СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МАРИЭНЕРГО»

1.1 Анализ рентабельности деятельности ОАО «Мариэнерго»

1.2 Анализ деловой активности ОАО «Мариэнерго»

1.3 Анализ ликвидности и платежеспособности ОАО «Мариэнерго»

1.4 Анализ финансовых коэффициентов ОАО «Мариэнерго»

2. ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ НАСТУПЛЕНИЯ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВА) ОАО «МАРИЭНЕРГО»

3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «МАРИЭНЕРГО»

3.1 Анализ макроокружения ОАО «Мариэнерго»

3.2 Анализ среды непосредственного окружения ОАО «Мариэнерго»

4. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «МАРИЭНЕРГО»31

4.1 Управленческое обследование сильных и слабых сторон ОАО «Мариэнерго»31

4.2 SWOT-анализ деятельности ОАО «Мариэнерго»

5. УТОЧНЕНИЕ МИССИИ ОАО «МАРИЭНЕРГО» И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕГО СТРАТЕГИЧЕСКИХ И ТАКТИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

6.ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «МАРИЭНЕРГО». ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОАО «МАРИЭНЕРГО»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Появление новой системы управления связано, в первую очередь, с ускорением изменений во внешней среде, появлением новых запросов потребителей, возрастанием конкурентной борьбы за ресурсы, интернационализацией бизнеса, вторжением новых конкурентов на сложившиеся международные рынки; крупнейшими технологическими прорывами. Все это поставило многие отрасли промышленности и отдельные фирмы перед стратегическими проблемами резкой переориентации деятельности в областях, где еще недавно они получали высокие прибыли. Появилась острая необходимость принимать оперативные решения исходя не только из возможных ближайших последствий, но и с учетом будущих изменений. В этом главный смысл понятия «стратегическое управление».

В настоящий период в России, когда система интересов, связей, возможностей руководителей предприятий сформировалась и в то же время усложнилась, речь должна идти о системах принятия стратегических решений на предприятии в целом и создании устойчивой и соответствующей типу предприятия и его лидера стратегической позиции.

Под стратегической позицией понимается совокупность действующих лиц, позиций внутри и вне бизнеса, процессов и правил принятия стратегических решений, перспектив взглядов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Таким образом, стратегия - это модель поведения организации, которая позволяет оценивать будущие изменения в окружающей среде и внутри организации и готовиться к данным изменениям, принимая текущие решения.

Объектом исследования является предприятие, занимающееся передачей электрической энергии - ОАО «Мариэнерго».

Предметом исследования являются результаты деятельности предприятия, обусловленные его сложившимися экономическими отношениями, как во внешней среде, так и внутри него самого.

Целью курсовой работы является обоснование выбора стратегии ОАО «Мариэнерго» на основе анализа внутренней и внешней среды, уточнения миссии и целей предприятия, выбора наиболее реальной в конкретных условиях стратегии развития предприятия.

В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

1) Изучение динамики финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия и обоснования их влияния на условия его функционирования;

2) Оценка результатов реализации антикризисной стратегии развития предприятия;

3) Выявление внешних и внутренних факторов успеха хозяйственной деятельности предприятия;

4) Обоснование специфики стратегического управления хозяйственной деятельностью предприятия;

5) Обоснование выбора стратегии развития предприятия, способствующей повышению устойчивости его функционирования;

6) Разработка прогноза развития и стратегического плана предприятия в рамках реализации выбранной стратегии.

Ведение стратегического управления необходимо и для российских предприятий, которые теперь в отсутствии административно-командной экономики должны сами определять свои долгосрочные цели и стратегию их достижения, обеспечивать себе длительную жизнеспособность в изменяющихся условиях.

1. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МАРИЭНЕРГО»

Экспресс диагностика хозяйственной деятельности предприятия осуществляется по отдельным параметрам деятельности. Диагностика осуществляется выделением «слабых сигналов» симптоматичных для предкризисного состояния предприятия. По своему экономическому смыслу экспресс диагностика имеет оперативный и профилактический характер, упреждающий вероятное банкротство. Проведение экспресс диагностики позволяет своевременно оценить и скорректировать управленческие решения в зависимости от складывающегося уровня, финансового состояния предприятия, а так же прогнозировать экономические последствия уже принятых управленческих решений.

Экспресс диагностика включает в себя следующие направления анализа:

1) Анализ рентабельности деятельности предприятия;

2) Анализ деловой активности предприятия;

3) Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия;

4) Анализ финансовых коэффициентов.

1.1Анализ рентабельности деятельности ОАО «Мариэнерго»

Динамика показателей рентабельности, отражающих эффективность управления хозяйственной деятельностью предприятия, представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Динамика показателей рентабельности ОАО «Мариэнерго»

Наименование показателей	Формула расчета	Нормативное значение	Годы
			2005	2006	2007
1. Общая рентабельность активов,%	Ra=БП/А*100%	20%	110148/4100196*100	76727/2981908*100	34492/1854366,5*100
			2,69	2,57	1,86
2. Чистая рентабельность активов,%	Ra=ЧП/А*100%	13%	53771/4100196*100	3642/2981908*100	9057/1854366,5*100
			1,31	0,12	0,49
3.Рентабельность собственного капитала,%	Rск=БП/КР*100%	20%	110148/3028711*100	76727/2262847*100	34492/1481633,5*100
			3,64	3,39	2,33
4. Общая рентабельность продаж,%	Rп=БП/Вр*100%	20%	110148/2229687*100	76727/892974*100	34492/1070660*100
			4,94	8,59	3,22
5. Чистая рентабельность продаж,%	Rп=ЧП/Вр*100%	13%	53771/2229687*100	3642/892974*100	9057/1070660*100
			2,41	0,41	0,85
6.Рентабельность деятельности,%	Rg=БП/С*100%	10%	110148/2002265*100	76727/658361*100	34492/955083*100
			5,50	11,65	3,61

Условные обозначения, применяемые в таблице 1.1:

БП - балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);

ЧП - чистая прибыль (форма №2, строка 190, графа 3);

- средняя стоимость имущества предприятия (форма №1, строка 300, графы );

- средняя стоимость собственных средств предприятия (форма №1, строка 490, графы );

- выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3);

С - полная производственная себестоимость продукции (форма №2, строки , графа 3).

Представленные в таблице 1.1 показатели характеризуют рентабельность деятельности ОАО «Мариэнерго». По всем коэффициентам наблюдается падение рентабельности деятельности предприятия.

Наглядно динамика показателей рентабельности деятельности ОАО «Мариэнерго» за 2005-2007 гг. представлена на рис.1.1.

Рис. 1.1. Динамика основных показателей рентабельности ОАО «Мариэнерго» за 2005-2007 гг.

На основе динамики показателей рентабельности деятельности ОАО «Мариэнерго» сделаем ряд выводов:

1) Падение общей рентабельности активов свидетельствует об уменьшении спроса на продукцию предприятия;

2) Рентабельность продаж показывает величину чистого дохода, полученного предприятием на рубль проданной продукции. В данном случае для ОАО «Мариэнерго» продажа продукции является рентабельной, о чем можно судить по показателю чистой рентабельности продаж ОАО «Мариэнерго» в 2005-2007 гг. соответственно составила 4,94%, 8,59%, 3,22%;

3) Рентабельность деятельности на протяжении 2005-2007 гг. имеет отрицательную тенденцию;

4) Значение коэффициентов рентабельности не отвечают нормативным значениям.

Таким образом, на протяжении 2005-2007 гг. наблюдается падение эффективности передачи электрической энергии ОАО «Мариэнерго». Падение рентабельности продаж и производства - это следствие падение спроса на продукцию ОАО «Мариэнерго», превышение темпов роста цен на материальные ресурсы по сравнению темпов роста цен на продукцию.

1.2Анализ деловой активности ОАО «Мариэнерго»

Для комплексности оценки стратегии, реализуемой руководством предприятия в ретроспективном периоде, произведем анализ показателей деловой активности (оборачиваемости) ОАО «Мариэнерго». Такой анализ позволит определить насколько быстро отдельные виды активов и пассивов предприятия оборачиваются в процессе его хозяйственной деятельности, то есть оценить уровень коммерческого успеха на занимаемом рынке (таблица 1.2)

Таблица 1.2

Динамика показателей деловой активности ОАО «Мариэнерго»

Наименование показателей	Формула расчета	Нормативное значение	Годы
			2005	2006	2007
1. Общая капиталоотдача активов, раз	Оа=Вр/А	3-5	2229687/4100196	892974/2981908	1070660/1854366,5
			0,5	0,3	0,6
Период оборота активов, дни	Та=360/Оа	72-120	360/0,5	360/0,3	360/0,6
			720	1200	600
2. Отдача внеоборотных активов, раз	Овна=Вр/ВНА	0,5	2229687/2980464	892974/2173916	1070660/1363223,5
			0,7	0,4	0,8
Период оборота внеоборотных активов, дни	Твна=360/Овна	720	360/0,7	360/0,4	360/0,8
			514,3	900,0	450,0
3. Оборачиваемость оборотных активов, раз	Ооа=Вр/ОА	3	2229687/1119732	892974/807992	1070660/491143
			2,0	1,1	2,2
Период оборачиваемости оборотных активов, дни	Тоа=360/Ооа	120	360/2	360/1,1	360/2,2
			180,0	327,3	163,6
Наименование показателей	Формула расчета	Нормативное значение	Годы
			2005	2006	2007
4. Оборачиваемость материальных запасов, раз	Омз=Вр/МЗ		2229687/67604,25	892974/61610,75	1070660/51804,75
			33,0	14,5	20,7
Период оборота материальных запасов, дни	Тмз=360/Омз		360/33	360/14,5	360/20,7
			10,9	24,8	17,4
5. Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	Одз=Вр/ДЗ		2229687/481412,25	892974/337218,75	1070660/188635,5
			4,6	2,6	5,7
Период оборота дебиторской задолженности, дни	Тдз=360/Одз		360/4,6	360/2,6	360/5,7
			78,3	138,5	63,2
6. Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз	Окз=Вр/КЗ		2229687/335012,5	892974/259323	1070660/168158
			6,7	3,4	6,4
Период оборота кредиторской,дни	Ткз=360/Окз		360/6,7	360/3,4	360/6,4
			53,7	105,9	56,3

Условные обозначения, применяемые в таблице 1.2:

- средняя стоимость внеоборотных активов (форма №1, строка 190, графы );

- средняя стоимость оборотных активов (форма №1, строка 290, графы );

- средняя стоимость материальных запасов (форма №1, строки , графы );

- средняя стоимость дебиторской задолженности (форма №1, строки , графы );

- средняя стоимость кредиторской задолженности (форма №1, строки , графы ).

Рис.1.2.Динамика показателей деловой активности ОАО «Мариэнерго»

Показатели деловой активности характеризуют, насколько эффективно предприятие использует свои средства.

Анализ показателей деловой активности ОАО «Мариэнерго» показал, что:

1) Период оборачиваемости материальных запасов предприятия падает, что можно оценить как повышение эффективности сбытовой деятельности;

2) Рост оборачиваемости дебиторской задолженности показывает увеличение коммерческого кредита предоставляемого предприятием, однако, снижение периода оборота дебиторской задолженности (характеризует срок погашения дебиторской задолженности) можно оценить как положительное явление для предприятия;

3) В динамике оборачиваемости кредиторской задолженности на протяжении 2005-2007 гг. наблюдается колебание. В 2007 году произошел рост данного показателя, что показывает рост коммерческого кредита, предоставляемого предприятию. В отчетном году срок возврата коммерческого кредита ОАО «Мариэнерго» упал, что положительно характеризует политику предприятия в области займа и кредитов;

4) В целом по всем показателям деловой активности наблюдается положительная тенденция;

5) Показатели деловой активности ОАО «Мариэнерго» по расчетным данным на 2005-2007 гг. не отвечают нормативным значениям в отрасли.

Кредитор предоставляет нам отсрочку в 56 дней, тогда как нашим клиентам мы даем 63 дня отсрочки. Необходимо ужесточить политику отношения к клиентам, сократить отсрочку платежей до 55 дней (max).

Сведем результаты анализа показателей рентабельности и деловой активности ОАО «Мариэнерго» в систему единой интегральной оценки финансовой устойчивости деятельности предприятия с помощью формулы Дюпона:



RA=Rn*OA=1.119.732*4.94=5.531 (2005г)

RA=Rn*OA=648.678*8.59=5.572 (2006г)

RA=Rn*OA=491.143*3.22=1.581 (2007г)

Показатели полученные из вычислений по формуле близки к расчетным, полученным ранее.

Управление величиной рентабельности активов Rа следует производить опираясь на возможные сочетания компонентов развернутой формулы.

Rа = Rп*Оа в двухмерной интерпретации. В ней устанавливаются зоны допустимой или кризисной деятельности предприятия по двум параметрам (рис.1.3).

Из рисунка 1.3 видно, что на протяжении анализируемого периода ОАО «Мариэнерго» находилось и находится в кризисной зоне хозяйствования с видимой тенденцией к падению эффективности.

1.3Анализ ликвидности и платежеспособности ОАО «Мариэнерго»

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.

Для оценки платежеспособности необходимо провести анализ ликвидности баланса, т.е. оценить возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.

Проанализируем имущественное положение предприятия с помощью показателей, приведенных в табл.1.3.

Таблица 1.3

Оценка имущественного положения ОАО «Мариэнерго»

Показатель	Годы
	2005 на нач.	2006 на нач.	2007
			на нач.	на кон.
Коэффициент износа основных средств, %	47,61	49,28	58,44	59,51
Коэффициент износа основных средств по активной части, %	52,37	54,88	72,82	75,19
Коэффициент износа основных средств по пассивной части, %	44,23	45,45	50,40	50,98

Условные обозначения, применяемые в таблице:

К_ИЗН - коэффициент износа основных средств;

А - амортизация основных средств - всего (форма №5, строка 140, графа 3 или 4);

ОФ - стоимость основных средств на начало или конец периода (форма №5, строка 130, графа 3 или 6);

К_ИЗН^А - коэффициент износа основных средств по активной части;

А^А - амортизация активной части основных средств (форма №5, строка 142, графа 3 или 4);

ОФ^А - стоимость активной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 6.

К_ИЗН^П - коэффициент износа основных средств по пассивной части;

А^П - амортизация пассивной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 4);

ОФ^П - стоимость пассивной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 6.

Наиболее наглядно представим динамику показателей имущественного состояния ОАО «Мариэнерго» на рис.1.4.

Рис.1.4Динамика показателей имущественного состояния ОАО «Мариэнерго» за 2005-2007 гг.

По данным табл. 1.3 и рис.1.4 видно, что коэффициенты износа основных средств на протяжении 2005-2007 гг. растут, что указывает на падение ликвидности основных средств как по активной, так и по пассивной части предприятия. Отрицательным моментом является и то, что коэффициент износа основных средств по активной части на протяжении анализируемого периода очень высок и в 2007 году составляет 75,19%.

Чтобы дать характеристику возможности анализируемого предприятия своевременно расплачиваться с финансовыми обязательствами, рассчитаем следующие показатели (табл.1.4).

Отразим динамику показателей ликвидности и платежеспособности ОАО «Мариэнерго» на рис.1.5.



Рис.1.5.Динамика показателей ликвидности и платежеспособности ОАО «Мариэнерго» за 2005-2007 гг.

Согласно данным рис. 1.5 коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами на протяжении 2005-2007 гг. колеблются и имеют тенденцию к росту. Коэффициент текущей ликвидности на протяжении анализируемого периода отвечает нормативному значению. Показатель обеспеченности собственными средствами предприятия лишь только в 2007 году достиг нормативного уровня (больше или равно 0,1). Отметим, что значение коэффициентов текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами, абсолютной ликвидности на протяжении 2005-2007 гг. колеблются, что говорит о нестабильности в уровне ликвидности и платежеспособности ОАО «Мариэнерго».

Коэффициент абсолютной ликвидности увеличивается, так как кредиторская задолженность и задолженность перед участниками по выплате дохода уменьшается. Коэффициент критической ликвидности уменьшается в связи с увеличением дебиторской задолженности.

Вывод о состоянии предприятия.

Баланс предприятия может быть признан удовлетворительным, а само предприятие состоятельным, так как коэффициенты текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода соответствовали нормативам.

1.4Анализ финансовых коэффициентов ОАО «Мариэнерго»

Финансовое состояние ОАО «Мариэнерго», его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия. Данный анализ позволит изучить не только структуру источников капитала предприятия, но и произвести сравнительную оценку анализируемого предприятия с другими конкурентами в отрасли.

Финансовые коэффициенты ОАО «Мариэнерго» представлены в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Динамика финансовых коэффициентов ОАО «Мариэнерго» за 2005-2007 гг.

Показатель	Формула расчета	Годы	ОАО «Энергия»
		2005	2006	2007	2007
		на нач.	на нач.	на нач.	на кон.	на кон.
1. Коэффициент автономии, руб./руб.		0,73	0,75	0,78	0,81	0,75
2. Коэффициент чувствительности, руб./руб.		0,37	0,34	0,28	0,23	0,33
3. Коэффициент маневренности, руб./руб.		0,38	0,36	0,36	0,31	0,33
4. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов, руб./руб.		0,39	0,36	0,39	0,33	0,33
5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, руб./руб.		0,21	0,21	0,20	0,16	0,12
6. Коэффициент кредиторской задолженности, руб./руб.		0,30	0,32	0,46	0,45	0,24
7. Коэффициент кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками, руб./руб.		0,05	0,11	0,06	0,07	0,02
8. Коэффициент автономии формирования запасов, руб./руб.		0,03	0,03	0,06	0,07	0,05

Динамика коэффициентов чувствительности и автономии ОАО «Мариэнерго» за анализируемый период представлена на рис.1.6.

Рис.1.6. Динамика финансовых коэффициентов ОАО «Мариэнерго» за 2005-2007 гг.

В динамике коэффициента автономии, автономии формирования запасов и коэффициента кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками отмечаются положительные тенденции. Так, рост коэффициента автономии свидетельствует о повышении финансовой независимости ОАО «Мариэнерго», снижение риска финансовых затруднении в будущие периоды, повышает гарантии погашения предприятием своих обязательств.

В динамике коэффициента чувствительности, маневренности наблюдаются отрицательные тенденции. Отметим, что падение значения коэффициента маневренности отрицательно характеризует финансовое состояние ОАО «Мариэнерго». Отрицательная динамика коэффициента кредиторской задолженности ОАО «Мариэнерго» говорит о неэффективной работе предприятия на рынке источников финансирования.

В сравнении с финансовыми показателями главного конкурента предприятия на рынке передачи электроэнергии - ОАО «Энергия», наше предприятие превосходит конкурента почти по всем показателям, кроме показателей чувствительности и маневренности.

Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости ОАО «Мариэнерго» за 2005-2007 гг. представлена на рис.1.7-1.9 соответственно.

Рис. 1.7. Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости ОАО «Мариэнерго» за 2005 год

Условные обозначения на рис.1.7-1.9:

R_a - показатель общей рентабельности (убыточности) активов, %

К_ОСС - коэффициент обеспеченности собственными средствами, руб./руб.

К_Ч - коэффициент чувствительности, руб./руб.

О_ОА - оборачиваемость оборотных активов, раз.

Ктл - коэффициент текущей ликвидности, руб./руб.

Рис. 1.8. Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости ОАО «Мариэнерго» за 2006год

Рис. 1.9. Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости ОАО «Мариэнерго» за 2007 год

По рисункам модно сделать следующие выводы:

- На протяжении 2005-2007 гг. ОАО «Мариэнерго» теряет рентабельность активов;

- На протяжении анализируемого периода налицо падение чувствительности и текущей ликвидности;

- Однако коэффициент обеспеченности собственными средствами и оборачиваемость оборотных активов предприятие растет, что можно охарактеризовать как положительное явление.

2.ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ НАСТУПЛЕНИЯ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВА) ОАО «МАРИЭНЕРГО»

Рассмотрим некоторые методики отечественных и зарубежных специалистов в области антикризисного управления, которые можно применить к ОАО «Мариэнерго» и сведем их в таблицу 2.1.

Таблица 2.1

Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) ОАО «Мариэнерго»

Показатели	Годы
	2005	2006	2007
1. Коэффициент восстановления платежеспособности Кв=(Ктл2+6/12(Ктл2-Ктл1))/2 Индикатор: >1 При КВ<1 у предприятия нет возможности восстановить платежеспособность в ближайший год	5,70	-0,84	1,54
	предприятие имеет возможность восстановить платежеспособность в ближ.год	предприятие не имеет возможность восстановить платежеспособность в ближ.год	предприятие имеет возможность восстановить платежеспособность в ближ.год
2. Показатели У. Бивера
2.1 Коэффициент Бивера (ЧП+Ам)/ЗК Индикаторы:группа 1 - благополучные предприятия; >0,4 - 0,45 группа 2 - за 5 лет до банкротства; 0,4 - 0,17 группа 3 - за год до банкротства; 0,16 - 0,15	0,22	0,13	0,27
	за 5 лет до банкротства	за год до банкротства	за 5 лет до банкротства
2.2 Коэффициент текущей ликвидности ОА/КО Индикаторы: группа 1 - благополучные предприятия; <=3,2 группа 2 - за 5 лет до банкротства; <=2 группа 3 - за год до банкротства; <=1	1,38	1,37	1,84
	за год до банкротства	за год до банкротства	за год до банкротства
2.3 Экономическая рентабельность ЧП/А*100% Индикаторы: группа 1 - благополучные предприятия; 6-8% группа 2 - за 5 лет до банкротства; 4% группа 3 - за год до банкротства; -22%	1,31%	0,12%	0,49%
	за 5 лет до банкротства	за 5 лет до банкротства	за 5 лет до банкротства
2.4 Финансовый леверидж ЗК/А*100% Индикаторы: группа 1 - благополучные предприятия; <=37% группа 2 - за 5 лет до банкротства; <=50% группа 3 - за год до банкротства; <=80%	26%	24%	20%
	благополучное предприятие	благополучное предприятие	благополучное предприятие
Показатели	Годы
	2005	2006	2007
2.5 Коэффициент покрытия активов собственными оборотными средствами (КР-ВНА)/А Индикаторы: группа 1 - благополучные предприятия; 0,4 группа 2 - за 5 лет до банкротства; 0,3группа 3 - за год до банкротства; 0,06	0,01	0,03	0,06
	за год до банкротства	за год до банкротства	за год до банкротства

Условные обозначения, применяемые в таблице 2.1:

А_М - амортизация (форма №5, строка 740, графа 3);

ЗК - заемный капитал (форма №1, строки , графы );

КО - краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы ).

По рассмотренным показателям можно неоднозначно судить о вероятности наступления банкротства ОАО «Мариэнерго». Однако по преимуществу оценок можно сказать, что ОАО «Мариэнерго» находится за год-пять лет до банкротства. Предприятие неустойчиво в развитии, динамику коэффициентов можно охарактеризовать имеющую тенденцию к росту (кроме показателя экономической рентабельности).

В американской практике используется двухфакторная модель. Для нее выбирают два ключевых показателя, от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эта модель получена на основании статистической обработки данных о предприятиях банкротах.

Где - удельный вес заемных средств в активах предприятия; - коэффициенты: , ,

Z2005= -0,59, незначительная вероятность банкротства

Z2006= -0,50, незначительная вероятность банкротства

Z2007= -0,42, незначительная вероятность банкротства

Для подтверждения выводов полученных по двухфакторной модели, и для проведения комплексной оценки финансового положения предприятия применяется пятифакторная модель. Она представляет собой линейную функцию, коэффициент б рассчитывается по данным статистической отчетности предприятий - банкротов США.

Условные обозначения, применяемые в формуле:

текущие активы=оборотные активы (форма №1, строка 290, графы );

текущие обязательства=краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы );

все обязательства (форма №1, строки , графы );

нераспределенная прибыль (форма №1, строка 470, графы );

имущество (форма №1, строка 300, графы );

балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);

объем продаж=выручка от реализации (форма №2, строка 010, графа 3).

Итак, расчеты показали:

Z-счет Альтмана 2005 = 1,02;

Z-счет Альтмана 2006 = 0,81;

Z-счет Альтмана 2007 = 1,42;

Результат по всем годам Z<1,8, значит вероятность банкротства для ОАО «Мариэнерго» очень высокая.

Проанализировав все примененные для диагностики банкротства методы и модели, можно сделать вывод, что ОАО «Мариэнерго» - это предприятие, находящееся в кризисной зоне хозяйствования, однако оно способно решить проблемы несостоятельности за счет средств сторонних инвесторов или государственной поддержки.

3.АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «МАРИЭНЕРГО»

3.1Анализ макроокружения ОАО «Мариэнерго»

По отношению к факторам воздействия макроокружения предприятие, в основном, занимает подчиненное положение, не имея возможности оказать на них влияния. Предприятия оценивает это влияние, чтобы лучше приспособиться к факторам макроокружения и заранее настроиться на прогнозируемые изменения.

Таблица 3.1

Макроокружение ОАО «Мариэнерго»

Фактор	Проявление	Возможная реакция предприятия
Политические факторы
Низкая заинтересованность государства	Отсутствие льгот, строгое законодательство	Приспособление к новым условиям хозяйствования
Отсутствие постоянных деловых контактов между президентами Марий Эл и РФ	Отсутствие гарантированного уровня поддержки со стороны государства	Поиск иных источников средств к существованию. Заключение долгосрочных договоров с покупателями и поставщиками
Наличие депутата от РМЭ В.Комиссарова в Госдуме РФ	Защита интересов республики на государственном уровне	Взаимодействие с представителем интересов РМЭ для получения максимального объема льгот и трансфертов
Экономические факторы
Высокий уровень инфляции в отрасли 2005 г. 12,3% 2006 г. 10.9% 2007 г. 9%	Рост цен на энергоресурсы	Экономия ресурсов, повышение себестоимости продукции
Профицит государственного бюджета 2005 г. 5% ВВП 2006 г. 7.5 % ВВП 2007 г. 8.4 % ВВП	Увеличение объема государственных трансфертов	Целевое использование денежных средств - увеличение продаж
Рост реальных доходов населения 2005 г. 10% 2006% 11% 2007 г. 10%	Увеличение платежеспособного спроса	Расширение рынков сбыта, увеличение ассортимента предлагаемых услуг
Рост расходов на товары и услуги в общей структуре расходов: Россия: 2005 г. 69.9% 2006 г. 70.4% 2007 г. 70,1%	Увеличение платежеспособного спроса	Расширение рынков сбыта, увеличение цен на электроэнергию
Фактор	Проявление	Возможная реакция предприятия
Уменьшение численности населения Йошкар-Ола: (тыс. чел.) 2005 г. 280,2 2006 г. 278,4 2007 г. 262,6 Республика Марий Эл: (тыс. чел.) 2005 г. 721,9 2006 г. 716,9 2007 г. 711,5 Россия: (млн. чел.) 2005 г. 143,5 2006г. 142,8 2007 г. 142,2	Негативное влияние на спрос и кадровую составляющую	Борьба с ОАО «Энергия» за рынки сбыта за счет повышения качества, расширения ассортимента, снижения цен
Снижение безработицы Республика Марий Эл: (чел.) 2005 г. 20257 2006 г. 18854 2007 г. 14597 Россия: (тыс. чел.) 2005 г. 5775,2 2006 г. 5208,3 2007 г. 4998,7	Удешевление ресурсов на рынке труда	Увеличение затрат на оплату труда, снижение себестоимости продукции за счет автоматизации производства
Правовые факторы
Принятие новых законодательных актов (закон №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления» и распоряжение Правительства РФ№13060-Р «О плане приватизации федерального имущества на 2007 г.)	Правовая нестабильность	Приспособление к новым условиям хозяйствования
Действующие законы: ФЗ №29 от 02.01. 2000г. «О качестве и безопасности пищевых продуктов», постановление Правительства РФ №917 от10.08.98г. «О концепции государственной политики в области здорового питания»	Строгий контроль государства за качеством продукции	Рост расходов предприятия на приобретение продукции из качественного сырья и натуральных добавок
Технологические факторы
Совершенствование и развитие технологий в передачи электроэнергии	Возможность применения новых технологий	Использование морально и физически устаревшего оборудования до появления финансовой возможности покупки новых технологий за счет инвесторов
Низкая доля затрат на НИОКР - 2,5 % расходов бюджета	Медленное внедрение новых технологий	Временное использование устаревших технологий

3.2Анализ среды непосредственного окружения ОАО «Мариэнерго»

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее финансовое благополучие.

Анализ основных покупателей ОАО «Мариэнерго» отразим в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Основные клиенты ОАО «Мариэнерго»

Наименование покупателя	Географическое местоположение	Сфера деятельности	Частота сделок, раз/мес.	Чувствительность к цене	Уровень информиро-ванности о производителе	Степень привязанности к продукту
Население (физические лица)	РМЭ	-	Оплата услуг осуществляется помесячно	высокая	высокий	высокая
Крупные предприятия, занимающиеся сбытом электроэнергии (ОАО «Мариэнергосбыт», Филиал ОАО «Роскоммунэнерго» - Йошкар-Ола Энергосбыт»	РМЭ	Энергетические предприятия	множество	Средняя (колебания в цене на 10-15% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж)	высокий	высокая
Юридические лица (ЗАО "Портал", ООО «Марийский НПЗ», ООО НПФ «Геникс», ОАО "Стройкерамика", ООО "Гласстрейд", ООО "Корвет", ЗАО "Железобетонные конструкции", ООО «СтройИзделия»)	РМЭ	Производство, сфера услуг, торговля	множество	Средняя (колебания в цене на 10-15% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж)	высокий	Высокая

Анализ основных конкурентов ОАО «Мариэнерго» отразим в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Основные конкуренты ОАО «Мариэнерго»

Наименование конкурента	Цена за 1 ед. аналогичного товара, руб.	Основные цели	Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке	Конкурен-тная стратегия
ОАО «Энергия» 424003, г. Йошкар-Ола, ул. Зарубина, 51	125	Выход на лидирующие позиции	Наращивание объемов производства	Стратегия лидерства по издержкам

Анализ основных поставщиков ОАО «Мариэнерго» отразим в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Поставщики ресурсов ОАО «Мариэнерго»

Наименование поставщика	Географическое местоположение	Специализация	Качество товара	Обязательность выполнения контрактных услуг	Уровень информированности о производителе	Степень привязанности к продукту
1. Марийский филиал ОАО «ТГК-5»	РМЭ 424000, г. Йошкар-Ола, ул. Крылова, 47 Тел. (8362) 73-15-88, 41-28-80, факс 63-55-58	Производство электрической и тепловой энергии	высокое	высокая	высокий	высокая
2. МУП «Йошкар-Олинская ТЭЦ-1»	РМЭ 424003, г. Йошкар-Ола, ул. Лобачевского, 12 Тел. (8362) 42-51-10, 41-26-69, факс 41-26-69	Производство электрической и тепловой энергии	высокое	высокая	высокий	высокая
3. ГУПЭП РМЭ «Маркоммунэнерго»	424003, г. Йошкар-Ола, ул. Зарубина, 53 Тел. (8362) 42-35-65, 42-36-01, факс 42-36-01	(производство тепловой энергии)	высокое	высокая	высокий	высокая
4.ООО «Сэмон»	РМЭ	Поставка электротехнических установок	высокое	высокая	высокий	высокая
5.МУП «Водоканал»	РМЭ	Предоставление услуг на пользование воды	высокое	высокая	высокий	средняя

Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.

По результатам анализа внешней среды ОАО «Мариэнерго» следует проверить вероятность проявления ключевых факторов внешней

	Степень влияния на финансовые результаты
	Сильное влияние возможностей на предприятие	Умеренное влияние возможностей на предприятие	Малое влияние возможностей на предприятие
Степень вероятности реализации возможностей	Высокая вероятность реализации возможностей	Повышение эффективности использования энергоресуров	Повышение качества передачи электроэнергии	Наличие высококвалифицированных специалистов на рынке труда
	Средняя вероятность реализации возможностей	Увеличение платежеспособного спроса населения	Лояльность поставщиков	Ослабление экономической нестабильности
	Низкая вероятность реализации возможностей	Увеличение доли рынка	Увеличение объема государственных трансфертов	Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья

Рис. 3.2. Матрица возможностей ОАО «Мариэнерго»

	Влияние угроз на предприятие
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Степень вероятности реализации угроз	Высокая вероятность реализации угроз	Отказ банков в выдаче кредитов	Усиление ценового регулирования законодательным способом	Приватиза-ция предприятия	Проведение муниципаль ной реформы
	Средняя вероятность реализации угроз	Рост цен на материа- льные и энергетические ресурсы	Высокий уровень инфляции	Увеличение цен на российс кое сырье	Низкий уровень научно-техническо го прогресса
	Низкая вероятность реализации угроз	Агрессивная политика действующих конкурентов	Сокращение заказов от государствен ных учреждений	Рост структур ной безработицы	Повышение уровня требований потребителей к качеству товара

Рис. 3.3. Матрица угроз ОАО «Мариэнерго»

Условные обозначения, применяемые на рисунках 3.2, 3.3:

- наиболее важное для анализа поле матрицы

среды, составив матрицы угроз и возможностей для анализируемого предприятия.

Матрица возможностей для ОАО «Мариэнерго» представлена на рис. 3.2, а матрица угроз - на рис. 3.3.

Согласно рис. 3.2 наиболее значимыми для предприятия возможностями являются:

ю Повышение эффективности использования энергоресуров;

ю Повышение качества передачи электроэнергии;

ю Увеличение платежеспособного спроса населения.

Анализ среды непосредственного окружения ОАО «Мариэнерго» позволил установить угрозы (рис.3.3). К наиболее очевидным угрозам следует отнести:

ю Отказ банков в выдаче кредитов;

ю Усиление ценового регулирования законодательным способом;

ю Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.

4. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «МАРИЭНЕРГО»

4.1Управленческое обследование сильных и слабых сторон ОАО «Мариэнерго»

Оценим конкурентную позицию ОАО «Мариэнерго» с помощью анализа основных бизнес-функций в табл.4.1.

Таблица 4.1

Анализ внутренней среды ОАО «Мариэнерго»

Бизнес функция	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственная структура	Эффективная система контроля качества технологии передачи электроэнергии (соответствие высоким государственным стандартам)	- Использование устаревших технологий передачи электроэнергии - Неполное использование производственных мощностей (85%)
2. Материально-техническая база	- Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально - технического снабжения - Прямые договоры с поставщиками - Использование оборудования на полную мощность	Высокая степень износа основных фондов по активной части (более 75%) и по пассивной части (более 50%)
3. Характеристика продукции и услуг	Низкие издержки по сравнению с конкурентами.	Ограниченность возможности расширения рынков сбыта
4. Кадры	- Высокая квалификация персонала - Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников - средний возраст 25-35 лет); - Наличие социального пакета. - Эффективная система оплаты труда (высокий уровень заработной платы одного работника: около 9 тыс.руб. в 2007 г.);	Низкий уровень моральной мотивации работников
5. Система управления организацией	- Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции - Демократический стиль управления	- Борьба за ресурсы предприятия между отделами - Несоответствие норме управляемости
6. Эффективность деятельности организации	- Устойчивость, рентабельность и прибыльность деятельности предприятия - Доля на рынке Республики Марий Эл около 65% (монополист)	- Находится на протяжении 2005-2007 гг. в кризисной зоне хозяйствования - Снижение эффективности деятельности - Отсутствие инвестиционных возможностей

4.2SWOT-анализ деятельности ОАО «Мариэнерго»

Вариантом комбинирования результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT- матрицы. Исходная информация для SWOT- анализа представлена в таблице 4.2.

Таблица 4.2

Исходная информация для SWOT- анализа ОАО «Мариэнерго»

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
- Повышение эффективности использования энергоресуров; - Повышение качества передачи электроэнергии; - Увеличение платежеспособного спроса населения; - Увеличение доли рынка; - Увеличение объема государственных трансфертов; - Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья; - Ослабление экономической нестабильности.	- Эффективная система контроля качества технологии передачи электроэнергии - Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально - технического снабжения - Прямые договоры с поставщиками - Использование оборудования на полную мощность - Низкие издержки по сравнению с конкурентами. - Высокая квалификация персонала - Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников - средний возраст 25-35 лет); - Наличие социального пакета. - Эффективная система оплаты труда (высокий уровень заработной платы одного работника: около 9 тыс.руб. в 2007 г.); Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции - Демократический стиль управления - Устойчивость, рентабельность и прибыльность деятельности предприятия - Доля на рынке Республики Марий Эл около 65% (монополист)
- Отказ банков в выдаче кредитов; - Усиление ценового регулирования законодательным способом; - Рост цен на материальные и энергетические ресурсы - Сокращение заказов от государственных учреждений - Высокий уровень инфляции - Увеличение цен на российское сырье - Низкий уровень научно-технического прогресса - Повышение уровня требований потребителей к качеству энергоремонтных услуг	- Использование устаревших технологий передачи электроэнергии - Неполное использование производственных мощностей (85%) - Высокая степень износа основных фондов по активной части (более 75%) и по пассивной части (более 50%) - Ограниченность возможности расширения рынков сбыта - Низкий уровень моральной мотивации работников Борьба за ресурсы предприятия между отделами - Несоответствие норме управляемости; - Находится на протяжении 2005-2007 гг. в кризисной зоне хозяйствования - Снижение эффективности деятельности - Отсутствие инвестиционных возможностей

Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами, применим метод анализа среды SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).

Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (см. таблица 4.3).

При этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.

Цель - выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конкурентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT - анализ.

Таблица 4.3

SWOT- анализ ОАО «Мариэнерго»

Изменения внешней среды Характеристики внутренней среды	Возможности: 1.Повышение эффективности использования энергоресуров; 2.Повышение качества передачи электроэнергии; 3. Увеличение платежеспособного спроса населения.	Угрозы: 1.Отказ банков в выдаче кредитов; 2. Усиление ценового регулирования передачи электроэнергии законодательным способом; 3.Рост цен на материальные и энергетические ресурсы.
Сильные стороны: 1. Эффективная система контроля качества технологии передачи электроэнергии (соответствие высоким государственным стандартам); 2. Низкие издержки по сравнению с конкурентами; 3. Является лидером на рынке РМЭ по передаче электроэнергии (доля 65%)	Поле СИВ Повышение эффективности передачи электроэнергии за счет: 1-1 повышения применения новых технологий передачи электроэнергии ; 3-3 повышения качества сервисного и ремонтного обслуживания.	Поле СИУ 3-1 Разработка бизнес-плана на получение кредита в банке; 2-3 Использование наиболее эффективных видов энергоресурсов.
Слабые стороны: 1.Высокая степень износа основных фондов (более75%) 2.На протяжении последних трех лет в кризисной зоне хозяйствования (на лицо падение эффективности деятельности) 3. Отсутствие инвестиционных возможностей	Поле СЛВ 1-2 Увеличение объемов оказываемых услуг и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий передачи электроэнергии	Поле СЛУ 1-1 Разработка программы обновления основных фондов; 2-2 Разработка стратегии выхода из кризисного состояния.

Согласно матрице SWOT - анализа деятельности ОАО «Мариэнерго» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:

1. Повышение эффективности передачи электроэнергии за счет:

-повышения применения новых технологий передачи электроэнергии;

-повышения качества сервисного и ремонтного обслуживания.

2. Разработка программы обновления основных фондов;

3. Разработка стратегии выхода из кризисного состояния.

4. Разработка бизнес-плана на получение кредита в банке;

5. Использование наиболее эффективных видов энергоресурсов;

6. Увеличение объемов оказываемых услуг и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий передачи электроэнергии.

5.УТОЧНЕНИЕ МИССИИ ОАО «МАРИЭНЕРГО» И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕГО СТРАТЕГИЧЕСКИХ И ТАКТИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Краткая характеристика ОАО «Мариэнерго» представлена в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Краткая характеристика ОАО «Мариэнерго»

Наименование предприятия	ОАО «Мариэнерго»
Местонахождение	424003, г. Йошкар-Ола, ул. Панфилова, 39а
Организационно-правовая форма	Открытое акционерное общество
Отраслевая принадлежность	Энергетическая промышленность
Директор	Котиков В.И.

Миссия-предназначение - Предприятие создано с целью предоставления электроэнергетических ресурсов.

Миссия-ориентация - «Мариэнерго» существует на протяжении многих лет и предоставляет качественный сервис и услуги для республики Марий Эл.

Миссия-политика - К 2012 году ООО «Мариэнерго» планирует повысить качество предоставляемых услуг и стать на ступеньку выше своих основных конкурентов (см. табл. 3.3)

Широкий подход - Мы гордимся своими достижениями, расширяя уровень потребителей.

Узкий подход - Стать ведущим поставщиком электроэнергетических ресурсов по Приволжскому региону, повышая свой потенциал работников.

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей.

Главным критерием качества стратегии лидерства является то, что она позволяет добиваться наименьшей себестоимости производства и сбыта продукции среди сопоставимых конкурентов. Она обеспечивается за счет удвоения объемов производства и сбыта продукции при наличии рыночного сегмента, который обеспечивает снижение издержек. А так же за счет создания более дешевых для производства моделей продукции.

Известны следующие технико-экономические показатели ОАО «Мариэнерго» (таблица 5.2).

Таблица 5.2

Технико - экономические показатели ОАО «Мариэнерго»

Показатели	Годы
	2005	2006	2007
1. БП - балансовая прибыль, тыс. руб.	110148	76727	34492
2. МЗ - материальные затраты, тыс. руб.	1147926	235071	395501
3. ЗП - трудовые затраты, тыс. руб.	162347	113112	139382
4. СС - полная себестоимость продукции предприятия, тыс. руб.	2002265	658361	955083
5. Вр - выручка от реализации продукции, тыс. руб.	2229687	892974	1070660

Известны следующие технико-экономические показатели ОАО «Мариэнерго» за 2005-2007 гг.

Таблица 5.3

Технико-экономические показатели ОАО «Мариэнерго» за 2005-2007 гг.

Годы	Вр	ЗП	СС	МЗ	БП
2005	2229687	162347	2002265	1147926	110148
2006	892974	113112	658361	235071	76727
2007	1070660	139382	955083	395501	34492

Условные обозначения в табл.5.3:

БП - балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);

МЗ - материальные затраты (форма №5, строка 710, графа 3);

ЗП - трудовые затраты (форма №5, строки , графа 3);

СС - полная себестоимость продукции предприятия (форма №5, строка 760, графа 3);

Вр - выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3).

Определим стадию жизненного цикла предприятия на основании динамики прибыли за анализируемый период (см. рис.5.2).

Рис.5.2. Динамика прибыли ОАО «Мариэнерго» за 2005-2007 гг.

Из рисунка 5.2 видно, что ОАО «Мариэнерго» находится на стадии спада и следовательно нормативный динамический ряд показателей можно представить: Т_П<Т_В<Т_ЗП<Т_СС<Т_МЗ

Определим темпы изменения ТЭП за анализируемый период. Результаты расчета представлены в таблице 5.4.

Таблица 5.4

Темпы изменения технико-экономических показателей ОАО «Мариэнерго»

Годы	Темпы
	Вр	ЗП	СС	МЗ	БП
2006	40,05	69,67	32,88	20,48	69,66
2007	119,90	123,225	145,07	168,25	44,954

Определяем фактические динамические ряды для каждого года анализируемого периода и рассчитываем коэффициент Спирмена. Результаты расчета представлены в таблице 5.5.

Таблица 5.5

Фактические динамические ряды для ОАО «Мариэнерго»

Годы	Ранг
	Вр	ЗП	СС	МЗ	БП	Коэффициент Спирмена
2006	3	1	4	5	2	0,5
2007	4	3	2	1	5	-0,1

Рис. 5.3. Динамика коэффициента Спирмена

На рисунке виден рост коэффициента Спирмена.

За анализируемый период значение коэффициента Спирмена увеличивается. Коэффициент изменяется от -0,55 до 0, что характеризует увеличивающееся соответствие между двумя последовательностями в сторону повышения результативности управленческой деятельности ОАО «Мариэнерго».

Таким образом, стратегия лидерства предопределила отрицательную динамику прибыли. Поставленные перед предприятием цели не были достигнуты, что свидетельствует о необходимости пересмотреть эту стратегию и главные цели предприятия. Так как наше производство мы пытались увеличить, то расходы соответственно особо не сократились. Основные усилия должны быть направлены на сокращение расходов на производство работ с целью повышения эффективности передачи электрической энергии.

Так как сократить расходы не получается, то организации нужно ориентироваться на поиске покупателей, готовых заплатить больше за более высокое качество продукции и предоставляемые услуги. О чем и говорит стратегия диверсификации. Для этого нужно осуществлять постоянный контроль качества и сопоставлять его с конкурентами. Положительный эффект, который может достичь организация, действуя по этой стратегии это- приверженность к торговой марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышается рентабельность продукции.

6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «МАРИЭНЕРГО». ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОАО «МАРИЭНЕРГО»