Методом наблюдения и опроса было установлено, что в организации не достаточно эффективно развита система внутренних и внешних коммуникаций, что тормозит развитие корпоративной культуры и её имидж в общественном сознании, что было нами установлено в результате опроса, целью, которого было установление знания сотрудников стратегического направления деятельности фирмы, которые расходятся со стратегическими целями фирмы (результат опроса приведён ниже). Руководство компании не осознаёт, что развитие и расширение коммуникаций играет одну из ключевых ролей в развитии корпоративной культуры и имиджа организации.

Опрос руководителя и потребителей компании показывает, что внешний имидж фирмы не достаточно позитивно укреплён в общественном сознании.

Табл. 2.1. Опрос руководителя предприятия.

Вопрос	Ответ
Как вы рекламируете свой товар?	В основном через газету и телевидение.
Как вы разыскиваете именного своего клиента?	С помощью рекламы, предлагаемых новых услуг, мы постоянно обзваниваем различные фирмы и заводы, где могут понадобиться наши услуги, и информируем их о нашей фирме.
Существует ли у вас, свой целевой клиент?	Да, своим потенциальным клиентам, мы предоставляем скидки на все свои услуги и на всю продукцию. Мы заключаем с ними долгосрочный договор на сотрудничество.
Изменялась ли ваша стратегия за последнее время в рекламной компании?	Нет. Мы постоянно проводим рекламу, пользуясь одним источником.
Как вы продвигаете на рынок свои новые услуги?	Мы разрабатываем рекламную компанию, где содержатся её цели и направленность на потребителя. Потом выбираем средства распространения рекламы. Когда к нам приходи клиент, мы информируем его о наших новых услугах и товаров и предлагаем воспользоваться ими. Предлагаем ему определенные скидки на новые услуги.
Какой задачей является у вашей разработанной рекламной компании?	Информирующая и напоминающая роль.
О чём информирует аудиторию ваша реклама?	В ней содержится информация о наших услугах, о нашей продукции, проводимых акциях и скидках.
Существует ли у вас свой фирменный стиль, фирменный цвет в рекламе, рекламный слоган-рекламный девиз?	Нет. Рекламный девиз вставляем, когда мы проводим какие ни, будь акции и скидки.

Анализ ответов в результате опроса руководителя показал, что реклама распространяется, только по двум источникам, это газета и телевидение. Стратегия рекламной компании за последнее время не изменялась. Задачей рекламы фирмы является, только информирующая и напоминающая, такая стратегия организации не эффективная, у рекламы должна присутствовать утверждающая, стимулирующая, психофизиологическая и психологическая задача, таких задач у фирмы как, мы видим из опроса, нет. Рекламная компания должна пользоваться несколькими источниками распространения, для её эффективности необходимо особое внимание уделять специализированным источникам распространения рекламы. В рекламе должен присутствовать фирменный стиль, фирменный цвет и корпоративные ценности компании, необходимо информировать аудиторию о положительных чертах работы организации, обслуживание клиентов, о достигнутых положительных результатах фирмы и т.д.

Для уточнения информации не эффективного имиджа организации, были опрошены 5 клиентов фирмы.

Таблица 2.2. Опрос потребителей компании.

Вопрос	1	2	3	4	5
Как давно вы пользуетесь услугами этой фирмы?	3 мес.	1 год	1 мес.	1,5 года	2 года
Как вы узнали о фирме?	Реклама в газете.	Реклама на телевидение	Телевидение и газета	Газета	Телевидение и газета
Какие хотели бы получить новые услуги от фирмы?	Складирование и хранение товара.	Охранное сопровождение товаров при перевозки.	Складирование и охрана	Охрана	Складирование, хранение товара и охранное сопровождение товаров при перевозки
Устраивает вас качество предоставляемых услуг и сроки выполнения заказов?	Устраивает.	Устраивает.	Устраивает.	Устраивает.	Устраивает.
Является ли реклама фирмы на ваш взгляд скучной и однотипной, нравится ли она вам?	Обычная реклама, ничего особенного - носит чисто информационный характер.	Не нравится	Не нравится	Скучная, не нравится	Не нравится
Что вы узнали через рекламу о фирме?	Что она существует, какие услуги, она предлагает и какую продукцию, какое время она существует на рынке.	Об её услугах и о её товаре	Что эта фирма есть, и какие услуги она осуществляет	Об её услугах	Что она существует, какие услуги, она предлагает и какую продукцию, какое время она существует на рынке.
Помогает реклама организации сформировать положительный образ о фирме, служит ли она распространителем ценностей организации?	Реклама организации не формирует положительный образ организации и не является формирующим фактором положительного имиджа компании.	Реклама организации не формирует положительный образ организации и не является формирующим фактором положительного имиджа компании.	Реклама организации не формирует положительный образ организации и не является формирующим фактором положительного имиджа компании.	Реклама организации не формирует положительный образ организации и не является формирующим фактором положительного имиджа компании.	Реклама организации не формирует положительный образ организации и не является формирующим фактором положительного имиджа компании.

Опрос клиентов, доказал нам, что реклама организации не эффективная и руководству необходимо менять рекламную стратегию по построению положительного образа во внешней среде, среди поставщиков и главное среди клиентов организации. Решение такой проблемы позволит компании увеличить спрос на продукцию и услуги фирмы и увеличить клиентскую базу. Для распространения корпоративных ценностей на внешнюю среду, необходимо сначала построить эти ценности, это позволит сделать построение корпоративной культуры организации.

Корпоративная культура должна служить мотивацией для работников компании, но в данный момент времени культура организации не выступает лучшей мотивацией в организации и тем самым не повышает деятельность организации в целом и во всех её аспектах, не позволяет мотивировать и стимулировать регулирование и контроль бизнес-процессов в компании составление, и ведение систематического управленческого учёта. Корпоративная культура формирует имидж компании в глазах потребителей и партнёров организации от чего зависит её деятельность и будущие перспективы компании. Поэтому слабая культура организации «Регион-Агро» главный виновник плохого имиджа.

Исследование организации показали, что в фирме отсутствует стратегия развития предприятия, как во внешней среде, так и во внутренней среде. В ходе интервью с некоторыми сотрудниками организация было выяснено, что причину данной проблемы они видят в том, что в организации не ведется целенаправленная работа по созданию своей корпоративной культуры, проблема наполнения имиджевых материалов глубоким позитивным содержанием оказывается практически трудноразрешимой.

Исследование культуры фирмы выяснило, что в корпоративной культуре «Регион-Агро» отсутствует гибкость. Культура не может достаточно быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Она должна ориентироваться на внешнюю среду, что отсутствует в «Регион-Агро», ведущая деятельность здесь должна быть, работа организации, как рынок предоставление потребителям того, в чем они нуждаются, продажа всего, что можно продать. Т. к. в культуре «Регион-Агро» отсутствует ориентация на внешнюю среду, организация не ориентирована на потребителя и не ведётся работа по выявлению потенциального потребителя.

В разговоре с работниками организации, было выяснено, что в организации нет поощрения за участие каждого сотрудника в предпринимательском процессе, в зарабатывании денег, за участие конкуренции между людьми, в борьбе за рынки и прибыль. Нет поощрения за проявление свободной инициативы и лидерских качеств, этому внимание данной организации вообще не уделяется. Изучение работы организации было выяснено, что в «Регион-Агро» присутствует иерархическая корпоративная культура, это одна из причин тому, что организация имеет не гибкую корпоративную культуру. Но, как правило, иерархическая культура ориентирована на внутреннюю среду. Наблюдение показало, что в данной организации ориентир на внутреннюю среду присутствует, но слабо и развивается достаточно слабо, далеко не эффективно. И потенциал этой возможности используется не весь. Ритуалы и обряды в организации не соблюдаются. Нет критериев принятия, увольнения и продвижения работников по работе, нет критериев вознаграждения персонала. Аттестация сотрудников не проводится, т.е. нет за ними контроля. Отсутствует кодекс корпоративной культуры. Практика рассматриваемой организации свидетельствует о том, что критерии определения вознаграждений и статусов сотрудников используются не в полной мере и не систематически.

Интервью с персоналом нам показал, что менеджмент организации предусматривает мотивацию и стимулирования труда только виде заработной платы и объявления благодарности за успехи в работе и то не во всех случаях. Наблюдение нам показало, что культура имеет свои сложившиеся традиции, нормы, принципы, отношения между сотрудниками предприятия, правила принятия и разработки решений и существуют свои сложившиеся свои нормы работы. Но это всё выражено слабо, не развивается, не контролируется и не руководится руководством организации. Культура живёт и существует в организации сама по себе, каждый сотрудник и отдельные группы, формируют её под себя сами, под свою психологию и моральные ценности, принимают свои определённые нормы и правила, которые нравятся и подходят только им, при этом, не учитывают мнение других. На основе этого в компании часто происходят конфликтные ситуации, которые определённым образом мешают эффективной работе фирмы, это влечёт к отсутствию взаимодействия между сотрудниками, что приводит к невыполнению множества различных задач и функций работников фирмы. Естественно это всё существенно тормозит развитие компании.

Интервью, со всеми работниками организации показало, что в рассматриваемой структуре, есть, такие люди, которые компетентны в вопросе корпоративной культуре, и, тем не менее, эти вопросы не решаются в организации, это говорит о том, что сотрудники организации не проявляют инициативу и не советуют руководству, при принятии и разработке решений по решению проблем в управлении организацией, «что нужно и как, правильно нужно делать». Наблюдение показало, что руководство не решает вместе с сотрудниками вопросы, стоящие перед организацией. Это говорит о том, что руководство не допускает сотрудников к принятию участия в разработке и принятии решений, также наблюдение показало, что руководство не советуется со своим персоналом, не анализирует его, не выявляет стоящие перед организацией внутренние проблемы и вопросы, что руководство компании не считается с мнением работников компании, что оно автократичное. Сотрудники компании плохо мотивированы, стимулирование персонала не достаточно хорошее, это говорит о том, что вопросам управления и менеджменту уделяется очень мало внимания, не развита социально-психологическая форма управления. Изученная документация и наблюдение показали, что в компаний действует только административный и экономический метод управления. Нет координации и интеграции усилий, членов организации, для достижения общей цели, организации взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными членов организации, а также руководства с работниками, т.е., как уже отмечалось, не развита система коммуникации.

Метод наблюдения и опроса показал, что в организации руководство не занимается сбором, оценкой и обработкой информации внутренней среды организации, плохо распределяет людские ресурсы организации. Далеко не достаточно эффективно управляет кадрами своей организации. Не развит контроль за деятельностью работников и нет коррекции организации и системы управления. Всё это и многое другое ещё раз доказывает, что в организации «Регион-Агро» корпоративная культура находится в первой половине эволюционного развития. Это, сказывается плохо на деятельность организации «Регион-Агро», персонал плохо развит и выкладывается в свою работу не достаточно полностью, потому что нет мотивации к проявлению инициативы работников, из-за того, что за проявленную инициативу и участие в принятии и реализации решений сотрудники компании не получают дополнительную заработную плату или другие методы воздействия на мотивацию. Отсутствие персонала фирмы в разработке и принятия решений позволяет работниками меньше нести ответственности, за выполнения соей работы, а также меньше вовлечённости сотрудников в свою работу, что плохо, может отразиться на результат выполненной работы.

Проведём исследование методом опроса, как линейные руководители организации знакомы со стратегическим направлением своей компании и как они их выполняют. Для этого исследования, мы привлекли 4-х линейных руководителей различных подразделений.

Таблица 2.3. Стратегическое направление компании.

В организации	Куперман А.Б.	Никитин В.А.	Лобанов А.Н.	Иванова Е.А.
Стратегическое планирование и анализ выполнения стратегических планов	+	- («Маневренность, доставка грузов без промежуточных перегрузок, во все пункты, в которые может доехать автомобиль»)	+	+
Анализ достижения плановых значений показателей эффективности	+	+ («Срочность и регулярность доставки»)	+	+
Разработка максимально эффективной и выгодной для потребителей логистикой политики организации	-	+	-	-
Поиск и сотрудничество с потенциальными партнёрами	+	-	+	+
Максимальная минимизация издержек предприятия	-	+	+	- («Эффективное использование ресурсов предприятия»)
Стратегия маркетинговой политики	+	-	+	-
Максимизация прибыли	-	+	-	+
Максимально повысить качество обслуживания клиентов и предоставление высокого качества предоставляемых услуг	+	-	+	- («Высокий сервис обслуживания клиентов»)
Стремление создать эффективную потенциальную фирму, способную конкурировать с другими конкурентами и выйти на более качественный уровень развития, перейти в последствии на всероссийский ранок, где фирма уже будет ставить новые задачи и цели перед собой	+	-	- («Обучение персонала и повышение з/п». «Эффективное управление персоналом»)	- («Обеспечение персонала». «Эффективность коммуникаций» «Высокий уровень менеджмента»)

В первой колонке указаны стратегическое направление деятельности организации, сформулированные руководителем фирмы. Во 2-ой и последующих колонках указаны конкретные руководители. Знаки «плюс» и «минус», показывают знание сотрудников по поводу выполнения стратегическое направление деятельности фирмы, выполняются или не выполняются, в скобках даны комментарии руководителей.

Из результатов исследования мы видим, что высказывание сотрудников различные. Это говорит о том, что: в организации отсутствуют эффективные коммуникации; отсутствует взаимодействие между сотрудниками, т.е. корпоративная культура организации не предусматривает обеспечение и дальнейшее развитие коммуникаций в организации и взаимодействия между сотрудниками фирмы; высшее руководство фирмы не доводит до руководителей цели и задачи компании, которые в свою очередь, должны доводить их до своих подчинённых и добиваться от них выполнения требований высшего руководства; руководство не привлекает к участию в разработке и решению таких важных вопросов как разработка технологии работы фирмы и разработка стратегических целей и задач функционирования организации, например у Никитина В.А., Лобанова А.Н. и у Ивановой Е.А. присутствует более глубокое понимание стратегической направленности деятельности организации, руководство просто формулирует страт. направление и цели фирмы в приказе и не доводит их до сотрудников, и соответственно не контролирует выполнение требуемых результатов; работа подразделений и сотрудников в организации неслаженная и не имеет, чёткой формулировки, к чему она должна привести.

Стратегическое направление фирмы расходится со стратегическими целями функционирования предприятия, это приводит к тому, что стратегические цели фирмы не будут достигнуты и, следовательно, развитие организации будет не удовлетворительным, желаемого результата достигнуто не будет. Выявленные дисфункции привели нас к необходимости проведения более глубокого исследования корпоративной культуры «Регион-Агро». Для этого мы использовали метод тестирования сотрудников по Ханди.

Рассмотрим результаты исследований теста «что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей компании» Приложения А..

Гистограмма 1. Результат теста «что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей компании». «У нас в компании».

А 38.6%
	Б 35%
		В 16%
			Г 10.3%

Здесь мы видим, что в компании преобладает культура власти (А), на втором месте идёт культура роли (Б), на третьем месте культура задачи (В) и на четвёртом месте культура личности (Г).

Гистограмма 2. Результата теста «что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей компании». «Так должно быть».

	Б 36,5%
А 30.7%
		В 21.15%
			Г 9.6%

Здесь преобладает культура роли (Б). На втором месте культура власти (А), на третьем месте культура задачи (В), на четвёртом, культура личности (Г).

Характеристика культур Приложения Б.

Опрос производился сотрудников организации «Регион-Агро» всех категорий и представителей всех вакансий в организации. В разделе теста «так должно быть» опрашивалось мнение сотрудника, как он считает, какой должен быть ответ на вопрос. В разделе «у нас в компании», делался опрос, какая в компании на данный момент ситуация, как относятся к определённому виду вопросу играющих важную определённую роль в организационной культуре и в деятельности компании руководство компании и как оно себя ведёт по отношению к какому-либо вопросу.

Итог этого теста позволяет определить, как видят сотрудники реальную культуру и как она соотносится с их ожиданиями, а также понять, насколько совпадает корпоративная культура компании с субкультурой сотрудника.

Тест позволяет увидеть, какая культура преобладает в компании и как считают сотрудники, что должно преобладать и что главное в корпоративной культуре компании. Категория ответов А показывает, что это культура власти, Б - культура роли, В - задачи, Г - культура личности.

Мнение сотрудников организации «Регион-Агро» больше сосредоточилось на категории ответов Б, это значит, они считают, что в компании должно преобладать культура ролей. На втором месте идёт категория ответов А - культура власти, на третьем В - культура задачи, и на четвёртом соответственно Г - культура личности. Но категория Б опережает не на много категорию А, эти категории остаются самыми лидирующими ответами в двух разделов теста. Это значит, что приоритетными культурами сотрудники читают культуру роли и культуру власти.

Во втором разделе преобладает категория ответов А - культура власти, на втором месте Б - культура роли, на третьем В и на четвёртом Г. В двух разделов категория Г является одной из главной и важной культурой, это культурой личности. И она является самой малочисленной, по мнению сотрудников как должно быть и как обстоят дела в вузе. Культура задачи (В), так же является очень важной составляющей в корпоративной культуре организации, но она в первом и во втором разделе, так же является очень малочисленной категорией ответов. Это плохо, что сотрудники организации так считают и что вообще не развиваются такие категории культуры в организации.

Это говорит о том, что в организации сотрудники и руководство плохо компетентны в вопросе о корпоративной культуре. Что система обучения в организации не развита. Сотрудники плохо обладают информацией, которая влияет на эффективность деятельности компании и от неё вообще зависит вся работа компании и которая влияет на то, как сотрудники вообще будут себя чувствовать в организации, хорошо или плохо. В каждой организации, какой бы она не была, обязательно должны рассматриваться и развиваться вопросы копоративной культуры и они должны распространяться на всех сотрудников компании, для обучения и продвижения своего персонала, для того, чтобы сотрудники могли решать различные вопросы, касающиеся организационной культуры.

Анализ теста, нам помог выяснить, что в организации сотрудники хотят, чтобы в компании преобладала культура роли и культура власти, которая не сильно отстаёт от культуры роли, и, что в организации, как раз, на данный момент и преобладает культура власти, которая не так, сильно опережает культуру роли, т.е. в организации сейчас желаемая сотрудниками корпоративная культура. Но, эти категории культур эффективны в основном в стабильных условиях, (кроме культуры власти, она быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра, лично от руководителя, этим она не совсем эффективная, потому что могут приниматься не достаточно эффективные управленческие решениях), при стабильных задачах, поэтому организации нужна культура задачи и культура личности, они наиболее эффективны при современных изменяющихся условиях внешней среды и задачах. Тест нам, также помог выяснить, что корпоративная культура фирмы находится на начальном эволюционном стадии развития.

В процессе изучения документации и в разговоре с руководителями компании, было выяснено, что в компании не разработаны принципы и философия организации, в организации «Регион-Агро» миссия присутствует, но она плохо сформулирована и не распространена в организации, многие сотрудники фирмы не знают миссию организации. Как известно, без миссии компания не может эффективно работать компания. Здесь можно прислушаться к мудрой народной пословице: «Не бывает попутного ветра у корабля, команда которого не знает, куда она плывёт».

Корпоративная культура организации не предусматривает взаимодействие между сотрудниками и отделами. Уделяя достаточное внимание процессам, технологиям и их взаимосвязи, руководство фирмы забываем о людях, о тех, кто строит это все, внедряет и потом живет этим. Мало построить взаимосвязь процессов и определить технологию, мало организовать должный контроль, необходимо построить взаимосвязь, создать почву для взаимодействия конкретных людей. Взаимодействие не под управлением руководства, оно находилось под управлением самих сотрудников, то есть, строится исключительно на личных связях. Отсутствие системы на практике проявляется в постоянно растущем непонимании, возникающем между руководителями подразделений и их сотрудниками. Соответственно, не соблюдаются сроки выполнения работ, снижается качество предоставляемых услуг, компания теряет клиентов. При этом руководство компании теперь уже не имеет возможности эффективно осуществлять контроль. Отлаженное взаимодействие сотрудников подразумевает под собой согласованность действий сотрудников и одинаковое понимание целей, задач, обязанностей и ответственности. Вышеперечисленное отсутствует в фирме и это всё приводит к появлению и развитию области безответственности, в организации. Это довольно часто распространённая проблема в зарубежных и отечественных компаниях, в особенности в средних и крупных фирмах, где большое и среднее число сотрудников.

Отсутствие взаимодействия влечет за собой возникновение следующих проблем:

Отсутствие четкого взаимодействия между сотрудниками и отделами приводит к тому, что некоторые задания «висят» в воздухе и не выполняются. Появляется внешний фактор в виде виноватого - «это он не сделал, а из-за него и я…» или что-нибудь подобное. Обращаясь в другой отдел с какой-либо просьбой каждый раз необходимо доказывать актуальность и важность решения этого вопроса, причем, приходится это делать на уровне личных связей и человеческих отношений.

Проблемы взаимодействия между отделами и сотрудниками возникают по горизонтали. Проблемы, возникающие по вертикали, решаются при помощи жестких административных ресурсов руководителя.

Одной из главных проблем в компании то, что сотрудники не могут найти взаимодействие между собой в основном не по профессиональным, а по личным амбициям. Разумеется, это не выход и от этого страдают интересы компании. Причина отсутствия правильного взаимодействия, это необоснованная конкуренция между отделами и отсутствие командообразования в компании. Как показывает практика, командообразование в любой ее форме - это работающий инструмент.

Чётко выявим дисфункции в компании «Регион-Агро»

Таблица 2.4. Дисфункции фирмы.

Наименование дисфункции	Как установили
Отсутствие эффективных внутренних и внешних коммуникаций (не эффективный имидж компании в общественном сознании).	Методом наблюдения и опроса руководства и потребителей
Нет участия сотрудников в разработке и принятия важных решений фирмы.	Методом опроса и наблюдения
Отсутствует стратегия развития предприятия, как во внешней среде, так и во внутренней среде.	В ходе интервью с руководителями фирмы
Накопленный опыт и потенциал сотрудников в решении многих жизненно важных вопросов в корпоративной культуре и соответственно во всей деятельности фирмы используется не весь.	Методом интервью с персоналом организации
Не ведётся целенаправленная работа по созданию эффективной корпоративной культуры.	Методом наблюдение и опрос
В корпоративной культуре отсутствует гибкость.	Методом опроса, наблюдение и интервью
Культура фирмы не реагирует быстро на изменения во внешней среде, она не ориентированна на внешнею среду, вследствие этого, в организации отсутствует ориентация на потребителя.	Методом опроса
Нет поощрения за участие сотрудников в предпринимательском процессе, за участие конкуренции между людьми, в борьбе за рынки и прибыли. Также нет поощрения за проявленную инициативу и лидерских качеств у сотрудников.	Методом интервью с сотрудниками
Иерархическая корпоративная культура - причина отсутствия гибкости в корпоративной культуре.	Методом опроса, наблюдение и интервью
Слабая ориентация культуры фирмы на внутреннюю среду.	Методом наблюдения, опроса и интервью
Нет, соблюдение ритуалов и обрядов.	Метод наблюдения
Нет критериев принятия, увольнения и продвижения работников по работе, нет критериев вознаграждения персонала. Не в полной мере используются критерии определения вознаграждений и статусов сотрудников.	Методом изучения документов и интервью
Аттестация сотрудников не проводится.	Методом интервью
Нет кодекса корпоративной культуры.	Изучение документов
Отсутствует взаимодействие между сотрудниками и отделами предприятия.	Методом опроса и наблюдения
Мотивация и стимулирование труда культура предусматривает, только в виде экономического метода. Слабо выражены и не контролируются сложившиеся традиции в культуре, нормы, принципы, правила принятие и разработки решений и нормы работы персонала.	Методом интервью.
Культура живёт и формируется «сама по себе», каждый сотрудник и отдельные группы формируют её по своему, не учитывают мнение свои сотрудников на основе этого часто, возникают конфликтные ситуации, между сотрудниками фирмы.	Методом наблюдения
Знания сотрудников фирмы по многим вопросам деятельности фирмы, в том, числе и в вопросе корпоративной культуре, руководство не использует.	Методом интервью
Руководство имеет автократичный стиль руководства.	Методом наблюдения
Отсутствует социально-психологический метод управления персоналом. Присутствует только административный и экономический метод руководства сотрудниками организации.	Методом изучения документации и наблюдения
Культура организации не предусматривает координацию и интеграцию усилий членов организации, для достижения общей цели, организации взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными сотрудниками.	Метод наблюдения
Руководство не достаточно эффективно распределяет людские ресурсы организации, не занимается сбором, оценкой и обработкой информации о внутренней среде фирмы. Нет достаточного контроля за деятельностью работников.	Методом наблюдения, интервью с линейными руководители организации
В культуре организации отсутствует культура задачи и культура личности, и она имеет начальную эволюционную стадию.	Методом опроса.
В компании не эффективно сформулированная миссия организации и не распространенная в фирме.	Методом изучения документации и нормативных документов
Высшее руководство компании не доводит стратегические цели и задачи организации. Они присутствуют только на бумажке. Сотрудники мало с ними знакомы.	Методом опроса
Работа подразделений и сотрудников в организации неслаженная и не имеет, чёткой формулировки, к чему она должна привести. Нет чёткой координации и требований выполнения целей и задач от сотрудников подразделений.	Методом опроса и наблюдения
Обучение сотрудников проводится редко. Нет аттестации персонала.	Метод интервью
Отсутствует символика фирмы, имиджевого фирменного цвета организации, в культуре нет этики, определённого языка общения. Нет помощи работникам, со стороны руководства, в осознании своего места в фирме.	Методом изучения документации и интервью

После анализа, мы выявили следующие возможные причины, приведшие фирму к проблеме низкой корпоративной культуре:

1) Руководство не уделяет большого внимания к проблеме культуры как внешней, так и внутренней.

2) Слабая кадровая политика.

3) Проблема коммуникаций внутри организации, каждый отдел живёт и работает обособленно, для выполнения только собственных целей.

4) Отсутствует правильная разработанная миссии и философии, которые способствовали бы формированию корпоративных ценностей, причастности сотрудников к своей организации.

Чистая прибыль предприятия по сравнению с 2005-2006 года упала на 15 %. Руководство компании с целью выявление причины спада прибыли провело маркетинговый анализ и анализ внешней среды, а также и других факторов, которые могли бы повлиять на снижение прибыльности предприятия, проведённый анализ показал, что изменения этих факторов были незначительными и они не могут привести к снижению на 15 % прибыли компании. Был проведен анализ внутренней среды и было выяснено, что корпоративная культура компании не развитая. И это повлияло на снижение чистой прибыли фирмы. Руководство компании обозначило основной целью решения проблемы компании, это повышение прибыльности предприятия.

2.10 Предлагаемые рекомендации по решению разрабатываемой проблемы предприятия

Чтобы перевести организацию в культуру задачи и в культуру личности руководство должно привести следующие изменения в организации:

5) Дать самостоятельность подразделениям.

6) Формировать командный дух и ориентацию на каждый результат.

7) Дать подразделениям самостоятельность в принятии решений.

8) Контроль за исполнения возложить на подразделения. Высшее руководство контролирует только конечный результат.

9) Поощрение инициативы и раскрытие личного потенциала.

10) Руководители подразделений должны быть координатами деятельности, быть гибкими и уметь регулировать взаимоотношения.

11) Создавать рабочие группы для решения конкретных задач.

12) Силу личности, силу специалиста и влияние распределять между сотрудниками поровну.

13) Давать возможность и создавать атмосферу, для того, чтобы яркие специалистам и яркие люди могли добиваться личных целей.

14) Оказывать некоторое, не большое давление на личность

15) Контролировать ресурсы.

16) Обучать персонал.

Реально существующий и желаемый тип корпоративной культуры не соответствует современным рыночным условиям, и организации надо перейти к рыночному типу культуры, меры по переходу к этому типу культуры:

- Предоставить большую самостоятельность подразделениям, в том, числе и в зарабатывании денег, но контролировать процесс работы и конечные результаты;

- Поощрять развитие дополнительных услуг в деятельности фирмы;

В корпоративной культуре важную и хорошую роль играют все категории ответов в рассмотренном выше тесте А, Б, В и Г, но категория А, т.е. культура власти, должна выступать в организации в меру и быть ограниченной, преувеличенная власть в организации будет выступать только во вред организации и может разрушить её, её деятельность будет вообще не эффективной. Каждая из этих категорий должна контролироваться в организации и руководство должно уделять внимание развитию этих категорий и управлять ими.

Тест нам показал, что сотрудники плохо компетентны в вопросе корпоративной культуры. И что в организации плохо развита корпоративная культура задачи и личности, т.к. руководство организации «Регион-Агро» не уделяет этому вопросу должное внимание.

Изучение документации и анализ состояние культуры системы позволил выяснить, что нынешняя корпоративная культуры фирмы не эффективная и для решения всех проблем в корпоративной культуре «Регион-Агро» необходимо отказаться от старых сложившихся принципов, традиций, правил и норм в культуре, потому что они тормозят развитие культуры. Не эффективная культура влияет на эффективность организации в целом, на все её аспекты.

Руководству должно постоянно контролировать все процессы, связанные с культурой организации. Руководителям необходимо в процессе деятельности компании постоянно проводить полный анализ внутренней среды предприятия, выявлять слабые и сильные стороны фирмы во внутренней среде. Потом разрабатывать стратегию по развитию и поддержанию культуры на предприятии.

Важно знать, как проводить изменения корпоративной культуры. При изменении корпоративной культуры необходимо обращать на следующие изменения.

Это:

· изменения объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

· изменения стиля управления кризисом или конфликтом;

· перепроекирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

· изменение критерия стимулирования;

· смена акцентов в кадровой политике;

· смена корпоративной символики и обрядности.

Рекомендации по формированию, развитию и эффективного создания корпоративной культуры в организации «Регион-Агро»:

Менеджменту компании необходимо вместе с совместным опытом других компаний решить три очень важные проблемы:

1) Внешняя адаптация: что должно быть сделать в организации и как это должно быть сделано.

· Менеджменту компании необходимо найти для организации свою нишу на рынке и обеспечить её приспособление к постоянно меняющемуся внешнему окружению;

· Руководству организации надо решить вопросы, касающиеся, к отношению выполнения задач сотрудниками предприятия, метода их решения и реакции на успехи и неудачи и т. д.;

· Необходимо развить общие подходы для членов организации, которые будут помогать им в их деятельности;

· Разработать реальную миссию своей организации;

· Установить цели и выбрать средства к их достижению;

· Допустить сотрудников к участию в установлении целей организации и к принятию и разработки решений, для того, чтобы они принимали на себя ответственность за достижение целей и за результат работы организации. Руководство должно советоваться со своими сотрудниками;

· Необходимо пересмотреть организационную структуру, разработать новые системы стимулирования персонала и подчинённости;

· Установить контроль. Установление критериев изменения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы;

· Коррекция. Разработка типов действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

2) Внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

· Общий язык и концептуальные категории. Выбрать методы коммуникаций, определить значения используемого языка и концепций;

· Установить границы групп и критерии вхождения и выхода их групп. Установление критериев членства в организации и её группах;

· Определить власть и статус в организации. Установление правил по приобретению, поддержанию и потери власти и определение, распределение статусов в организации;

· Личностные отношения. Установить правила об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п., определение допустимого уровня открытости на работе;

· Определить награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения;

· Установить и определить идеологию и религию в организации. Определение и выделение значение вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации, установить и объяснить сотрудникам веру, как снятие стресса;

· Глубокое внимание высшего руководства в проблемы организационной культуры предприятия и вникание руководства в проблемы управления организацией в целом;

· Установить и поддерживать в дальнейшим эффективные отношения по работе между членами организации;

· Обеспечить эффективный процесс внутренней интеграции сотрудников в организацию и в её корпоративную культуру и установить специфику в определении себя, как к субкультурам, так и ко всему коллективу организации;

· Формирование и развитие культуры в большой степени зависит от лидерских качеств лидера, высшего руководителя, то, в связи с этим высшее руководство, должно уделять внимание и развивать в себе лидерские качества;

· Контроль за установлением и формированием норм поведения и за обычаями и традиции;

· Раз в пол года проводить аттестацию сотрудников.

3) Постоянно анализировать изменения специфики отрасли, в которой функционирует организация, скорость технологических и других изменений, особенности рынка и потребителей, т.к. все эти факторы влияют на определение и формирование культуры в компании.

Изменение культуры процесс очень важный и сложный, особенно для больших организаций, где культура уже устоялась долгими годами. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение её эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура «Регион-Агро» укоренилась в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур принятия решений, работу сотрудников, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

Для изменения культуры руководство организации должна разработать особую стратегию управления культурой в организации. Например:

анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям фирмы не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. Разговор с персоналом фирмы показал, что в рассматриваемой организации условия изменения не благоприятные, поэтому руководству нужны меры по снижению сопротивления к изменениям и обеспечение благоприятного восприятия сотрудниками нововведений, для того, чтобы они соблюдали их.

Рекомендации по поддержанию корпоративной культуры:

Для того чтобы поддерживать культуру в организации необходимо сначала определить силу культуры, это:

1. «Толщина» культуры;

Количество важных предпочтений, разделяемых работниками.

2. Степень разделяемости культуры членами организации;

Разделяемые верования и ценности.

3. Ясность приоритетов культуры.

Сильная культура будет разделяться большинством числом работников и более чётко определять приоритеты и соответственно, иметь более глубокое влияние на поведение в организации.

Методы поддержания корпоративной культуры:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, менеджер должен давать знать своими повторяющимися действиями, работникам, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные должны раскрывать для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на товары фирмы и её услуги у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. Если человек в организации заявлен как ценность «номер один», то, руководство фирмы должно принять второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты корпоративной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Высшее руководство и менеджеры должны специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам должен также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер будет способствовать к поддерживанию определенных аспектов корпоративной культуры.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Включает в себя систему наград и привилегий, определённые образы поведения, статусные позиции в организации, распределение привилегий (кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.). Практика рассматриваемой организации свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего должна исходить организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений помогают и мешают укреплению существующей в организации культуры. Организация должна сейчас разработать определённые критерии принятия и продвижение по работе и эти критерии должны быть отражены в кодексе корпоративной культуры. На данный момент таких критериев в организации не существует.

6. Корпоративные символы и обрядность. Верования и ценности, лежавшие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, которые являются частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения необходимо чтобы они были организационными обрядами, которые работники будут интерпретировать как часть корпоративной культуры. Такие обряды должны выступать как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний будет усиливать самоопределение работников.

Корпоративная культура организация слабая, но сильная культура не только создаёт преимущества для организации, она является сильным препятствием на пути проведения изменений в организации, что происходит в настоящее время довольно часто, т.к. этого требует постоянно изменяющееся внешняя среда, поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации, такого результата и следует добиться высшему руководству компании.

Как уже было сказано изменение культуры, в лучшую сторону, влечёт за собой повышение эффективности работоспособности организации и наиболее рациональное и эффективное повышение стремления к достижению общей цели организации. Показатели эффективности организации, параметры достижения желаемого результата организации, работоспособность работников, уровень конфликтов в организации показывают, как произошла реакция работников к изменениям организационной культуры. Моральное состояние работников можно проверить с помощью проводимых бесед с работниками организации, также, таки образом, подготовить их к изменениям в организации и узнать, как работники к этим изменениям отнесутся и таким образом внести корректировки к изменениям культуры, что не хватает организации «Регион-Агро».

В организации «Регион-Агро» очень маленькая заработная плата. Мой анализ бюджета предприятия показал, что предприятие в полнее имеет возможность выплачивать своим сотрудникам более высокую заработную плату. Заработная плата, оказывает очень большое влияние на уровень корпоративной культуры и как её будут воспринимать сотрудники компании и следовать и выполнять её правила, нормы и традиции и вкладывать в неё свою ноту для её дальнейшего усовершенствования и её повышения.

Рекомендации по усовершенствованию корпоративной культуры организации:

1) Обеспечить эффективность внутренних коммуникации в организации. Обеспечить движение информационных потоков, содержащих социальную значимую информацию и постоянно информировать все подразделения компании обо всех процессов протекающие в организации, о событиях происходящие в ней, для того, чтобы сотрудники знали, что происходит в организации и в корпоративной культуры и таким образом, были заинтересованы в решении проблем организации и в повышении эффективности деятельности предприятия.

2) Обеспечить возможность активного участия сотрудников в формировании, развитии и в решении проблем корпоративной культуры.

3) Сделать корпоративную культуру организации гибкой (избавится от иерархической организационной культуры). Культура должна быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде, т.к. изменения во внешней среде влияют на культуру организации.

4) Перейти в культуру задачи и в культуру личности.

5) Руководство должно ориентировать культуру своей организации на внешнюю среду - работа организации на рынок, главным образом культура организации «Регион-Агро», должна быть ориентирована на потребителя. И при этом культура организации должна оставаться стабильной. Это поможет ориентировать организацию на построения благоприятного имиджа в общественном сознании и внутри организации в глазах сотрудников.

6) Поощрять персонал за проявление инициативы и лидерских качеств.

7) Руководство должно использовать весь потенциал организации, который имеется у него в распоряжении.

Постоянно анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации. При анализе внутренней среде, выявлять в ней слабые и сильные стороны.

8) Разработать эффективные административные и социально-психологические методы управления персоналом, мотивации и стимулирования сотрудников.

9) Сформировать, развивать и контролировать процесс развития и соблюдения в корпоративной культуры организации нормы, принципы, правила и методы принятия решений.

10) Перейти к рыночному типу культуры.

11) Проводить регулярное обучение сотрудников организации, аттестацию и постоянно контролировать работников и их работу.

12) Распространить культуру на всю организацию, на всех членов организации, а не на отдельных сотрудников, как делается это в настоящее время.

13) Задействовать всех компетентных сотрудников в организации в решении проблем корпоративной культуры и в управлении организацией.

14) Допустить сотрудников к принятию участию в разработке и к принятию решений, высшему руководству надо постоянно проводить беседы и советоваться со своим персоналом и анализировать полученную информацию. Постоянно анализировать работу организации и выявлять внутренние проблемы и вопросы, стоящие в ней. Привлечение сотрудников организации в разработке и принятию решений будет способствовать быстрому усвоению социальных технологий современного менеджмента и будет стимулировать рост социальной активности молодых сотрудников и простых рабочих.

15) На данный момент руководство предприятия использует автократичный стиль руководства. Руководству необходимо использовать, также и демократичный и либеральный стиль руководства организацией.

16) Для поддержания и развития культуры руководство должно чётко определить и использовать критерии определения вознаграждений и статусов среди работников.

17) Уделять большое внимание вопросам управления организацией и менеджменту, развивать социально-психологическую форму управления персоналом, для повышения работоспособности работников и для новых методов мотивации их работы.

18) Координировать и интегрировать усилия членов организации на достижение общей цели предприятия. Координировать достижение стратегических целей фирмы и чётко доводить до сотрудников стратегическую технологию работы организации и требовать от них соблюдение этих требований.

Координировать и интегрировать организацию взаимодействия и поддержания контактов м/у работниками группы и отдельными сотрудниками организации, руководства м/у своими сотрудниками, для того, чтобы: