Управление развитием бизнеса на примере ОАО "Металлургического завода им. А.К. Серова"

Аудит системы менеджмента качества.

Аудиторы немецкого общества технического надзора «Тюф Серт» в ноябре 2005 года проведёт текущего года проведут надзорный аудит Системы менеджмента качества, действующей в ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова».

Металлургический завод им. А.К. Серова намерен подтвердить соответствие Системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000.

Как сообщалось ранее, по решению сертификационного органа «Тюф Серт» в феврале 2004 года металлургическому заводу им. А.К. Серова был выдан соответствующий сертификат. Срок действия данного документа - до 12 декабря 2006 года (см. приложение) с обязательным ежегодным проведением надзорного аудита сертификационным органом.

Настоящим сертификатом удостоверяется, что предприятие внедрило и применяет Систему менеджмента качествав следующих областях: производство чугуна передельного и литейного, слитков стальных из углеродистых и легированных марок сталей, проката сортового горячекатаного из углеродистых и легированных марок сталей, передельной заготовки, проката калиброванного холоднотянутого, обточенного и полированного из углеродистых и легированных марок сталей.

По словам главного специалиста завода по сертификации и аудиту Александра Серебрякова, сертификат Системы менеджмента качества - убедительное доказательство потребителям продукции серовских металлургов, что действующая на предприятии Система менеджмента качества обеспечивает эффективную организацию управления всеми производственными процессами завода, гарантирует выпуск качественной металлопродукции.

Это достигается постоянным совершенствованием Системы менеджмента качества предприятия и включает в себя выполнение принятой программы обучения персонала, проведение внутренних аудитов процессов и подразделений, пересмотр и внесение изменений в документацию Системы менеджмента качества, выполнение корректирующих и предупреждающих действий по результатам аудитов.

Сегодня предприятия автопрома внедряют Систему качества, соответствующую международному стандарту ИСО/ТУ 16949:2002. Он включает дополнительные к ИСО 9001 требования автомобилестроителей, требует разработки новых документов СМК, пересмотра существующих и обучения всего персонала. Учитывая, что предприятия автопрома являются одним из основных потребителей продукции завода, на предприятии разработана Программа внедрения требований и подготовки Системы менеджмента качества к сертификации по МС ИСО/ТУ 16949:2002.

Один из первых этапов программы - изучение требований ИСО/ТУ 16496 руководителями высшего и среднего звена предприятия - проведен 8 - 12 августа.

2.2 Организационная структура предприятия

Укрупненная организационная структура управления ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» разбита на несколько секторов управления: совет директоров, дирекция завода (рис.7), управление производством (рис.8), управления главного механика (рис.9) и главного энергетика (рис.10).

Сведения о структуре и компетенции органов управления.

Общее собрание акционеров.

Компетенция органа:

К компетенции Общего собрания акционеров относятся:

1) внесение изменений и дополнений в Устав Общества, утверждение Устава Общества в новой редакции,

2) реорганизация Общества;

3) добровольная ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

4) избрание членов Совета Директоров и досрочное прекращение их полномочий;

5) определение предельного размера объявленных акций;

6) увеличение Уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

7) уменьшение Уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций. приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций:

8) назначение директора, досрочное прекращение его полномочий:

9) избрание членов ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение ее полномочий.

10) утверждение аудитора Общества;

11) утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков Общества, распределение его прибылей и убытков;

12) принятие решения о неприменении преимущественного права Акционера на приобретение акций Общества или ценных бумаг, конвертируемых в акции, предусмотренного статьей 40 Федерального закона "Об акционерных Обществах"

13) порядок ведения Общего Собрания;

14) образование счетной комиссии;

15) определение формы сообщения Обществом материалов (информации) Акционерам, в том числе определение органа печати в случае сообщения в форме опубликования;

16) дробление и консолидация акций;

17) заключение сделок в случаях, предусмотренных ст. 83 Федерального Закона "Об акционерных Обществах"; 18) совершение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Обществом имущества в случаях, предусмотренных ст. 79 Федерального закона "Об акционерных Обществах";19) принятие решений по иным вопросам, отнесенным законодательством к компетенции Общего Собрания. Вопросы отнесенные к исключительной компетенции Общего собрания акционеров не могут быть переданы на решение Совету Директоров Общества, Общее собраний акционеров не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам, не отнесенным к его компетенции Федеральным законом "Об акционерных Обществах".

Совет директоров (наблюдательный совет)

К исключительной компетенции Совета Директоров относится решение следующих вопросов:1) определение приоритетных направлений деятельности Общества, рассмотрение годовых и перспективных, планов деятельности Общества;

2) созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров, за исключением случаев, предусмотренных пунктом "б" статьи 55 Федерального Закона "Об акционерных Обществах";

3) утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;

4) определение даты составления списка Акционеров, имеющих право на участие в Общем Собрании, и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета Директоров в соответствии с законодательством и связанные с подготовкой и проведением Общего собрания акционеров;

5) вынесение на решение Общего собрания акционеров вопросов, предусмотренных подпунктами 2, 12,15-18 и 10.14 настоящего Устава (см.Приложение),

6) размещение Обществом облигаций и иных ценных бумаг;

7) определение рыночной стоимости имущества Общества в соответствии со ст. 77 Федерального Закона "Об акционерных Обществах";

8) приобретение Обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных Обществах";

9) заключение договора с Генеральным Директором Общества, установление размеров выплачиваемых Генеральному Директору Общества вознаграждений и компенсаций;

10) рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионном комиссии Общества вознаграждений, компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора11} рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

12) использование резервного и иных фондов Общества;

13) утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельности органов управленияОбщества; 14) создание филиалов и открытие представительств Общества;

15) принятие решения об участии Общества в других организациях, в том числе холдинговых компаниях финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций;

16) заключение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Обществом имущества в случаях, предусмотренных главой Х Федерального Закона "Об акционерных Обществах";17) заключение сделок, предусмотренных главой XI Федерального Закона "Об акционерных Обществах";18) рекомендация Общему собранию акционеров Общества кандидатуры аудитора

19) приобретение и выкуп Обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных Обществах";

20) иные вопросы, решение которых отнесено действующим законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом к компетенции Совета Директоров.

Исполнительный орган

К компетенции единоличного исполнительного органа Общества относятся вопросы руководства текущей деятельностью Общества:

1) действие без доверенности от имени Общества, в том числе представление его интересов, совершение сделок от имени Общества (за исключением сделок, которые в соответствии с законом и Уставом Общества должны быть одобрены общим собранием акционеров или Советом директоров Общества);

2) издание приказов и дача указаний, обязательных для исполнения всеми работниками Общества;

3) утверждение штатного расписания Общества, филиалов Общества;

4) прием на работу и увольнение работников Общества в установленном порядке, применение к работникам мер поощрения и наложение взысканий;

5) утверждение положений о структурных подразделениях Общества (в том числе о представительствах и филиалах Общества);

6) выдача доверенностей (в том числе с правом передоверия) на право представления интересов Общества и совершения сделок от имени Общества;

7) принятие решения о привлечении к ответственности (дисциплинарной, материальной) работников Общества;

8) принятие решений о командировании работников Общества;

9) утверждение должностных инструкций работников Общества;

10) утверждение в рамках штатного расписания должностных окладов работников аппарата Общества;

11) разработка состава и объема сведений, составляющих коммерческую тайну, и представление его на утверждение Совету директоров Общества;

12) осуществление других функций по решению общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Решения единоличного исполнительного органа Общества по вопросам его компетенции оформляются в виде приказов, распоряжений или указаний.Информация о лицах, входящих в состав органов управления эмитента.

Совет директоров (наблюдательный совет).

Председатель: Дегтярев Сергей Анатольевич

Год рождения: 1954

Образование: высшее

Должности за последние 5 лет:

Период: 1999 - 2002

Организация: ОАО "Уральская горно-металлургическая компания"

Должность: главный бухгалтер

Период: 2002 - наст. время

Организация: ООО "УГМК-Холдинг"

Должность: главный бухгалтер

Доля в уставном капитале эмитента: доли не имеет

Доли в дочерних/зависимых обществах эмитента:

долей не имеет

Характер родственных связей: нет

Члены Совета директоров:

Ерыпалов Сергей Евгеньевич

Год рождения: 1962

Образование: высшее

Должности за последние 5 лет:

Период: 1999 - 2002

Организация: ОАО "УГМК"

Должность: директор по строительству и реконструкции

Период: 2002 - наст. время

Организация: ООО "УГМК-Холдинг"

Должность: директор по строительству и реконструкции

Доля в уставном капитале эмитента: доли не имеет

Доли в дочерних/зависимых обществах эмитента:

долей не имеет

Плеханов Константин Анатольевич

Год рождения: 1960

Образование: высшее

Должности за последние 5 лет:

Период: 1999 - 2002

Организация: ОАО "Уральская горно-металлургическая компания"

Должность: технический директор

Период: 2002 - наст. время

Организация: ООО "УГМК-Холдинг"

Должность: технический директор

Доля в уставном капитале эмитента: доли не имеет

Доли в дочерних/зависимых обществах эмитента:

долей не имеет

Характер родственных связей: нет

Полянский Александр Михайлович

Год рождения: 1964

Образование: высшее

Должности за последние 5 лет:

Период: 2000 - 2001

Организация: ОАО "Кировский завод по обработке цветных металлов"

Должность: генеральный директор

Период: 2001 - наст. время

Организация: ОАО "Металлургический завод им.А.К.Серова"

Должность: генеральный директор

Доля в уставном капитале эмитента: доли не имеет

Доли в дочерних/зависимых обществах эмитента:

долей не имеет

Характер родственных связей: нет

Барашев Хайсматулла

Год рождения: 1948

Образование: высшее

Должности за последние 5 лет:

Период: 2001 - 2002

Организация: ОАО "УГМК"

Должность: заместитель главного бухгалтера

Период: 2002 - наст. время

Организация: ООО "УГМК-Холдинг"

Должность: заместитель главного бухгалтера- начальник контрольно-ревизионного управления

Доля в уставном капитале эмитента: доли не имеет

Доли в дочерних/зависимых обществах эмитента:

долей не имеет

Характер родственных связей: нет

Мелюхов Олег Федорович

Год рождения: 1953

Образование: высшее

Должности за последние 5 лет:

Период: 2001 - 2002

Организация: ООО "УГМК"

Должность: директор по корпоративным отношениям и спецпроектам

Период: 2002 - наст. время

Организация: ООО "УГМК-Холдинг"

Должность: директор по корпоративным отношениям и спецпроектам

Доля в уставном капитале эмитента: доли не имеет

Доли в дочерних/зависимых обществах эмитента:

долей не имеет

Характер родственных связей: нет

Батршин Альберт Рафаилевич

Год рождения: 1974

Образование: высшее

Должности за последние 5 лет:

Период: 2000 - 2001

Организация: ОАО "Уралэлектромедь"

Должность: заместитель начальника отдела ценных бумаг

Период: 2001 - 2004

Организация: ОАО "Уральская горно-металлургическая компания"

Должность: начальник отдела по работе с гос.органами

Период: 2004 - наст. время

Организация: ОАО " Уральская горно-металлургическая компания "

Должность: начальник управления корпоративных отношений

Доля в уставном капитале эмитента: доли не имеет

Доли в дочерних/зависимых обществах эмитента:

долей не имеет

Характер родственных связей: нет

Исполнительный орган.

Полномочия переданы управляющей организации .

Наименование: ООО «УГМК-Холдинг»

Место нахождения: Свердловская обл., г.Верхняя Пышма

Почтовый адрес: 624091 Свердловская обл., г.Верхняя Пышма, ул.Ленина,1

Дата и номер договора: 47/0100-2 от 4 января 2003г.

Совет директоров - не предусмотрен

Генеральный директор:

ФИО: Козицын Андрей Анатольевич

Год рождения: 1960

Образование: высшее

Должности за последние 5 лет:

Период: 2000 - наст. время

Организация: ООО "УГМК-Холдинг"

Должность: генеральный директор



Рис.7

Рис.8



Рис.9

Рис.10

2.3 Система управления персоналом

Работу персонала на предприятии курирует заместитель директора по персоналу Якимов А.Н. В его обязанности входит:

Ш возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;

Ш принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;

Ш проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создание системы непрерывной подготовки персонала;

Ш организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

Найм работников производит Отдел по организации и подготовке персонала во главе начальником ООТ и ПП Афониной Л.К. и осуществляется с помощью объявлений в средствах массовой информации и посредством Центра занятости населения. Решение о найме работника исходит от начальника отдела, и после утверждения штатной единицы директором, кадровик ищет подходящую кандидатуру. После утверждения кандидатуры, сотруднику устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.

Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

На предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды ценные подарки по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - завод».

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

Систему стимулирования труда формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные. В таблице №2 представлена система стимулирования, применяемая на ОАО «Металлургический завод им.А.К.Серова».

Табл.2

Стимулирование
Материальное	Моральное
-заработная плата	- информирование о том, что происходит в компании
- премии	- отслеживание и учет потребностей персонала, их динамика
- бонусы	- согласование целей персонала с целями предприятия
- участие в прибыли	- планирование карьеры сотрудников
- льготы и дотации	- предоставление работы (интересной, творческой, сложной и т.д.)
- обучение персонала	- оценка и поощрение хорошо выполненной работы
- подарки	- делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников
- социальные программы	- персональное внимание (прямое/косвенное)
- машины (служебные)	-профессиональное развитие/карьерный рост/внедолжностная карьера
- сертификация сотрудников	- имидж компании (престиж)
	- корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения и т.д.

В ОАО «Металлургический завод им.А.К.Серова» руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

В результате исследования организации и планирования труда в отделе и на предприятии в целом, для улучшения работы и большего удовлетворения от нее служащих, было разработано три варианта перестройки работы:

1. Чередование работ: ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от детализированной работы. Сегодня дело обстоит так, что если сотрудник, например, работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянная работа утомляет и расслабляет.

2. Расширение работы: работу расширяют, чтобы дать служащему больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы.

3. Обогащение работы: обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

Одним из важных пунктов в мотивации сотрудников является стабильность компании. Во время кризиса 1998 г. на ОАО «Металлургический завод им.А.К.Серова» никого не уволили: сотрудники работали за те же деньги, но с меньшей нагрузкой. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на предприятие, которое поддержало их в трудную минуту.

Высокие требования предъявляются руководством завода к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.

Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет корректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Так образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.

Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.

2.4 Информационная структура управления

Информатизация кадровой работы в значительной степени влияет на качество управления, особенно в условиях изменения организационной структуры предприятия, при создании новых подразделений, изменении штатного расписания и функциональных обязанностей сотрудников и менеджеров предприятия.

Одним из основных преимуществ информационных технологий является обеспечение оперативности, полноты и достоверности информации, необходимой для принятия кадровых решений. Получить такую информацию теоретически можно без использования компьютера и специализированной информационной системы, однако для выполнения такой работы неизбежно потребуются большие трудовые затраты (отвлечение работников от других задач) и значительное время (снижение оперативности). При этом возможны случайные (или даже намеренные) ошибки и неточности.

Другое преимущество заключается в том, что внедрение кадровой информационной системы предполагает упорядочение структуры управления персоналом, создание реальной организационной структуры предприятия. Иногда такая работа приносит даже больший экономический эффект, чем дальнейшее использование информационной системы.

Следующий важный момент в расширении возможностей по обработке информации о сотрудниках. Автоматизированная система позволяет получать по запросу разнообразные статистические и иные отчеты (например, о лицах с высшим образованием, о работающих на предприятии свыше трех лет, о военнообязанных и т.д.) за считанные минуты. Для ручной подготовки таких данных на крупных предприятиях могут потребоваться дни или даже недели. При этом информация в продвинутых системах может предоставляться в разных формах (таблицы, диаграммы, графики и т.д.) и снабжаться необходимыми комментариями.

На обычном предприятии информацию по персоналу чаще всего используют отдел кадров, отдел труда и заработной платы и расчетный отдел бухгалтерии. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий (по сути, это бизнес-процесс). Например, замещение вакантной должности может быть представлено как бизнес-процесс: образование вакансии

- поиск кандидатур - получение данных о кандидатах (резюме, анкета, интервью и т.д.) - обработка данных - отсев негодных кандидатур - повторный поиск кандидатур и обработка данных

- уточнение информации по реальным кандидатам - принятие решения (выбор кандидата) - прием/перевод сотрудника на вакантную должность - оформление трудового договора. Без информационной системы эффективно управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов практически невозможно.

Однако круг лиц, которые в ряде случаев в той или иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу, гораздо шире. Это владельцы (для коммерческих структур) и руководители предприятия, менеджеры всех звеньев, сотрудники службы безопасности, инвесторы, аудиторы и др. Именно поэтому кадровый модуль в корпоративной информационной системе (КИС), согласованный по структуре и формату данных с другими функциональными подсистемами, представляется более предпочтительным, чем локальная кадровая система. С одной стороны, КИС существенно расширяет число лиц, которые могут воспользоваться информацией по персоналу прямо со своего компьютера, а с другой - контроль и разграничение доступа гарантируют от превышения полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую подсистему. В принципе, возможен и постепенный переход от кадровой системы к корпоративной в случае первичного приобретения кадровых модулей КИС, а потом, по мере необходимости, и других подсистем.

Следует отметить ряд важных задач управления персоналом, которые позволяет успешно решать КИС: разработка кадровой политики в аспекте четкого определения организационной структуры предприятия и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале (в том числе по отдельным должностям, специальностям и т.д.), отбор и расстановка персонала в соответствии с избранной организационной структурой, контроль труда и жизни персонала (качество работы, перемещения, изменения форм и методов оплаты труда, отпуска, семейное положение, проживание и др.), планирование и контроль повышения квалификации сотрудников.

Практический опыт показывает, что любой крупный проект по информатизации связан со значительными преобразованиями в структуре управления предприятием. Это объективный процесс, часто весьма болезненный, но совершенно необходимый для успеха дела. Не является исключением и автоматизация кадровой работы, требующая, как правило, совместных и согласованных между собой усилий сразу нескольких подразделений: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, расчетного отдела бухгалтерии и т.д.

При объединении деятельности подразделений части выявляется несогласованность технологий работы. Так, в условиях традиционной неавтоматизированной или локально автоматизированной работы ответственность за правильность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее расчет, т.е. на бухгалтера, который всегда может перепроверить бумажные документы, приходящие к нему из отдела кадров. В системе бухгалтер работает с уже предоставленными ему данными, не осуществляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности. Кадровая служба в этих условиях может действовать недостаточно ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах.

Другой пример - оформление документов задним числом как следствие противоречия между временными горизонтами работы отдела кадров и расчетного отдела бухгалтерии. Специфика работы отдела кадров такова, что данные в базу попадают в режиме сразу при изменении ситуации на предприятии (кто-то пришел, кто-то перевелся в другое подразделение и т.д). Для расчета заработной платы требуется определенная отсрочка: обороты по заработной плате за предыдущий месяц формируются в начале следующего, и расчетчику до тех пор, пока месяц по бухгалтерии не закрыт, не нужно учитывать эти изменения, а база данных общая. Это в большей степени технологическая проблема.

Информационное обеспечение систем управления

Современная динамика совершения деловых операций требует инструмента позволяющего постоянно «держать руку на пульсе» финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в любой момент получать полную отчетность обо всех ее аспектах. На предприятии ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» для этих целей используется «Комплексная система автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности «Парус». Эта система устанавливалась с учетом интересов всех подразделений предприятия прежде всего в интересах руководства, планово-экономических служб, отдела продаж, бухгалтерии, службы управления персоналом. Удовлетворение потребностей этих групп пользователей стало возможно только при комплексном подходе к построению информационной системы.

Данный подход позволил:

Ш обеспечить полноценный поток данных между различными отделами и службами;

Ш снять противоречия возникающие при решении задач находящихся на пересечении интересов различных служб;

Ш легко и просто получать любую оперативную и отчетную информацию по всему набору данных.

Взаимосвязанные модули этой системы охватывают все основные процессы управления - от учета финансовых и материальных средств до управления производством, закупками и реализации продукции. Информация вводится в систему и становится доступной любому нуждающемуся в ней сотруднику (если он имеет право на получение этой информации).

Так же система позволила повысить управляемость фирмой. Благодаря встроенной системе электронного документооборота ускоряется процесс согласований и принятия решений. Всегда можно точно узнать кто, когда и при каких обстоятельствах принял (или не принял) то или иное решение. Развитая аналитика позволяет выяснить, какие подразделения сработали хорошо, а какие - не очень, операции с какими товарами принесли прибыль, а с какими убытки и т.д.

Эта программа позволяет оформлять платежные документы, договора и накладные, вести учет средств по счетам и товаров на складах, позволяет рассчитать зарплату и готовить балансовый отчет.

2.5 Анализ финансо-экономического состояния и стратегического планирования предприятия

В данном пункте собрана информация о показателях финансово-экономической деятельности завода, его обязательства (кредиторская задолженность, обязательства из обеспечения, предоставленного третьим лицам), основная хозяйственная деятельность, основные виды продукции, сырьё и поставщики, ситуация на рынках сбыта, стратегические планы, дочерние хозяйственные общества, состав и структура основных средств, информация о планах приобретения, замене и выбытию основных средств, прибыли и убытки. Также проанализирована тенденция развития деятельности предприятия, обозначена дебиторская задолженность. Все данные предоставлены за последние годы.

Табл.3 Показатели финансово-экономической деятельности эмитента

Наименование	2 кв. 2005г.
Стоимость чистых активов эмитента, тыс. руб.	1764084
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %	1,81
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам,%	1,3
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, руб	0,98
Уровень просроченной задолженности,%	0,02
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	4,29
Доля дивидендов в прибыли	-
Производительность труда, тыс.руб./чел.	425,2
Амортизация к объему выручки,	1,21

Обязательства.

Кредиторская задолженность.

Табл.4

Наименование кредиторской задолженности	Срок наступления платежа
	До одного года	Свыше одного года
Кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками, тыс. руб.	699126	-
В том числе просроченная, тыс. руб	54701	-
Кредиторская задолженность перед персоналом, тыс. руб.	5362	-
В том числе просроченная, тыс. руб.	-	-
Кредиторская задолженность перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами, тыс. руб.	232500	36990
В том числе просроченная, тыс. руб.	-	-
Кредиты, тыс. руб.	478784	540696
В том числе просроченные, тыс. руб.	-	-
Займы всего, тыс. руб.	-	-
В том числе просроченные, тыс. руб.	-	-
В том числе облигационные займы, тыс. руб.	-	-
В том числе просроченные облигационные займы, тыс. руб.	-	-
Прочая кредиторская задолженность	341446	120480
В том числе просроченная, тыс. руб.	-	-
ИТОГО, тыс. руб.	1757218	698066
В том числе итого просроченная, тыс. руб.	54701	-

Кредитная история.

Заполняется при условии, если сумма основного долга по кредитному договору составляет 10% и более стоимости чистых активов.

Табл.5

Наименование обязательства	Наименование кредитора	Сумма основного долга, руб.	Наличие просрочки исполнения обязательств в част и выплаты суммы основного долга или установленных процентов, срок просрочки, дней
Кредитный договор	Уральский банк СБ РФ	200 000 000	-

Обязательства из обеспечения, предоставленного третьим лицам.

Общая сумма обязательств из предоставленного обеспечения (залога, поручительства) за отчетный период 375275 тыс. руб.

Основная хозяйственная деятельность.

Доход от основной деятельности за квартал, предшествующий отчетному 335669 тыс. руб.

Доход от основной деятельности за отчетный квартал 258944 тыс. руб.

Изменение размера дохода от основной деятельности по сравнению с предыдущим отчетным периодом 76725 тыс. руб.

Причины изменения доходов на 10% и более по сравнению с предыдущим кварталом:

Проведение капитальных ремонтов станов в крупносортном и сортопрокатном цехах; начисление годового налога на землю.

Доля дохода от основной деятельности в общих доходах за отчетный квартал 1,47

Сезонный характер основной деятельности: (время года) НЕТ.

Основные виды продукции (работ, услуг).

Виды продукции (работ, услуг):

Табл.6

Наименование показателя	отчетный период, 2 кв. 2005г.
	прокат	Калиброванная сталь
Объем выручки от продажи продукции, т. руб.	1318484	426143
Доля от общего объема выручки, %	72,7	23,5

Табл.7 Структура затрат:

Наименование статьи затрат	Отчетный период, %, 2 кв. 2005г.
Сырье и материалы	42,2
Приобретенные комплектующие изделия, полуфабрикаты	-
Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями	4,7
Топливо	31,6
Энергия	1,8
Затраты на оплату труда	14,5
Проценты по кредитам	-
Арендная плата	0,2
Отчисления на социальные нужды	3,8
Амортизация основных средств	1,3
Налоги, включаемые в себестоимость продукции	2,5
Прочие затраты	-2,6
Итого: затраты на производство и продажу продукции (себестоимость)	100,00
Справочно:Выручка от продажи товарной продукции, тыс.руб.	1794706
Справочно: Выручка от продажи товаров, продукции, работ и услуг, тыс. руб.	1812827

Сырье и поставщики.

Сведения об основных закупках сырья 2 кв. 2005года :

Табл.8

№№ пп	Наименование сырья	Поставщик	Объем закупки в стоимостном выражении, руб.
1	Концентрат ж/р	ОАО «Богословское РУ»	99179839,24
2	Известняк	ООО «РосПромТорг»	1499082,00
3	Известняк	ООО «Уральская трубная компания»	1927661,00
4	Кокс	ЗАО «Торговый дом «УГМК»	562943812,00
5	Мазут	ООО «УГМК-Холдинг»	27629182,00
6	Дизельное топливо	ООО «УГМК-Холдинг»	14908300,00
7	Уголь	ООО «Горностроительный Холдинг»	2662346,00
8	Уголь	ООО «Сатурн»	2662346,00
9	Металлолом	ООО «Энергокомплект»	184522280,00
10	Огнеупоры	ООО «ТД «Магнезит»	18642968,21
11	Ферросплавы	ОАО «СЗФ»	41911264,00
12	Окалина	ОАО «ПНТЗ»	115881398,00
13	Бензин	ООО «Свердловскнефтепродукт»	1958926,00

Табл.9 Рынки сбыта продукции эмитента

Рынок сбыта	Отчетный период 2 кв. 2005г.
Калиброванный прокат из конструкционной стали	15207
Сортовой горячекатанный прокат	75169
Трубная заготовка	7277

Планы будущей деятельности.

Разработана «Программа развития, реконструкции и технического перевооружения завода».

В соответствии с Программой в 2004 году проводилась реализация 2 этапа реконструкции: ПИР и строительство пускового комплекса ДСП-80 (с капитальными затратами 300 млн. руб.), также приобретение оборудования ДСП-80 (в сумме 599,8 тыс. руб.). Установка электродуговой сталеплавильной печи позволит улучшить ритмичность работы цеха, повысить производительность и даст возможность перейти к дальнейшей реконструкции. Окупаемость 2 этапа реконструкции - 4,8 лет.

Дочерние и зависимые хозяйственные общества эмитента.

Табл.10

Наименование дочернего или зависимого общества	Место нахождения	основания признания (доля участия в УК)	размер доли участия эмитента в уставном капитале общества	размер доли участия дочернего (зав-ого) в уставном капитале эмитента	вид деятельности
ООО «Серовская телерадиокомпания»	Свердловская обл. г. Серов	100%	100%	-	Изготовление и распространение видео-аудио-радио-фото-кино-подукции путем трансляции
ООО «Металлургсервис»	Свердловская обл. г. Серов	100%	100%	-	Торгово-закупочная деятельность, изготовление продукции и полуфабрикатов собственного производства
ООО «Сталь-ЛИТ»	Свердловская обл. г. Серов	100%	100%	-	Защита жизни и здоровья граждан, охрана имущества
ООО «Дворец культуры металлургов»	Свердловская обл. г. Серов	25%	25%	-	Организация центров досуга и проведение концерно-зрелищных мероприятий
ООО «Гостиничный комплекс «Надеждинский»	Свердловская обл., г.Серов, ул.Л.Толстого, 18	100%	100%	-	Гостиничные услуги, организация общественного питания
ООО «Культурно-оздоровительный центр»	Свердловская обл. г. Серов	25%	25%	-	Спортивнооздоровительная деятельность
ООО «Радио «Селекшн»	Свердловская обл., г. Серов	100%	100%		Радиовещание
ООО «Серовский завод «ЖБИ»	Свердловская обл., г. Серов, ул.Агломератчиков,1	100%	100 %		Производственная и хоз. деятельность, получение прибыли
ООО «Ресторан Надеждинский»	Свердловская обл., г.Серов, ул.Л.Толстого, 18	25%	25%	-	Организация общественного питания.
ООО «СОРТСТАЛЬ»	Г. Москва, шоссе Энтузиастов, д.21, стр.1	100%	100%		Оптовая торговля черными металлами

Состав, структура и стоимость основных средств эмитента, информация о планах по приобретению, замене, выбытию основных средств, а также обо всех фактах обременения основных средств эмитента.

Табл.11 Основные средства (тыс. руб.)

ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА	Первонач. (восстановительная) стоимость	Остаточная (за вычетом амортизации) стоимость до проведения переоценки	Дата проведения переоценки	Полная стоимость после проведения переоценки	Остаточная (за вычетом амортизации) стоимость после проведения переоценки
Земельные участки и объекты природопользования	16752	16752	-	-
Здания	796889	471514	-	-	-
Сооружения	180909	42875	-	-
Машины и оборудование	759188	401459	-	-	-
Транспортные средства	127417	63656	-		-
Производственный и хозяйственный инвентарь	20801	11355	-	-	-
Рабочий скот			-	-	-
Продуктивный скот				-	-
Многолетние насаждения			-	-	-
Другие виды основных средств	86134	26577	-	-	-
Итого (сумма строк 360 - 369)	1988090	1034188	-	-	-
в том числе:производственные	1865488	956273	-	-	-
непроизводственные	122602	77915	-	-	-
ИТОГО	1988090	1034188	-	-	-

Табл.12 Сведения о финансово-хозяйственной деятельности эмитента.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности эмитента.

Прибыль и убытки

Наименование показателя	2 квартал 2005г.
Выручка, тыс. руб.	1812827
Валовая прибыль, тыс. руб.	432372
Чистая прибыль, тыс. руб.	133555
Рентабельность собственного капитала,%	31,5
Рентабельность активов,%	13,6
Коэффициент чистой прибыли, %	7,37
Рентабельность продукции (продаж),%	14,3
Оборачиваемость капитала	0,817
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, руб.	-
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	-

Факторы, оказавшие влияние на изменение размера выручки от продажи эмитентом товаров, продукции, работ и услуг и прибыли (убытков) эмитента от основной деятельности.

Увеличение выручки от продаж во втором квартале по сравнению с 1 кварталом 2005г. произошло за счет:

Изменения сортамента - 45,1%

Рост цен на продукцию - 54,9%

Табл.13 Ликвидность эмитента.

Наименование показателя	На 01.07.05.
Собственные оборотные средства, руб.	403328
Индекс постоянного актива	1,17
Коэффициент текущей ликвидности	1,23
Коэффициент быстрой ликвидности	0,90
Коэффициент автономии собственных средств	0,42

Размер и структура капитала и оборотных средств

Размер и структура капитала и оборотных средств

1.размер уставного капитала: 262 тыс.руб.

2.общая стоимость акций эмитента, выкупленных эмитентом для последующей перепродажи (передачи): нет

3.доля вышеназванных акций от размещенных акций эмитента: 0

4.размер резервного капитала эмитента, формируемого за счет отчислений из прибыли эмите6нта: 0

5.размер добавочного капитала эмитента, отражающий прирост стоимости чистых активов, выявляемый по результатам переоценки, а также сумму разницы между продажной ценой и номинальной стоимостью акций общества за счет продажи акций по цене, превышающей номинальную стоимость: 410380

6.размер нераспределенной чистой прибыли эмитента: 1353442 тыс. руб.

7. размер средств целевого финансирования: 0

8.общая сумма капитала: 1764084 тыс. руб.

Анализ тенденций развития в сфере основной деятельности.

В последние два десятилетия в мировой металлургии идет технологическая революция. Нашему предприятию необходимо вписаться в эту революцию, обеспечив условия для поддержания старых, и завоевания новых видов рынка сбыта. Эти обстоятельства явились основой для разработки «Программы развития, реконструкции и технического перевооружения завода», утвержденной 11.11.2002г. в Управляющей компании ООО «УГМК-Холдинг». Первый этап реконструкции завершен с пуском агрегата внепечной обработки стали «печь-ковш». В результате реализации 2-го этапа в сталеплавильном цехе будет установлена дуговая сталеплавильная печь ДСАП-80 (электросталеплавильный способ производства является более дешевым и производительным) и установка ковшевого вакуумирования VD/VOD (которая позволит улучшить качество продукции и получить прирост прибыли за счет увеличения цены на продукцию). Окупаемость 2-го этапа реконструкции оценена в 4,8 лет.

3-ий этап реконструкции предполагает установку машины непрерывного литья заготовки (МНЛЗ) и реконструкцию крупносортного цеха.

Сведения о структуре и компетенции органов контроля за финансово-хозяйственной деятельностью эмитента.

Структура.

Наименование органа: ООО «Метаудит»

881.Аудитор (гражданин или аудиторская организация) Общества осуществляет проверку финансово - хозяйственной деятельности Общества в соответствии с правовыми актами Российской Федерации на основании заключаемого с ним договора.

Наименование органа: ревизионная комиссия

1. Проверка (ревизия) финансово - хозяйственной деятельности Общества осуществляется по итогам деятельности Общества за год, а также во всякое время по инициативе ревизионной комиссии Общества, решению общего собрания акционеров, Совета директоров Общества или по требованию акционера (акционеров) Общества, владеющего в совокупности не менее чем 10 процентами голосующих акций Общества.

2. По требованию ревизионной комиссии Общества лица, занимающие должности в органах управления Общества, обязаны представить документы о финансово- хозяйственной деятельности Общества.

3. Члены ревизионной комиссии Общества не могут одновременно являться членами Совета директоров Общества, а также занимать иные должности в органах управления Общества.

Информация о лицах, входящих в состав органов контроля за финансово-хозяйственной деятельностью эмитента.

Персональный состав органа контроля:

Ревизионная комиссия:

ФИО: Ли Елена Васильевна

Год рождения: 1959

Образование: высшее

Должности за последние 5 лет:

Период: до 2004г.

Организация: Управление МНС России по налогам и сборам по Свердловской области

Должность: зам. начальника отдела

Период: -2004г. - по наст. время

Организация: ООО «УГМК-Холдинг»

Должность: зам. начальника КРУ

Доля в уставном капитале эмитента: нет

Доли в дочерних/зависимых обществах эмитента: нет

ФИО: Ищенко Лидия Сергеевна

Год рождения: 1952

Образование: ср.техническое

Должности за последние 5 лет:

Период: - 1998 - наст.время

Организация: ОАО «Металлургический завод им.А.К.Серова»

Должность: зам. главного бухгалтера

Доля в уставном капитале эмитента: 0,004%

Доли в дочерних/зависимых обществах эмитента: нет

ФИО: Метелева Валентина Алексеевна

Год рождения: 1957

Образование: ср.техническое

Должности за последние 5 лет:

Период: - 1998 - наст.время

Организация: ОАО «Металлургический завод им.А.К.Серова»

Должность: зам.главного бухгалтера

Доля в уставном капитале эмитента: нет

Сведения о размере дебиторской задолженности

Табл.14

Вид дебиторской задолженности	Срок наступления платежа
	До одного года	Свыше одного года
Дебиторская задолженность, покупателей и заказчиков, тыс.руб.	619634	-
В том числе просроченная, тыс.руб.	-	-
Дебиторская задолженность по векселям к получению, тыс. руб.	2500	-
В том числе просроченная, тыс.руб.	-	-
Дебиторская задолженность по авансам выданным, тыс. руб.	201744	654
В том числе просроченная, тыс.руб.	-	-
Прочая дебиторская задолженность, тыс. руб.	18012	-
В том числе просроченная, тыс.руб.	-	-
Итого, тыс. руб.	841890	654
В том числе итого просроченная, тыс. руб.

Табл.15 SWOT-анализ.

Сильные стороны: наличие своей ниши на рынке сбыта, качество продукции, высококлассный менеджмент	Слабые стороны: большая конкуренция на рынке сбыта, невыгодное географическое положение
Возможности: повышение сортамента и качества продукции за счет реконструкции сталеплавильного комплекса	Угрозы: радикальное изменение производства продукции у конкурентов (улучшение качества, уменьшение технологии и т.п.)

3. Рекомендации по повышению эффективности управления бизнесом на ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова»

3.1 Совершенствование организационной структуры

Оргструктуры завода разделяются на несколько групп. Наиболее важными являются административная и функциональная группы.

Административная группа оргструктур отражает административную подчиненность должностных лиц и подразделений. Функциональная группа описывает состав центров ответственности в разрезе отдельных функций управления (управление снабженческой деятельностью, затратами и т.д.).

При этом под центром ответственности в общем случае понимается организационная единица или должностное лицо, которое в соответствии с действующими на предприятии регламентирующими документами (Стандартами, Положениями, Инструкциями) отвечает за определённый аспект деятельности. Следовательно, когда строятся оргструктуры центров ответственности, то на общую оргструктуру предприятия смотрят сточки зрения того или инго аспекта деятельности, которые в нашем случае характеризуются наименованием соответствующего бизнес-процесса. Другими словами одну и ту же общую структуру завода мы рассматриваем с позиции каждого бизнес-процесса, получая каждый раз различные оргструктуры различных центров ответственности.

Один и тот же набор управленческих процедур может быть реализован при разных организационных структурах предприятия, при этом он лишь по разному будет распределен между отдельными подразделениями и должностными лицами. Более удачная организационная структура будет способствовать повышению эффективности управления.

Наиболее существенные недостатки оргструктуры завода:

1. Высокая степень децентрализации закупочной и, особенно, сбытовой деятельности. Так, на заводе закупочные функции выполняют 9 подразделений, а сбытовые - 28 подразделений.

2. Подразделения завода, по которым ведется учет затрат на производство, образуют оргструктуру мест возникновения затрат, которая является двусторонней: цех-участок. Такая оргструктура, с одной стороны, не позволяет реализовывать наиболее эффективные методы управления, основанные на разделении общих затрат на переменные и условно-постоянные, с другой стороны, она препятствует воплощению принципа максимальной персонификации ответственности на затраты на возможно более низком уровне управления

3. В бизнес-процессе общего бюджетирования нет координирующего подразделения, четкой иерархии центров ответственности за затраты и финансовые средства

4. Избыточное число должностных лиц, подчиняющихся непосредственно директору (14)

5. Функционально перегружен зам.директора по коммерческим вопросам (снабжение, сбыт, финансы, экономика, транспорт)

6. Слабость маркетинго-сбытовой службы, что выражается в низкой и несвоевременной нагрузке производства заказами

7. Децентрализация бухгалтерского учета затрат на производство (нахождение бухгалтеров в цехах) и неотрегулированность распределения функций между главной бухгалтерией и ПЭО снижает эффективность управления затратами и финансовыми результатами

8. Громоздкая структура хранения материалов в цехах (более 200 кладовых) не способствует снижению материальных запасов

9. Занижено количество центров прибыли и несовершенен бухгалтерский учет финансовых результатов в выделенных центрах (отсутствуют отдельные бухгалтерские балансы)

Изменение оргструктуры является сложной и болезненной работой, поскольку непосредственно затрагивает интересы персонала. В этой связи рекомендации по совершенствованию оргструктур, которые приводятся ниже должны выполняться по мере подготовки кадровых и экономических условий.

Рекомендуемая оргструктура представлена на рис.11 (начало) и рис.12 (окончание).

Рис. 11.



Рис.13

К числу первоочередных мероприятий относится переработка существующих мероприятий относится переработка существующих Положений о подразделениях и должностных инструкций персонала.

Эта переработка должна обеспечить:

1. разделение Положений о подразделениях и должностных инструкций

2. включение в Положение о подразделении раздела о бизнес-целях, на достижение которых ориентировано подразделение

3. приведение в соответствие функций подразделения с функциями усовершенствованных бизнес-процессов

3.2 Рекомендации по совершенствованию инновационной деятельности

ОАО «Металлургический завод им.А.К.Серова» постоянно осуществляет программу по техническому вооружению. Устаревшие технологические процессы и изношенное оборудование не позволяет добиваться такого качества продукции, которое бы соответствовало современным требованиям. Долгосрочная стратегия развития предприятия - замена мартеновского способа производства стали на электросталеплавильный - позволит не только сохранить, но и укрепить его позиции на отечественном и зарубежном рынке.

Концепция развития сталеплавильного производства, разработанная совместно с ОАО «Уралгипромез», предусматривает установку агрегата «Печь-ковш» фирмы «Даниели», а в последующем электропечи ДСП-80, вакууматора и машины непрерывного литья заготовок.

Запуск в 2003 году агрегата «Печь-ковш» позволило выполнить важнейшие задачи: нагрев металла до заданной температуры, доводка до заданного химсостава, десульфация, раскисление. Варианты технологии внепечной обработки стали, набор и последовательность операций широко варьируются в зависимости от заданной марки стали.

В феврале 2005 года на завод были приглашены специалисты, задача которых была в том, чтобы разработать рекомендации по совершенствованию инновационной области производства. Ниже перечислены их рекомендации по каждому цеху:

1. проработать вопрос реконструкции стана 850 с доведением длины трубной заготовки до 12 м, стана 450 с установкой шести клетей непрерывной группы

2. введение в аглошихту более богатых по содержанию железа материалов, частичная замена кокса каменным углем при производстве передельного чугуна