12

Міністерство освіти й науки України

Харківський національний економічний університет

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

З навчальної дисципліни: «Стратегія підприємства»

Харків, ХНЕУ 2008

Зміст

• Вступ
• 1. Інформаційне забезпечення процесу розробки стратегії
• 2. SWOT-аналіз: техніка проведення та особливості його застосування
• Висновки
• Список використаної літератури

Вступ

У контрольній роботі були розглянуті два важливих і актуальних питання для підприємств: “Інформаційне забезпечення процесу розробки стратегії” та “SWOT-аналіз: техніка проведення та особливості його застосування”. Стратегія підприємства повинна базуватись на тому, що вона добре робить (тобто на організаційній силі і конкурентних можливостях). Велика небезпека для успіху стратегії - орієнтуватись на те, що компанія не так добре виконує(тобто на організаційну і конкурентну слабість). Досвід показує, що в процесі розробки стратегії критерієм вибору альтернатив повинно бути те, щокомпанія робить досить добре. Стратегія повинна відповідати сильним і слабким сторонам компанії і конкурентним можливостям.

Як зазначалось, провідну роль у розробці та реалізації стратегії відіграють менеджери вищої та середньої ланок управління. Водночас велику роботу виконують відділи стратегічного планування. Завдання їх полягає у збиранні та обробці інформації, необхідної для стратегічних менеджерів, створенні та подальшому управлінні системою щорічного перегляду стратегії, за результатами якого стратегічні менеджери перевіряють і вносять корективи у свої стратегічні плани.

Інформація - це певні дані, що містять у собі новизну і корисність. Інформація є однією з основних умов забезпечення міцних конкурентних позицій фірми.

Інформацію оцінюють за обсягом, достовірністю, цінністю та насиченістю. Вона є одним з ресурсів підприємства і класифікується за такими ознаками:

1. Характером управлінського реагування (потребує негайного розв'язання або можлива певна відстрочка рішень);

2. Часом появи (поточна,місячна, річна);

3. Сферою поширення (внутрішня,зовнішня);

4. Функціональною належністю (фінансова, технічна, маркетингова);

5. Роллю в управлінському процесі (первинна, вторинна, результативна).

Комплексну інформаційну характеристику об'єкта називають базою даних. Бази даних формуються за допомогою цільового підбору інформації, яка надходить з багатьох джерел, що є, по суті, процесом перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їх аналітичної обробки з орієнтацією на конкурентну реалізацію стратегічних планів.

До основних джерел первинної інформації про конкурентів належать:

1. Канали розподілу продукції;

2. Постачальники сировини;

3. Споживачі продукції;

4. Рекламні агентства, торгові агенти, маркетингові фірми, що обслуговують конкурента;

5. Торговельні та інші професійні асоціації, до яких входить конкурент;

6. Інженерний, торговий та управлінський персонал конкурента;

7. Спеціальні аналітичні служби і секретні агенти.

Вторинна інформація про конкурента містить дані, що пройшли попередню аналітичну обробку. До основних джерел вторинної інформації належать:

1. Звіти про виробничо-господарську діяльність;

2. Аналітичні звіти про діяльність конкурента;

3. Довідкові видання про кон'юнктуру ринку;

4. Державні нормативно-правові акти, які впливають на діяльність конкурента;

5. Дані про реєстрацію патентів, ліцензій;

6. Оголошення конкурента про найм персоналу на роботу, продаж, оренду;

7. Думки споживачів про продукцію конкурента;

8. Матеріали арбітражної хронічки.

До основних методів одержання інформації належать спостереження, опитування та експерименти.

2. SWOT-аналіз: техніка проведення та особливості його застосування

Термін "SWOT-аналіз" виник від скорочення перших літер англійських слів "сильні та слабкі сторони, можливості та загрози" (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats).

SWOT-аналіз являє собою групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні (відносно фірми) та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на маркетингову діяльність фірми.

Схематично процес SWOT-аналізу поданий на рис. 1

Рис. 1. Процес SWOT-аналізу

Основні завдання SWOT-аналізу:

* виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми;

* визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу;

* виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями;

* визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання;

* виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів.

Узагальнювальним елементом SWOT-аналізу, на якому базується формування маркетингової стратегії фірми, є матриця сильних та слабких сторін, можливостей та загроз (див. рис. 1).

Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища.

Рис. 2. Матриця SWOT

Відповідно до матриці SWOT можливі чотири основні різновиди стратегії:

* стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації маркетингових можливостей, - найбажаніша і найперспективніша стратегія;

* стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження маркетингових загроз;

* стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання маркетингових можливостей;

* стратегія, спрямована на мінімізацію слабкостей фірми та потенційних маркетингових загроз.

Аналіз маркетингових можливостей та загроз

Маркетингові можливості фірми - це сприятливі зовнішні аспекти її маркетингових дій, завдяки яким вона може досягти конкурентних переваг на ринку збуту.

Маркетингові загрози - це несприятливі тенденції розвитку маркетингового зовнішнього середовища, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції фірми.

Маркетингові можливості та загрози визначаються на основі аналізу зовнішнього маркетингового середовища фірми.

Досліджують стан та тенденції розвитку факторів та показників маркетингового макросередовища (див. табл. 1) і роблять висновки щодо можливостей (за сприятливих тенденцій розвитку цих факторів) або загроз (за несприятливих тенденцій розвитку факторів).

Таблиця 1. Фактори і показники маркетингового макросередовища

Сильні сторони (переваги) фірми - це її визначні особливості, які дають змогу визначити і сформувати конкурентні переваги.

слабкі сторони (слабкості) фірми - це ті показники, які визначають її конкурентну вразливість.

Об'єктом аналізу сильних та слабких сторін фірми є її внутрішні фактори.

Висновок

Таким чином дослідження в сфері розробки стратегії пройшли довгий шлях починаючи з ранніх робіт у 1960-х. Проте багато з ранніх концепцій є ефективними й досі, або знайшли своє відображення в сучасних дослідженнях. Якщо ранні дослідження в сфері розробки стратегії та впровадженні було спрямовано на визначення джерел успішної діяльності, пізніше в центр уваги потрапило вивчення процесу управління стратегією, а також пошуки джерел конкурентних переваг. Із зростанням ступеня динамічності конкурентних середовищ, дослідники усвідомили необхідність динамічного підходу до розробки стратегії. Такий підхід передбачає, що успіх організації не можна пояснити застосуванням конкретних методик.

Успішна діяльність в змінному середовищі -- це властивість, яку необхідно постійно удосконалювати у відповідності до змін в конкурентному середовищі та цінностях і можливостях організації. В умовах, які швидко змінюються, неможливе застосування окремих "чистих" стратегій або використовувати результатами процесу стратегічного аналізу. Успішні стратегії виробляються та реалізуються в процесі творчості та новаторства, із застосуванням усіх вмінь, досвіду та таланту, які є в організації. Успішні стратегії керуються усвідомленням мети та обов'язку, які не можна насадити або передати словами, але які походять з організації та стали баченням, очевидним як всередині, так і за межами організації.

Отже, успішні стратегії провадяться швидше можливостями майбутнього, ніж обмеженнями минулого. Цього неможливо досягти послідовним індуктивно/ дедуктивним підходом до розробки та впровадження стратегії. Такий підхід зазвичай приводить до загальновідомих рішень, які не завжди відрізняють організацію від її конкурентів. Необхідним є процес передбачення, який приводить до творчих рішень. Цей процес вимагає тісної співпраці усіх членів організації та відкритої й гнучкої структури спілкування.

Список використаної літератури