Организация набора и подбора персонала

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по теме: «Организация набора и подбора персонала»

Дисциплина «Управление персоналом»

2009

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Система комплектования кадрами предприятия. Анализ ситуации на профессиональном рынке труда

1.2 Сущность и источники набора персонала. Основные вопросы анкетирования и собеседования при наборе кадров

1.3 Способы и методика проведения отбора персонала

1.4 Показатели эффективности процесса отбора кадров. Затраты на поиск и отбор персонала

1.5 Виды трудовых договоров, условия их заключения

1.6 Показатели, элементы и факторы трудовой адаптации. Роль управления адаптацией работников

2. Практическая часть

Заключение

Список литературы

Введение

Формирование кадрового состава - одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

Целью данной контрольной работы является исследование теоретических основ организации набора и подбора персонала. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

- изучение системы комплектования кадрами предприятия. Анализ ситуации на профессиональном рынке труда;

- определение сущности и источников набора персонала. Рассмотрение основных вопросов анкетирования и собеседования при наборе кадров;

- анализ способов и методик проведения отбора персонала;

- изучение показателей эффективности процесса отбора кадров. Определение затрат на поиск и отбор персонала;

- рассмотрение видов трудовых договоров и условий их заключения;

- анализ показателей, элементов и факторов трудовой адаптации. Оценка роли управления адаптацией работников.

1. Теоретическая часть

1.1 Система комплектования кадрами предприятия. Анализ ситуации на профессиональном рынке труда

Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2. каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - попытка светить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия да осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

· разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

· разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

· расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

· реализацию оценочных мероприятий;

· разработку программ развития персонала;

· оценку затрат на осуществление программ развития персонала.[3, с. 210-211].

На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он существен, прежде всего, для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат эго анализа - выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

· основных профессионально-возрастных группах;

· региональном рынке профессий;

· уровне оплаты труда по категориям;

· уровне занятости по категориям;

· учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

· демографической ситуации и демографическом прогнозе;

· национальных и культурных особенностях жителей региона. Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне сущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры - это недостаточность практических навыков, а с другой - большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

высший слой работников нефизического труда;

низший слой работников нефизического труда;

высший слой работников физического труда;

низший слой работников физического труда;

фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

· традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

· особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми, обрядами, климатическими условиями жизни и т.п.;

· свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

· средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

· средний возраст создания семьи;

· традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно). [3, с. 213-215].

1.2 Сущность и источники набора персонала. Основные вопросы анкетирования и собеседования при наборе кадров

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?»

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает: 1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах; 2) формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

определение основных источников поступления кандидатов;

выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; Интернет, профсоюзы и др.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу. [1, с. 139-140].

Процедура отбора персонала:

Кандидаты на занятие должности

Предварительная отборочная беседа

Заполнение бланка заявления и анкеты

Беседа по найму

Тесты по найму

Проверка рекомендаций и послужного списка

Медицинская комиссия

Принятие решения о приеме

Предварительная беседа - формальное знакомство с работником и знакомство работника с местом и работой.

Заполнение анкеты - анкета должна содержать минимум вопросов с возможностью любого ответа относительно склада ума, здоровья, профессиональных качествах, ситуациях в которых приходилось бывать. Выявляют: соответствие заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности, наличие ограничений иного рода, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут дать рекомендации.

Беседа по найму - бывают проводимые по схеме, слабо формализованные, проводимые не по схеме. [2, с. 3].

Например, вопросы могут касаться следующего.

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы кандидата мог описать его друг?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересны ми и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

16. Как кандидат представляет себе свое положение через пять лег?

17. На какую заработную плату рассчитывает кандидат?

18. Каковы слабые и сильные черты характера кандидата и др. [1, с. 144-145].

1.3 Способы и методика проведения отбора персонала

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. На каждом этапе последовательно отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала. [1, с. 159-160].

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в табл. 1).

Таблица 1 - Методы оценки и отбора персонала

Оцениваемые качества	Анализ анкетных данных	Психологи-ческое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалифика-ционное тестирование	Проверка отзывов	Собеседова-ние
Интеллект		++	++			+
Эрудиция	+		+	++		+
Профессиональные знания	+		+	++	+	+
Организаторские способности	+		++	+	+	+
Коммуникативные способности		+	++			++
Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
Здоровье и работоспособность	+		+		+	++
Внешний вид и манеры			+			++
Мотивация (готовность и заинтересованность)						++

Отбор кадров в организациях осуществляют менеджеры по персоналу. В их функции входят:

· выбор критериев отбора;

· утверждение критериев отбора;

· отборочная беседа;

· работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

· беседа по поводу принятия на работу;

· тестирование;

· окончательное решение при отборе. [1, с. 168, 170].

1.4 Показатели эффективности процесса отбора кадров. Затраты на поиск и отбор персонала.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (табл. 2):

Таблица 2

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов, (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
1. Лица, письменно обратившиеся в поисках работы
	35	6	58
2. Публикация объявлений	32	1	40
3. Различные агентства	14	2	32
4. Прямое распределение в колледжах
	8	2	13
5. Набор внутри компании	7	10	65
6. Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы
	2	6	57
7. Справочники-списки
ищущих работу	2	8	82

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель.

1.5 Виды трудовых договоров, условия их заключения

Правовое регулирование трудовых и связанных с ним отношений в России основывается на следующих составляющих:

1. частноправовом и соответственно индивидуально-договорном регулировании трудовых отношений, возникающих между работником и работодателем (трудовой договор) как первичными субъектами рынка труда;

2. социально-партнерском и соответственно коллективно-договорном регулировании тесно связанных с трудовыми коллективных отношений, возникающих между представителями работников и работодателями или их объединениями (коллективный договор) как вторичными субъектами рынка труда;

3. государственно-правовом регулировании трудовых отношений, связанных с установлением обязательных для повсеместного применения национальных стандартов труда, разрешением трудовых споров, государственным контролем и надзором за соблюдением законодательства о труде, установлением процедуры и пределов юридической ответственности.

В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 15) трудовые отношения - это отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Сторонами, как трудовых отношений, так и трудового договора являются работник и работодатель. Работник является физическим лицом, а работодатель - либо физическое лицо, либо юридическое (организация).

Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56 ТК РФ).

Коллективный договор - это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей (ст. 40 ТК РФ). Представителями работников зачастую являются профсоюзные организации и их председатели, а работодателя - руководитель организации или уполномоченные им лица. [4, с. 18-19].

Коллективные договоры не могут содержать условия, снижающие уровень прав и гарантий работников, установленный трудовым законодательством. Если такие условия включены в коллективный договор, то они не могут применяться (часть 2. ст. 9 ТК РФ). В договоре указываются гарантии работникам при реорганизации и ликвидации предприятия, а также способы контроля за исполнением договора и меры ответственности сторон.

Коллективный договор заключается на срок не более трех лет и вступает в силу со дня подписания его сторонами либо со дня, установленного коллективным договором. Стороны имеют право продлить действие коллективного договора на срок не более трех лет.

Действие коллективного договора распространяется на всех работников данной организации, ее филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений (ст. 43 ТК РФ).

Соглашение - правовой акт, устанавливающий общие принципы регулирования социально-трудовых отношений и связанных с ними экономических отношений, заключаемый между полномочными представителями работников и работодателей на федеральном, региональном, отраслевом (межотраслевом) и территориальном уровнях в пределах их компетенции (ст. 45 ТК РФ).

Генеральное соглашение носит общефедеральный характер и содержит главным образом общие принципы и положения о регулировании социально-трудовых и связанных с ними отношений, обязательства по разработке проектов новых законов, иных нормативных правовых актов федерального значения, по подготовке к ратификации конвенций Международной организации труда; МОТ), которые имеют важное значение в современных условиях.

Региональные соглашения решают вопросы, отнесенные к компетенции субъектов РФ.

Отраслевые (межотраслевые) соглашения в основном определяют условия труда работников отрасли (отраслей) с учетом имеющихся особенностей и возможностей.

Территориальные соглашения решают вопросы, связанные с регулированием трудовых отношений работников организаций, входящих в муниципальную систему.

Порядок и сроки разработки соглашений определяются, как правило, участниками коллективных переговоров, входящими в комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. Обычно ими принимается соответствующее положение. Содержание соглашений, уровень прав и гарантий, включаемых в них, зависят во многом от наличия необходимых финансовых ресурсов. Юридическую силу соглашению придает его подписание полномочными представителями сторон. Срок действия соглашения определяется, сторонами, но не может превышать трех лет. Стороны имеют право продлить действие соглашения на срок не более трех лет. [4, с. 21].

1.6 Показатели, элементы и факторы трудовой адаптации. Роль управления адаптацией работников

Адаптация работника - процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде.

Если предприятие крупное и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляемой службой управления персоналом, происходит ознакомление новичка с предприятием, его политикой, условиями труда, об отношениях с профсоюзами, о решении бытовых проблем, об охране труда и технике безопасности и т.д.

При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель представляет его коллективу (рассказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе. В результате каждый новичок должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, кое поведение считается неприемлемым и т.д.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности - профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация - это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо обратное - адаптация работы к человеку. Она предполагает: организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры предприятия (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новичку должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение. Специалист по управлению персоналом должен способствовать успешной адаптации, так как она, как правило, совпадает с периодом испытательного срока работника. [4, с. 55-56].

Особо следует обговорить роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка. Именно руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себе те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для конкретной организации. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения. Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций, с которыми столкнулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять специфику своей организации. [3, с. 237].

2. Практическая часть

1. Среднесписочная численность на предприятии 2600 чел. В течение года принято 480 чел., выбыло в связи с уходом на пенсию, в Армию и на учебу - 140 чел., по собственному желанию - 325 чел., уволено за нарушения трудовой дисциплины - 25 чел. Определить коэффициенты оборота по приему и увольнению, коэффициент текучести кадров и коэффициент стабильности.

Дано:

Ч_сп - 2600 чел.

Ч_пр. - 480 чел.

Ч_{ув. по соб. желанию} - 325 чел.

Ч_{ув. за наруш.} - 25 чел.

Ч_{ув. др.прич.} - 140 чел.

К_об.пр -? К_об.ув -? К_тек. -? К_стаб. - ?

Решение:

Ответ: Коэффициенты оборота по приему и увольнению равны 18% и 19%, коэффициент текучести кадров и коэффициент стабильности равны 13% и 96%.

2. Трудоемкость станочных работ составляет 250000 нормо-часов, годовой фонд рабочего времени одного рабочего - 1760 час., плановый коэффициент выполнения норм - 1,3. Определить плановое количество станочников.

Решение:

Базовая потребность предприятия в кадрах (Ч) определяется по формуле.

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

· рабочие-сдельщики (с учётом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

· рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

· ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

· обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

· руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). [4, с. 48].

В данной задаче расчеты производятся по категории рабочие-сдельщики.

Ответ: Плановое количество станочников равно 109.

Заключение

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов определения требований к кандидату, привлечения кандидатов, отбора кандидатов, приема на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие, как сотрудников отдела человеческих ресурсов, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом. [6, с. 118].

Список литературы

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с. - (Высшее образование).

2. Лекция по дисциплине «Управление персоналом» на тему: «Управление персоналом»/Составитель - к.э.н., доцент региональной кафедры Менеджмента и маркетинга Н.А. Торгашова.

3. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, У67 БЛ. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

4. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 159 с.

5. Трудовой кодекс РФ/ СПС «Гарант».

6. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Статегическое управление персоналом в эпоху Интернета.- Изд. 6-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» 2002. - 336 с.