, бюро таможенного оформления и бюро переводов;

-отдела импорта, состоящего из таможенной группы и финансовой группы.

Кроме этого, существуют еще финансово-информационный отдел и служба протокола, подчиненные непосредственно директору по маркетингу и сбыту. Структуру службы маркетинга можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1.

Рис. 1.Структура службы маркетинга ОАО “ВМЗ”.

Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, адаптивности, оперативности принятия решений, соответствующего организационного построения управленческих служб и периодической их реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются. Целевые группы отличаются большой гибкостью. Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечивается также регламентацией прав, обязанностей, компетенции отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии фирмы. Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по секторам и отделам препятствует реализации творческого подхода, чрезмерно концентрирует права принятия решений в высших эшелонах управленческого аппарата, удлиняет его процедуру.[21,С.214 ]

При организационном построении маркетинговых служб важно обеспечить прямую и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.

При прочих равных условиях, чем проще структура, чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее система управления и тем выше шансы на успех

В структуру организации в той или иной форме должен быть заложен товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыночной политики («маркетинг микс») должно быть сосредоточено в рамках отдельного оперативного подразделения.

Для предприятий при работе на рынке важен учет объема продаж. Если этот показатель незначителен, создавать специальные сложные и дорогостоящие маркетинговые подразделения нецелесообразно.[21,С.24 ]