Совершенствование системы мотивации персонала

Возможности - это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.

Перечислим основные угрозы и возможности интернет-кафе «24 часа» (табл. 2.5)

Таблица 2.5

Список основных угроз и возможностей

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

2.3 Анализ заработной платы и мотивации на предприятии

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами необходимо начинать с выяснения перечня нормативов, используемых в учреждении для планирования труда персонала, а также плановых показателе, утверждаемых вышестоящей организацией. Анализ состоит в сравнении фактических показателей с их плановыми и нормативными значениями, а так же расчёте и оценки изменения ряда производных показателей.

Таблица 2.6

Динамика производительности труда в Интернет кафе «24 часа»

Основные показатели, характеризующие производительность труда сотрудников интернет-кафе «24 часа» за последних 2 года представлены в таблице.

Производительность труда в на предприятии интернет-кафе «24 часа» измеряется суммой товарооборота, приходящегося на 1 работника. Для характеристики производительности труда исчисляются два показателя - средний оборот на одного работника и средний оборот на 1 обслуживающего персонала. Как мы можем увидеть из данных таблицы 2.6, производительность труда одного работника увеличилась на 65,02 тыс. рублей или на 21,84 %, а производительность труда одного обслуживающего персонала уменьшилась на 30,48 тыс. руб. или 12,97 %. Расходы по заработной плате занимают в издержках розничной торговли значительный удельный вес, что обуславливает необходимость их тщательного анализа и изыскания резервов экономии.

Расходы на заработную плату анализируют с подразделением ее по группам работников. На предприятиях следует выделять заработную плату административно-хозяйственного персонала. Сумма заработной платы зависит от размера товарооборота, численности и состава работников, производительности труда и ставок оплаты труда

Таблица 2.7

Динамика заработной платы персонала Интернет кафе «24 часа»

Таким образом, фонд заработной платы Интернет кафе «24 часа» за анализируемый период увеличился на 66 тысяч рублей, или на 23%, в том числе среднегодовая заработная плата работников увеличилась на 17,7 тысяч рублей, или на 43%.

Стиль управления в Интернет кафе «24 часа» - демократичный, руководитель поощряет инициативу сотрудников, использует методы стимулирования труда, такие, как установление заработной платы в двух вариантах - минимальный оклад и проценты от выручки, премии к праздникам, увеличением заработной платы при выходе на работу в праздничные и выходные дни.

При анализе использования трудовых ресурсов и роста производительности труда необходимо рассматривать их взаимосвязь с оплатой труда. Рост производительности труда создает реальные предпосылки увеличения его оплаты, что способствует росту его мотивации и производительности труда и поэтому анализ расходования средств на оплату труда имеет огромное значение. Для этого следует осуществлять систематический контроль по использованию фонда заработной платы, чтобы выявить возможности его экономии за счет роста производительности труда. При анализе использования фонда заработной платы, необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины к плановой.

Абсолютное отклонение (ФЗП абс.) рассчитывается путем сравнения фактически использованных средств на оплату труда (ФЗП ф.) с плановым фондом заработной платы (ФЗП пл.) в целом по предприятию, производственным подразделениям, категориям работников:

ФЗП абс. = ФЗП ф. - ФЗП пл. (2.1)

Так, как абсолютное отклонение определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции, то о нем нельзя судить как об экономии или перерасходе фонда заработной платы.

Относительное отклонение (ФЗП отн.) находится как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции (услуг, работ). Причем корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производства продукции (услуг, работ), то есть зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии, как рабочим, так и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда при увеличении или спаде объема производства остается неизменной - это зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда рабочих строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных.

ФЗП отн. = ФЗП ф. - ФЗП ск.

ФЗП отн. = ФЗП ф. - (ФЗП пл. пер. * К вп. + ФЗП пл.пост), (2.2)

где ФЗП отн. - относительное отклонение по фонду зарплаты;

ФЗП ф. - фонд зарплаты фактический;

ФЗП ск. - фонд зарплаты плановый, скорректированный на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции;

ФЗП пл. и ФЗП пл.пост. - соответственно переменная и постоянная сумма планового фонда зарплаты;

К вп. - коэффициент выполнения плана по объему оказываемых услуг.

Показатели по заработной плате Интернет кафе «24 часа» представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Динамика ФЗП на Интернет кафе «24 часа»

Вывод: из таблицы 2.8 видим, что в Интернет кафе «24 часа» ФЗП в 2009 году составил 1832 тыс. руб., по сравнению с 2008 годом он увеличился на 632 тыс. руб.

В том числе переменная часть ФЗП в 2009 году составила 109 тыс. руб., по сравнению с 2008 годом она увеличилась на 59 тыс. руб. и составила 218,0 %.

В том числе постоянная часть ФЗП в 2009 году составила 1723 тыс. руб., по сравнению с 2008 годом на 573 тыс. руб. и составила 149,8 %.

Объем производства продукции в Интернет кафе «24 часа» в 2009 году составил 909,7 тыс. руб., по сравнению с 2008 годом он увеличился на 209,4 тыс. руб. и составил 129,9 %.

Рассчитываем коэффициент выполнения плана по объему оказываемых услуг:

К вп. = 909,7/799,9 = 1,14

Данный коэффициент показывает, на какую долю процента следует увеличить плановый ФЗП за каждый процент перевыполнения плана по объему оказываемых услуг.

При рассмотрении абсолютного и относительного отклонения по фонду оплаты труда получим следующее:

ФЗП абс. = 1831,68 - 1575,60 = 256,08 тыс. руб.

ФЗП отн. = 1831,68 - (78,78 * 1,14 + 1496,82) = 245,1 тыс. руб.

Это значит, что в Интернет кафе «24 часа» имеется относительный перерасход денежных средств в использовании фонда заработной платы в размере 245,1 тыс. руб.

Одной из проблем мотивации персонала в компании является то, что недостаточно используются различные виды нематериального стимулирования. Как показывает практика, в большинстве случаев руководители предприятий при постановке целей и задач для разработки систем стимулирования труда персонала основной акцент делают на материальной стороне вопроса и совсем не уделяют внимание нематериальной. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

На исследуемом предприятии необходимо создание единой системы нематериального стимулирования.

Глава 3. Пути повышения мотивации персонала

3.1 Практические рекомендации по усовершенствованию системы мотивации персонала

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма Бурмистров А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. №7. - 2002. - с. 48-50. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, Глава Интернет кафе «24 часа» внедрив гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

3. Условия труда.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

4. Повышение квалификации муниципального служащего.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5. Создание условий для социальной активности работников организации.

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.

С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы, и тонкости своей работы его совет может оказаться, весьма полезен. К тому же решения, разработанные, с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

Таблица 3.1

Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда

Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

- во-первых, исходя из описания трудовых функций на Интернет-кафе «24 часа» необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый работник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

- во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);

- в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

Для работников торговых предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения -- рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на Интернет-кафе «24 часа» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то, как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Таким образом, каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым служащим заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

Итак, заработанная плата управляющих интернет-кафе «24 часа» должна состоять:

Таблица 3.2

Наименование заработанной платы управляющих

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

- Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

- Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.

Второй уровень - работники.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

- мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

- удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

- демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (см. таблицу 3.3)

Таблица 3.3

Составные части заработанной платы

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

В настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

В настоящее время имеется значительное количество научных концепций, объясняющих мотивацию трудовой деятельности и способы ее формирования. При этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность и комплексность процесса мотивации в деловой сфере.

Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда как низшие потребности представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях предприятия подразумевают следующие методы достижения:

· поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться,

· создание на рабочем месте духа команды,

· увеличение содержательности работы,

· оценка и поощрение подчиненных за результаты,

· делегирование полномочий,

· продвижение подчиненных по служебной лестнице,

· поощрение и развитие творческих способностей подчиненных,

· точное определение и развитие потенциала подчиненных и т.д.

То есть, управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечение психологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнения заданий.

Содержание и существо представленных теорий свидетельствует о том, что для эффективного влияния на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимо обращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения, признания.

Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения и шаблоны, традиционные формы стимулирования.

Мотивация труда персонала в организации характеризуется следующими проблемами:

· не исследованы основные мотивы труда персонала и изменения мотивации,

· на процесс стимулирования труда оказывают влияние особенности деятельности Интернет кафе «24 часа» (сложные виды работ, бюрократическая структура, традиции),

· не сбалансированы регуляторы мотивации и главные мотиваторы,

· не задействованы формы мотивации: внутреннее вознаграждение, мотивация по результатам.

Направления совершенствования мотивации труда включают комплексные действия по одновременной реализации в организации параллельной мотивации, двух групп факторов мотивации, более человечные отношения с персоналом, воздействие на их высшие потребности, формирование сильных мотиваций, сопряженных с целями организации.

Рекомендации по мотивации персонала организации включают:

· введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала,

· реализация действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос),

· создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации,

· деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов,

· реализацию формы мотивации по результату.

Список литературы

1. Азрилиян А.Н. , Азрилиян О.М. , Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2002, - 1280 с.

2. Андриенко В. Ф., Данюк В.М. Экономическое стимулирование трудовой активности. - К., 2008. - 216 с.

3. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. - К., 2004. - 420 с.

4. Ахалая О.А. Совершенствование процедуры оценки персонала в ключевых кадровых ситуациях: Автореф. дис. канд. экон. наук. - СПб., 2000. - 16 с.

5. Бороздина О.Ю. Разработка методического обеспечения оценки и рационального использования трудового потенциала фирмы: Автореф. дис. канд. техн. Наук. - Кострома, 2008. - 18 с.

6. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2003.- № 1. - С. 88-101.

7. Бурмистров А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. №7. - 2002. - с. 48-50

8. Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. - Мариуполь, 2002. - 354с.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2009. - 496 с.

10. Галкина Т.П. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 280 с.

11. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ.-- Новосибирск: СибАГС, 2002. -- 80с.

12. Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом, № 22. 2004. - с. 35-37

13. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, №6. - 2003. - с. 17-19

14. Иванов Ю. Соционическая типология руководителей // Управление персоналом, №10. - 2003. - с. 59-62

15. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008 -- 288 с.

16. Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. - 2003. - с.20-22