Анализ организационной системы фирмы "Экотехника"

61

7

Содержание:

Введение

Глава 1. Системный подход в управлении

Теоретическая часть

Практическая часть

Глава 2. Целеполагание в управлении

Теоретическая часть

Практическая часть

Глава 3. Анализ внешней и внутренней среды (экономического объекта с учетом его миссии и целей)

Теоретическая часть

Практическая часть

Глава 4. Природа и состав функций менеджмента

Теоретическая часть

Практическая часть

Глава 5 - Проектирование организационной структуры управления

Теоретическая часть

Практическая часть

Заключение

Литература

Введение

Выполнение данной курсовой работы заключается в разностороннем анализе деятельности торговой фирмы Экотехника в городе Новосибирск.

Цель исследования заключается в выявлении и описании внешних и внутренних особенностей деятельности организации, а также факторов влияющих на ее функционирование.

Фирма Экотехника представляет собой акционерное общество.

Фирма занимается продажей аудио и видео аппаратуры, средств телекоммуникаций.

Руководство Экотехника своей деятельностью ориентируется на изучение потребности и запросов потребителей. Одной из главных задач является повышения качества оказываемых услуг.

Глава 1. Системный подход в управлении

Теоретическая часть

Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Гносеологической основой (гносеология -- раздел философии, изучающий формы и методы научного познания) является общая теория систем, начало кот. положил австралийский биолог Л. Берталанфи. В начале 20-х годов молодой биолог Людвиг фон Берталанфи начал изучать организмы как определённые системы, обобщив свой взгляд в книге «Современная теория развития» (1929). В этой книге он разработал системный подход к изучению биологических организмов. В книге «Роботы, люди и сознание» (1967) он перенёс общую теорию систем на анализ процессов и явлений общественной жизни. 1969 - «Общая теория систем». Берталанфи превращает свою теорию систем в общедисциплинарную науку. Предназначение этой науки он видел в поиске структурного сходства законов, установленных в различных дисциплинах, исходя из которых можно вывести общесистемные закономерности.

Системный подход -- форма методологического знания, связанные с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам.

Иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета -- «собственный» уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы -- «вышестоящий» уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами -- «нижестоящий» уровень.

Системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

С учётом сказанного определим понятие системного подхода:

Системный подход -- это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в кот. выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

Можно также сказать, что системный подход -- это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы.

До становления в начале XX в. науки о менеджменте правители, министры, полководцы, строители, принимая решения, руководствовались интуицией, опытом, традициями. Действуя в конкретных ситуациях, они стремились найти лучшие решения. В зависимости от опыта и таланта управленец мог раздвигать пространственные и временные рамки ситуации и стихийным образом осмысливать свой объект управления более или менее системно. Но, тем не менее, до XX в. в управлении господствовал ситуативный подход, или управление по обстоятельствам. Определяющим принципом этого подхода является адекватность управленческого решения относительно конкретной ситуации. Адекватным в данной ситуации полагается решение, наилучшее с точки зрения изменения ситуации, непосредственно после оказания на нее соответствующего управленческого воздействия.

Таким образом, ситуативный подход - это ориентация на ближайший положительный результат («а дальше видно будет...»). Мыслится, что «дальше» опять будет поиск лучшего решения в той ситуации, которая возникнет. Но решение в данный момент наилучшее, может оказаться совсем не таким, как только ситуация изменится или в ней обнаружатся неучтенные обстоятельства.

Стремление отреагировать на каждый новый поворот или разворот (изменение видения) ситуации адекватным образом приводит к тому, что менеджер вынужден принимать все новые и новые решения, идущие вразрез с прежними. Он фактически перестает управлять событиями, а плывет по их течению.

Сказанное не означает, что управление по обстоятельствам неэффективно в принципе. Ситуативный подход к принятию решений необходим и оправдан, когда сама ситуация экстраординарна и использование прежнего опыта заведомо рискованно, когда ситуация изменяется быстро и непредсказуемым образом, когда нет времени для учета всех обстоятельств. Так, например, спасателям МЧС часто приходится искать наилучшее решение именно в рамках конкретной ситуации. Но, тем не менее, в общем случае ситуативный подход недостаточно эффективен и должен быть преодолен, заменен или дополнен системным подходом.

Далее рассмотрим основные принципы системного подхода (системного анализа):

1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня -- элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая система представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

4. Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Любая система рассматривается как организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы, и определенное количество внешних связей. Следует дать определение понятию «система». В истории были различные попытки идентифицировать это понятие.

Первая попытка строилась на идее целесообразности. Система - есть целесообразное устройство частей целого, которое имеет определённую цель.

Система - социальный механизм для реализации целей (организационных, групповых, индивидуальных).

Система - гармония, или соответствие, частей между собой и целым. Любая система развивается на основе борьбы противоположностей.

Система - целое, которое не сводится к простой арифметической сумме составляющих его элементов. Это целое, которое всегда больше или меньше суммы своих частей (всё зависит от эффективности связей).

Честер Бернард (на Западе считается одним из основоположников современной теории менеджмента): когда люди собираются вместе и официально принимают решение объединить свои усилия для достижения общих целей, они создают организацию.

Это была ретроспектива. Сегодня система может быть определена как социальная общность, которая объединяет некоторое множество индивидов для достижения общей цели, которые (индивиды) действуют на основе определённых процедур и правил.

Исходя из данного ранее определения системы, определим организационную систему.

Организационная система - это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность.

Основными элементами организационной системы (а значит и объектами организационного управления) выступают:

производство

маркетинг и сбыт

финансы

информация

персонал, человеческие ресурсы - обладают системообразующим качеством, от них зависит эффективность использования всех остальных ресурсов.

Эти элементы являются основными объектами организационного управления. Но у организационной системы есть и другая сторона:

Люди. Задача менеджера в том, чтобы способствовать координации и интеграции человеческой деятельности.

Цели и задачи. Организационная цель - есть идеальный проект будущего состояния организации. Эта цель способствует объединению усилий людей и их ресурсов. Цели формируются на основе общих интересов, поэтому система- инструмент для достижения целей.

Организационная структура. Структура - это способ объединения элементов системы. Организационная структура - есть способ соединения различных частей организации в определённую целостность (основными видами организационной структуры являются иерархическая, матричная, предпринимательская, смешанная и т. д.). Когда проектируем и поддерживаем эти структуры, мы управляем.

Специализация и разделение труда. Это тоже объект управления. Дробление сложных производственных процессов, операций и задач на составляющие, которые предполагают специализацию человеческого труда.

Организационная власть - это право, способность (знания + навыки) и готовность (воля) руководителя проводить свою линию при подготовке, принятии и реализации управленческих решений. Каждый из этих компонентов необходим для реализации власти. Власть - есть взаимодействие. Функцию координации и интеграции деятельности людей бессильный и неэффективный менеджер организовать не может. Организационная власть - не только субъект, но и объект управления.

Организационная культура - присущая организации система традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между людьми. Организационная культура придаёт организации индивидуальность, собственное лицо. Что немаловажно, она объединяет людей, создаёт организационную целостность.

Организационные границы - это материальные и нематериальные ограничители, которые фиксируют обособленность данной организации от других объектов, находящихся во внешней среде организации. Менеджер должен обладать способностью расширять (в меру) границы собственной организации. В меру - значит брать только то, что сумеешь удержать. Управлять границами - значит вовремя их очерчивать.

Организационные системы можно разделить на закрытые и открытые:

Закрытая организационная система - это та система, которая не имеет связи со своей внешней средой (т. е. не обменивается с внешней средой продуктами, услугами, товарами и др.). Пример - натуральное хозяйство.

Открытая организационная система имеет связи с внешней средой, т. е. другими системами, институтами, имеющими связи с внешней средой.

Таким образом, система как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность (т.е. внутреннее единство, неразрывность, взаимную связь). Любая система является открытой системой, т.к. взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования т.п., которые становятся элементами её внутренней среды. Часть ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукты и услуги, которые затем передаются во внешнюю среду.

Теория систем была разработана Людвигом фон Берталанфи в XX веке. Теория систем имеет дело с анализом, проектированием и функционированием систем -- самостоятельных хозяйственных подразделений, которые образуются взаимодействующими, взаимосвязанными и взаимозависимыми частями. Ясно, что любая организационная форма бизнеса отвечает этим критериям и может изучаться с использованием понятий и средств теории систем.

Любое предприятие -- система, которая превращает набор вкладываемых в производство ресурсов -- затрат (сырье, машины, люди) -- в товары и услуги. Она функционирует внутри более крупной системы -- внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, в которой она постоянно вступает в сложные взаимодействия. Она включает серию подсистем, которые также взаимосвязаны и взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части системы вызывает трудности в других ее частях. Например, крупный банк является системой, которая действует внутри более широкого окружения, взаимодействует и связан с ним, а также испытывает на себе его воздействие. Отделы и филиалы банка являются подсистемами, которые должны взаимодействовать бесконфликтно, чтобы банк как целое работал эффективно. Если что-то нарушается в подсистеме, она, в конечном счете (если ее не сдерживать) повлияет на эффективность деятельности банка в целом.

Компоненты системы (элементы, подсистемы). Любая система, независимо от открытости, определяется через её состав. Эти компоненты и связи между ними создают свойства системы, её сущностные характеристики.

Границы системы - это разного рода материальные и нематериальные ограничители, дистанцирующие систему от внешней среды. С точки зрения общей теории систем, каждая система выступает частью бoльшей системы (которая называется сверхсистемой, суперсистемой, надсистемой). В свою очередь, каждая система состоит из двух или более подсистем.

Синергия (от греческого - вместе действующий). Это понятие используется для описания явлений, при котором целое всегда больше или меньше, чем сумма частей, составляющих это целое. Система функционирует до тех пор, пока отношения между компонентами системы не приобретают антагонистического характера.

Вход -- Преобразование -- Выход. Организационная система в динамике представляется в качестве трёх процессов. Взаимодействие их даёт цикл событий. Любая открытая система имеет цикл событий. При системном подходе важное значение приобретает изучение характеристик организации как системы, т.е. характеристик «входа», «процесса» («преобразования») и характеристик «выхода». При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры «выхода», т.е. товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Ответы на эти вопросы должны быть четкими и своевременными. На «выходе» в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги. Затем определяют параметры «входа», т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, геополитической, социальной, экологической и др.). И наконец, не менее важное значение приобретает исследование параметров «процесса», преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объекта исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также факторы и пути ее совершенствования.

Цикл жизни. Любая открытая система обладает циклом жизни:

Возникновение становление функционирование кризис крах

Системообразующий элемент - элемент системы, от которого в решающей степени зависит функционирование всех остальных элементов и жизнеспособность системы в целом.

Характеристики открытых организационных систем

Наличие цикла событий.

Негативная энтропия (негоэнтропия, антиэнтропия)

а) под энтропией в общей теории систем понимается общая тенденция организации к смерти;

б) открытая организационная система, благодаря способности заимствовать необходимые ресурсы из внешней среды, может противодействовать этой тенденции. Эта способность и называется негативной энтропией;

в) открытая организационная система проявляет способность к негативной энтропии, и, благодаря этому некоторые из них живут столетиями;

г) для коммерческой организации главным критерием негативной энтропии является её устойчивая прибыльность на значительном временном интервале.

Обратная связь. Под обратной связью понимается информация, которая генерируется, собирается, используется открытой системой для мониторинга, оценки, контроля и коррекции собственной деятельности. Обратная связь позволяет организации получать информацию о возможных или реальных отклонениях от намеченной цели и вовремя вносить изменения в процесс её развития. Отсутствие обратной связи ведёт к патологии, кризису и краху организации. Люди в организации, занимающиеся сбором и анализом информации, интерпретирующие её, систематизирующие потоки информации, обладают колоссальной властью.

Открытым организационным системам присущ динамический гомеостаз. Все живые организмы проявляют тенденцию к внутреннему равновесию и балансу. Процесс поддержания самой организацией сбалансированного состояния и называется динамическим гомеостазом.

Открытые организационные системы характеризуются дифференциацией - тенденцией к росту, специализации и разделению функций между различными компонентами, которые формируют данную систему. Дифференциация - это ответ системы на изменение внешней среды.

Эквифинальность. Открытые организационные системы способны, в отличие от закрытых систем, достигать поставленных целей различными путями, двигаясь к этим целям с различных стартовых условий. Нет и быть не может единого и наилучшего метода достижения цели. Цель всегда может быть достигнута разными способами, и двигаться к ней можно с разными скоростями.

Приведу пример: рассмотрим банк с точки зрения теории систем.

Исследование банка с точки зрения теории систем началось бы с уточнения целей, чтобы помочь понять характер решений, которые необходимо принять, чтобы этих целей достичь. Нужно было бы исследовать внешнюю среду, чтобы осознать способы взаимодействия банка со своим более широким окружением.

Затем исследователь обратился бы к внутренней среде. Чтобы попытаться понять главные подсистемы банка, взаимодействие и связи с системой в целом, аналитик проанализировал бы пути принятия решений, самую важную информацию, необходимую для их принятия, а также каналы связи, через которые эта информация передается.

Принятие решений, система информации, каналы связи особенно важны для системного аналитика, потому что, если они функционируют плохо, банк будет в трудном положении. В каждой сфере системный подход обусловил появление новых полезных понятий и технических приемов.

Принятие решений

Системы информации

Каналы коммуникации

Принятие решений

В области принятия решений системное мышление способствовало классификации различного типа решений. Были разработаны понятия определенности, риска и неопределенности. Были внедрены логические подходы к принятию сложных решений (многие из которых имели математическую основу), что оказало большую помощь менеджерам в улучшении процесса и качества принятия решений.

Практическая часть

Компания «Экотехника» - профессиональная компания на рынке экологического оборудования. «Экотехника» была создана в мае 1998 года в г. Новосибирске и сразу зарекомендовала себя надежным и солидным партнером, как среди клиентов, так и среди профессионалов индустрии экологического оборудования, компания успешно работает до сегодняшнего дня. Работа компании «Экотехника» отмечена двумя медалями «Сибирской ярмарки», сертификатом и дипломом ECOWATER SYSTEMS, компания имеет государственную лицензию. Компания имеет большой опыт по разработке, установке и обслуживанию промышленных систем водоподготовки. В своей работе мы используем только проверенное оборудование и материалы, и гарантируем качество воды на уровне мировых стандартов. Миссия компании - помочь людям решить проблемы, связанные с экологией. В настоящее время мы обладаем большим опытом в подборе, установке и обслуживании промышленных и бытовых систем очистки воды, комплексного оборудования бассейнов, бытовых систем очистки и ионизации воздуха от ведущих фирм-производителей. Предлагается только сертифицированное и зарекомендовавшее себя с лучшей стороны оборудование, соответствующее самым высоким требованиям по надежности, долговечности и экономичности: ECOWATER, HONEYWELL, ATOLL, PULSFEEDAR, AQUAPHOR, BRITA, БАРЬЕР (МЕТТЭМ-ТЕХНОЛОГИИ), ГЕЙЗЕР, ПРОМФИЛЬТР, KENWOOD, TELEDINE WATER PIC, US FILTER, HYDROFLOW, AQUATECH, и др. Широкий диапазон оборудования, предлагаемого нашей компанией, позволяет максимально точно и быстро удовлетворять запросы наших Клиентов, обеспечивать очистку воды и воздуха как отдельных помещений и квартир, так и целых зданий, промышленных объектов, населенных пунктов.

Предлагая то или иное оборудование, компания берет на себя ответственность, осуществляя монтаж, пуско-наладочные работы, гарантийное и сервисное обслуживание. Компания «Экотехника» имеет все необходимые для этого государственные лицензии.

Компания «Экотехника» - это сеть специализированных фирменных отделов, где всегда к Вашим услугам профессиональные продавцы. В офисе компании работают профессиональные менеджеры, которые смогут подобрать необходимую для Вас технику от простой до элитной. Они готовы ответить на все Ваши вопросы, проконсультировать по вопросам обслуживания и эксплуатации выбранного Вами оборудования. Компания «Экотехника» - это крупный оператор оптовых продаж, единственный на рынке региона. Мы стараемся во всем придерживаться нашего принципа - индивидуальное отношение к каждому Клиенту и привыкли ценить каждого нашего Клиента.

Схема 1 - Взаимосвязь фирмы с внутренней и внешней средой

Описание технологического процесса

1. Определившись с выбором, клиент просит показать ему выбранный товар. В течение 1-1,5 минут в торговый зал приносят этот товар, например ионизированный увлажнитель воздуха;

2. Менеджер торгового зала в течение не большого количества времени проверяет увлажнитель на работоспособность и целостность;

3. Далее менеджер просит оплатить клиента определенную сумму в кассу;

4. После получения чека об оплате менеджер оформляет гарантийный талон и, прикрепив к нему чек, вкладывает его в коробку с увлажнителем.

5. После ухода клиента из магазина, менеджер вносит запись о продаже увлажнителя в специальную книгу продаж и ставит свою роспись и ее расшифровку.

Фирму Экотехника как экономический объект можно представить в виде гомогенной системы, как совокупность рабочих отделов:

- отдел маркетинга;

- финансовый отдел;

- рекламный отдел;

и т.д.

А как гетерогенная система фирма выглядит так:

61

7

Схема 2 - Гетерогенная система фирма

1. Экономико-материальная база:

- запасы товаров;

- обслуживающее оборудование;

- технология выполнения операций;

2. Персонал:

- вспомогательный персонал;

- работники офиса;

- основной персонал;

3. Социальная инфраструктура:

- подсобные помещения;

- специально оборудованные зоны хранения товаров;

4. Территория:

- торговые залы;

- офис фирмы.

Глава 2. Целеполагание в управлении

Теоретическая часть

Понятие целей и планов - неотъемлемая часть жизни любого общества. Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некоего результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников общества. План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов. Планирование - это процесс определения целей организации и средств их достижения.

Цели и планы представляют собой внешние (законность, обоснованность целей с точки зрения инвесторов, потребителей, поставщиков, сообщества) и внутренние (законность, обоснованность, мотивация, руководство, основа для решений, стандарты) обращения, направленные соответственно к внутренним и внешним по отношению к организации аудитории. Выступление с этими обращениями обеспечивает организации значительные выгоды.

Эффективно разработанные цели организации представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических задач, а тактические - решение стратегических задач.

Стратегические цели - общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем. Они относятся не к конкретным подразделениям, а к компании в целом. Стратегические цели часто называют официальными целями, так как в них формируются намерения организации. Обычно за их достижение отвечает высшее руководство.

В стратегических планах определяются действия, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения её ресурсов. Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный характер.

Тактические цели - это результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена.

Тактические планы в организациях определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей.

Операционные цели - конкретные результаты, которые должны достичь отделы, рабочие группы, индивидуальные работники. Эти цели точны и измеримы.

Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников. Графики - важная составляющая планирования, так как они конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели. На вершине иерархии находится миссия, или обоснование деятельности организации, т.е. описание её ценностей, устремлений, причин «появления на свет». Чётко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из неё целей и планов. Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих её от других компаний. [7]

Конкретность и измеримость. По мере возможности цели должны иметь количественное выражение, так как стимулирующий эффект общих, пространных словесных формулировок весьма низок. На высшем уровне управления цели могут носить как количественный, так и качественный характер. Охват всех ключевых результатов. Менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности организации для каждого работника. Поэтому менеджерам следует выделить несколько ключевых областей: не больше чем четыре-пять для каждого отдела или вида деятельности. Ключевые области - это виды деятельности, от которых в основном зависит результат работы компании.

Трудно достижимые, но реальные цели. Единственный результат изначально недосягаемой цели - ухудшение морального состояния сотрудников. Точно так же постановка простых целей означает снижение работы сотрудников. Контроль над ресурсным обеспечением поставленных целей (время, оборудование и денежные средства, которыми располагают отделы) - одна из задач менеджера.

Чётко определённый период времени. Постановка целей предполагает указание периодов времени, за который они должны быть достигнуты, т.е. определение крайних сроков, дат, к которым необходимо получить поставленные результаты.

Непосредственная связь с уровнем вознаграждения. Воздействие целей на деятельность организации в конечном итоге зависит от повышения заработной платы, продвижения по служебной лестнице или иного, связанного с их достижением вознаграждения. Вознаграждение придаёт целям значимость и важность. Как правило, фиаско в достижении представлявшихся реальными целей объясняется факторами, неподконтрольными сотрудниками. [5]

Центральным элементом всей системы планов организации является её миссия.

О. Шонесси давал следующее определение: «Миссия - это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей… Различие между целями и стратегией состоит в том, что первые означают состояние, тогда как вторая - процесс его достижения». Чандлер давал следующее определение: «Миссия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения целей». Имея стратегию, организации могут обоснованно строить своё позиционирование в жёстких условиях рыночной конкуренции. Однако, период, на который составляется миссия, да и сам подход к её разработке зависят от множества факторов. [13]

В Москве в апреле 2004 года проходил пятый Всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Участники форума отметили, что новые экономические реалии нашей страны, развитие экономической науки настоятельно требуют обсуждения и координации перспективных направлений научных, научно-методических и прикладных исследований в области стратегического планирования на отечественных производственных предприятиях. Хорошо известно, что многие из них не только сохранили устаревшее оборудование и технологию выпуска, но и архаичные методы управления производством. Успешное функционирование предприятий в условиях рынка предполагает коренное реформирование системы и методов руководства, прежде всего на основе стратегического планирования. Распространение стратегического планирования на большее число предприятий является принципиальным условием подъёма экономики России. При этом выбор той или иной стратегической концепции определяет не только степень их коммерческого успеха, но и путь к научно-техническому прогрессу экономики в целом. Кроме того, наличие на предприятии сбалансированной системы стратегического планирования является и важнейшим фактором его инвестиционной привлекательности, а также фундаментом столь необходимых процессов реструктуризации. По мнению выступавшего на симпозиуме директора Института экономики РАН академика Л. Абалкина, миссия имеет приоритет над тактикой и характеризует принципиально иное видение проблемы, требует иной оценки ситуации, меняет критерии подхода, в результате чего многое выглядит иначе, чем при тактическом решении задачи: «Без наличия стратегического взгляда у нас нет и не будет стратегии». По его словам, на выбор стратегии влияют внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы - это состояние экономической политики, её рычаги, формы, методы, финансовые ограничения, а также обстоятельства, касающиеся общественного мнения, настроений, реакции общества на деятельность предприятий, которые могут как стимулировать, так содержать стратегическое планирование. Внутренние факторы, определяющие выбор стратеги несут только часть ответственности за отсутствие корпоративной стратегии. Отсутствие чёткого стратегического видения проблемы, самой стратегии, острейший дефицит предпринимательской культуры характерны для сегодняшнего дня.

По мнению выступавших, развитие бизнеса - это путь решения сложных социальных задач общества, поскольку он обеспечивает население рабочими местами, увеличивает занятость социально незащищённых слоёв общества - молодёжи, женщин, пенсионеров. Исключительную роль в этом играет малое предпринимательство. Ему посвятили совместный доклад сотрудники ЦЭМИ РАН. Проанализировав деятельность малых предприятий учёные предложили базовую динамическую модель, которая основана на следующих гипотезах:

развитие происходит как за счёт прибыли, так и за счёт внешней финансовой поддержки в виде инвестиций;

рассматриваются три различные стратегии развития малых предприятий: а) постоянная (с фиксированными объёмами инвестиций для каждого из периодов); б) линейно возрастающая (с известным ежегодным темпом роста инвестиций); в) нелинейно возрастающая (с нарастающим темпом и минимальным уровнем гарантированного государственного субсидирования);

собственная инвестиционная миссия малых предприятий определяется постоянной долей чистой прибыли, отчисляемой на реинвестирование;

основные производственные фонды являются единственным лимитирующим фактором, определяющим выпуск продукции;

малое предприятие функционирует при неизменной технологии, что предполагает постоянство его фондоотдачи;

производственная деятельность описывается однофакторной функцией типа Леонтьева, а темпы его развития определяются динамикой основных производственных фондов.

Анализ оптимизационной модели позволил сделать вывод, что миссия оптимального управления определяет такой тип поведения объекта: сначала малое предприятие реализует режим накопления капитала и активного внутрифирменного инвестирования, а затем, достигнув критической величины основных фондов, переходит в режим непроизводственного потребления; начиная с некоторой критической величины, производство растёт только за счёт внешних инвестиций, а само предприятие получает их, не отдавая ничего взамен. На форуме было высказано немало интересных идей и предложений, которые были обобщены оргкомитетом в виде рекомендаций для руководителей и работников федеральных и региональных органов, руководителей предприятий.

Во-первых, сделан вывод, что стратегическое планирование - это один из эффективных механизмов перехода экономики на путь устойчивого роста. Для развития стратегического планирования необходимо обобщение результатов научных исследований, накопленного опыта хозяйствования в РФ и других странах СНГ;

Во-вторых, развитие стратегического планирования на микроуровне должно соответствовать, с одной стороны, повышению качества бизнес-планирования деятельности предприятий, с другой - национальной системе стратегического планирования, определяющей направление движения, цели, ресурсы и этапы реализации экономической стратегии страны. В этом случае оно становится существенным фактором и условием обретения предприятиями конкурентных преимуществ.

В-третьих, необходимо обеспечить дальнейшую разработку теории стратегического планирования на предприятии, повысить качество и практическую значимость разработок в этой сфере.

В-четвёртых, следует создать в масштабах страны систему мониторинга состояния стратегического планирования на предприятиях под научным руководством РАН и при участии министерств и ведомств, ответственных за разработку и реализацию эффективной социально экономической политики.

В-пятых, ведомствам, ответственным за образование и науку, ректорам вузов рекомендовано увеличить объём преподавания в высшей школе для студентов экономических и управленческих специальностей дисциплин, связанных с теорией и практикой стратегического планирования на предприятиях, стимулировать подготовку, издание и переиздание лучших учебников и учебных пособий, справочных и методических материалов в данной области.

Среди других рекомендаций - предложение организовать региональные научно-практические конференции-совещания по обсуждавшейся теме, расширить практику привлечения к этим мероприятиям консалтинговых структур. Отдельным пунктом записана рекомендация федеральным министерствам и ведомствам образования, науки, промышленности и энергетики по согласованию с фондами поддержки научных исследований обеспечить целевое финансирование в виде грантов на организацию и проведение соответствующих исследований и разработку по совершенствованию систем стратегического планирования на российских предприятиях. Успех экономических реформ, по мнению участников симпозиума, в России невозможен без существенных преобразований промышленных предприятий - основного структурообразующего элемента экономики. Развитие методов стратегического планирования и расширение их использования на предприятиях относятся к числу ключевых средств, которые позволяют повысить уровень и эффективность управления. [14]

Миссию ООО «Экотехника» можно сформулировать как «максимальное удовлетворение покупательского спроса на качественные автозапчасти и индивидуальный подход к каждому клиенту»

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рис. 2)

Рис. 2. Дерево целей ООО «Экотехника»

Любая система управления -- это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование -- это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Таблица 2.

Основные финансово-экономические показатели ООО «Экотехника» 2006-2007 гг.

Показатели	2006 тыс. руб.	2007 тыс.руб.	Отклонение тыс.руб.	Темп роста, %
Товарооборот за вычетом налогов	4230	4527	297	107
Товарооборот в сопоставимых ценах	4230	4603	373	108,8
Себестоимость продукции	3811	4081	270	107
Валовой доход за вычетом налогов	419	436	17	104
Рентабельность, %	10,9	10,6	-0,3
Товарные запасы	272	305	33	112,1
Стоимость основных фондов	92,6	134	41,4	144,71
Фондоотдача	45,7	33,8	-11,9

Примечание: Источник: собственная разработка на основе статистических данных организации

Вывод: результаты, показанные в таблице 2, свидетельствуют о том, что ООО «Экотехника» является стабильным, но недостаточно развивающимся предприятием, поскольку наблюдается небольшой рост валового дохода и прибыли, но при этом снижение уровня рентабельности продаж, снижение рентабельности и фондоотдачи.

Выбор стратегии фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Существуют общие подходы к формированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Одним из таких методов является SPACE метод.

Рассмотрим применение SPACE метода для формирования стратегии развития фирмы ООО «Экотехника». Вначале, оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества фирмы КП (Табл. 3).

Таблица 3

Конкурентные преимущества ООО «Экотехника»

Показатели конкурентных преимуществ		Оценка
1. Доля бизнеса компании в отрасли	Сильное сокращение	0	1	2	3	4	5	6	Сильный рост
2. Изменение уровня персонала	Сильное сокращение	0	1	2	3	4	5	6	Сильный рост
3. Наполнение портфеля заказами	Неудовлет-ворительное	0	1	2	3	4	5	6	Удовлет-ворительное
4. Приверженность потребителей к продукции компании	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
5. Финансовое положение компании	Плохое	0	1	2	3	4	5	6	Хорошее
6. Состояние бизнеса у конкурентов	Хорошее	0	1	2	3	4	5	6	Плохое
7. Уровень деловых связей	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий

КП = = 3,43

Далее оценим факторы, определяющие стратегический потенциал фирмы СП (табл. 4)

Таблица 4

Стратегический потенциал ООО «Экотехника»

Показатели стратегического потенциала		Оценка
1. Возожность выхода на новых клиентов	Сильноограниченные	0	1	2	3	4	5	6	Неограниченные
2. Возможности определения и диагностики проблем клиента	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
3. Научно - исследовательский потенциал	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
4. Внедренческий потенциал, возможности поддержки и сопровождения	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
5. Уровень исследования и экспертизы проблем клиента	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Превосходный
6. Уровень новизны идей и рекомендаций	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
7. Эффективность внедрения разработок	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
8. Учебно - методический уровень	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий

СП = = 3,13

Оценим факторы, определяющие условия бизнеса УБ (табл. 5)

Таблица 5

Факторы, определяющие условия бизнеса ООО «Экотехника»

Показатели условий бизнеса		Оценка
1. Условия для внедрения новых технологий	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
2. Политические условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
3. Макроэконоические условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
4. Государственно-правовые условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
5. Социальные условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
6. Культурные и демографические условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
7. Географические и климатические условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие

УБ = = 3,71

Оценим факторы, определяющие привлекательность отрасли ПО (табл. 6)

Таблица 6

Факторы, определяющие привлекательность отрасли ООО «Экотехника»

Показатели привлекательности отрасли		Оценка
1. Вероятность вытеснения продукта компании продуктом-заенителем	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
2. Уровень покупательной способности в данной отрасли	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
3. Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
4. Уровень спроса на данный продукт на рынке	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
5. Вероятность появления в отрасли новых копаний-конкурентов	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
6. Требования предъявляемые потребителями к качеству продукта	Высокие	0	1	2	3	4	5	6	Низкие
7. Степень соперничества между основными конкурентами	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая

ПО = = 3,14

Полученные результаты со средними оценками воздействия факторов, определяющих конкурентное преимущество фирмы, стратегический потенциал фирмы, условия бизнеса и привлекательность отрасли, наносятся на график SPACE метода. Координаты X и Y определяются следующим способом:

X = (ПО + КП )-6 (формула 2)

Y = (СП +УБ )-6 (формула 3)

Х = (3,14+3,43) - 6 = 0,57

Y = (3,13+3,71) - 6 = 0,84

Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе.

В координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия, находят точку, которая соответствует позиции фирмы.

Позиция ООО «Экотехника» соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена на изменение продукта и (или) позиции в отрасли. Необходимо улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: миссия развития продукта, миссия усиления позиции на рынке и миссия развития рынка.

Миссия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта (прочей продукции). При реализации стратегии усиления позиции на рынке необходимо завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. Миссия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Позиция фирмы определяется как агрессивная. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, поиск дополнительных качеств продукта.

Глава 3. - Анализ внешней и внутренней среды (экономического объекта с учетом его мисси и целей)

Теоретическая часть

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых форм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики подсистемы, как то какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какая степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее, огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

участие в профессиональных конференциях;

анализ опыта деятельности организации;

изучение мнения сотрудников организации;

проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут раскрыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся следующие: