Содержание

• Введение 2
• 1. Внутригрупповые роли и эффективность команды. 4
• 2.Анализ и оценка ролевого состава команды. 10
• 3. Рекомендации по формированию ролевого состава команды. 14
• Заключение 17

Введение

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Большинство задач, встающих перед людьми, требуют коллективных усилий. Совместно несколько человек могут достичь результатов, которых даже ценой неимоверного напряжения сил никогда бы не смог достичь человек в одиночку. Как бы ни был талантлив, усерден, умен или силен человек, его возможности достичь значительных целей чрезвычайно ограничены.

Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Поэтому часто прибегают к аналогиям, заимствуя примеры эффективного управления из мира спорта, политики или армейской жизни. Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами. Нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: “Порядок бьет класс”. Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников.

Актуальность и объективная необходимость исследования процессов создания эффективных управленческих команд выражается в том, что для множества компаний разрешение данной проблемы является определяющим фактором их дальнейшего развития или даже существования.

Объектом исследования являются процессы формирования и функционирования эффективных управленческих команд в организациях.

Предмет исследования - социальные характеристики и технологии формирования эффективных управленческих команд в организациях.

Цель исследования: определение критериев оценки эффективности, анализ ресурсов, этапов, технологий формирования трудовых коллективов и создание эффективных команд в организациях.

Задачи:

· выявление основных командообразующих признаков;

· определение параметров командной эффективности, а также факторов, влияющих на нее.

· выработка практических рекомендаций по использованию технологий формирования эффективных управленческих команд.

1. Внутригрупповые роли и эффективность команды.

Команда - группа людей (чаще всего 7 ±2, реже до 15-20 человек), имеющих общие цели, ценности, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов, способных изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности.

Неоспорим тот факт, что в команде можно добиться больших результатов, чем в одиночку. А для успешной работы команды, она должна быть единым целым. При этом каждый член команды должен выполнять свою роль, помогая работе команды в целом.

Роли в команде по Белбину

Мередит Белбин - сотрудник лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж), свыше десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности команд. Предположение Белбина состоит в том, что каждый из членов рабочей группы играет двойную роль. Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал "командной ролью", гораздо менее очевидна, однако именно она существенно важна для успешной деятельности группы. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных ролей, которыми характеризуется все "ролевое разнообразие" группы.

Эти восемь ролей условно (в литературе эти роли переводятся по-разному, поэтому здесь даны их английские названия) были названы так: председатель (Сoordinator), оформитель решений (Shaper), генератор идей (Plant), советник (судья) (Monitor Evaluator), практик-организатор (Company Worker), исследователь ресурсов (Resource Investigator), душа группы (Team Worker) и доводчик (Finisher). Краткие характеристики всех ролей представлены в таблице 1.

В дальнейшем перечень ролей был дополнен ролью «Специалиста» -- лидера-профессионала в предметно-содержательном аспекте деятельности группы. В целом структура группы становится эффективной в том случае, если закрыты все ролевые позиции, обеспечивающие реализацию основных управленческих функций (таблица 2).

Таблица 1

Функции ролей в группе

Эффективность рабочей команды во многом зависит от ее сплоченности. Одним из условий групповой сплоченности является психологическая совместимость. Она представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективности их деятельности.

Механизмы психологической совместимости:

· подобие качеств взаимодействующих членов группы - учет темпераментов, особенно при деятельности с заданным темпом работы;

· взаимодополнение (комплементарность) - учет социальных ролей и личных качеств, особенно при разнообразной, в частности управленческой деятельности;

· cаморегулирование системы (гомеостазис) перераспределение ролей и функций с целью повышения устойчивости и эффективности группы. Возможно в высокомотивированных группах, отражает системные свойства группы как целостности.

Факторы, влияющие на эффективность групп

1. Размер. Оптимальное количество членов группы - 7±2 чел. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньшей численности, однако достаточно большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Для собраний и совещаний оптимальный размер группы - в среднем 8 человек.

2. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Необходимо, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это обещает большую эффективность, чем, если бы члены группы имели сходные взгляды. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.

3. Групповые нормы. Нормы группы устанавливаются руководителями организации. При этом следует учитывать тот факт, что высокая степень лояльности по отношению к предложениям руководства может привести к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений подчиненных.

4. Сплоченность. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе, и, следовательно, может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. Однако если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

5. Групповое единомыслие. Групповое единомыслие называют дисфункцией высокосплоченных команд, которой в последнее время уделяется пристальное внимание. Групповое единомыслие определяют как снижение интеллектуальной эффективности, оценки действительности и моральных качеств, возникающее в результате давления внутри группы. По существу групповое единомыслие - это давление, оказываемое на членов с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу. Команды, страдающие групповым единомыслием, настолько озабочены достижением консенсуса, что не способны реалистично оценить иные аспекты при принятии решения, вследствие чего происходит подавление несогласного меньшинства и отклонение точек зрения, не соответствующих принятым стандартам. В такой атмосфере у членов команды существует одна задача - держаться общей линии в обсуждении, даже если кто-то из них не разделяет данную точку зрения. В результате коллектив вынужден принимать посредственное решение, не задевающее ничьих интересов.

6. Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит поиск путей для снижения конфликтности.

7. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, таланты, информированность и накопленный опыт. Это может способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Как правило, тесно связанные между собой члены небольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большинства мнения, либо с готовностью присоединяются к точке зрения наиболее влиятельных ее участников. Данная тенденция получила название группового мышления, или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное снижение качества принимаемых решений. Одно из наиболее эффективных средств борьбы с групповым мышлением - введение в группе особой должности, в обязанности которой вменяется конструктивная критика предлагаемых идей. Также возможно привлечение в группу новых членов, приглашение на совещание наблюдателей и принятие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.

8. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы команды менеджера, является распределение функций между членами команды, то есть распределение ролей внутри нее. Для эффективного функционирования группы ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей.

Существует деление ролей в команде на две группы: целевые и поддерживающие. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать и выполнять основные командные задачи. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей группы. Поддерживающие роли направлены на поддержку функционирования группы. Данные роли могут сочетаться с другими функциями. Они зависят от особенностей команды. Эти особенности заключаются и в характере управляемого объекта, и национальных особенностях команды менеджера.

9. Ориентация членов команды на задачу или на себя. Существуют виды поведения, ориентированные на задачу и производительность, и виды поведения, ориентированные на себя как у индивидов, так и у команд. С помощью указанных видов поведения работники демонстрируют механизмы определения и переопределения ролей в группе. Команда может работать эффективно, если поощряется индивидуальное поведение, ориентированное на команду, и если повышение самооценки членов команды не слишком тормозится групповой работой.

2.Анализ и оценка ролевого состава команды.

Ролевой состав команды проанализируем на примере организации ООО «Гавана». Данная организация представляет собой торгово-розничную сеть. В каждой торговой точке сети работают четыре менеджера, которые образуют команду.

Проведем анализ соответствия данной команды ключевым параметрам социальной группы (команды):

Команда состоит из четырех человек, это дает возможность её членам соответствовать требованиям поставленных задач (консультирование клиентов, выполнения плана товарооборота, ведение первичной документации, телефонных переговоров и т.д.). Поскольку численность команды не велика, в команде наблюдается неформальная и открытая атмосфера, простота в общении, члены не предрасположены к беспорядочным коммуникациям.

Поскольку численность членов данной команды гораздо меньше девяти, каждому из них приходится одновременно играть несколько ролей.

Состав команды - разнополый и разновозрастный с разным сроком опыта работы в компании.

Должности:

1. Главный менеджер: выполняет роли председателя (координатора) и советника (судьи); обладает хорошими организаторскими способностями и необходимыми для работы знаниями и опытом, вследствие чего может грамотно разъяснить цели и заставить других работать над поставленными целями и задачами. В межличностных отношениях может быстро раскрыть индивидуальные наклонности и таланты и использовать их для достижения целей команды; способен критически мыслить, анализировать проблемы и оценивать идеи и предложения.

2.Менеджеры: один из команды менеджеров выполняет роль генератора идей и души группы. Это самый активный член в коллективе, который постоянно привносит в работу новые идеи, в решении проблем стремиться пойти нетрадиционным путем, ему нравиться вести других и подталкивать к действиям, умеет генерировать действия и успешно работать под давлением, может легко воодушевлять команду, способен улаживать конфликты. Этот член команды может легко провести необходимые изменения и не отказывается от нестандартных решений. Но из-за своей творческой натуры и постоянного стремления к новому, ему не хватает терпения и практических усилий для того, чтобы довести начатое дело до конца. И все же он является самым эффективным членом команды, способным гарантировать позитивные действия.

Второй член команды в организации играет роль исследователя ресурсов. Это активный человек, энтузиаст, его роль заключается в ведении переговоров, исследовании новых возможностей и налаживании контактов. Хотя и не являясь генератором оригинальных идей, он очень легко их подхватывает и развивает. Он всегда готов найти возможности во всем новом. Но, если он не стимулируются другими, его энтузиазм быстро снижается. Он очень хорошо реагирует и отвечает на новые идеи и разработки, может найти ресурсы и вне группы, умеет самостоятельно думать, получая информацию от других.

Третий менеджер в команде исполняет роль доводчика. Он является незаменимым в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности. Он несет чувство срочности и неотложности в команду, хорошо справляется с заданиями благодаря своему стремлению к точности, вниманию к деталям и умению завершать начатое дело.

Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди собираются вместе каждый день на протяжении лет. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неофициальных коллективов, являющихся неформальными по характеру внутренних отношений. Неформальный коллектив функционирует параллельно с официальным, оказывая на него значительное влияние, которое необходимо учитывать.

Поскольку люди одновременно являются членами двух коллективов, они находятся под воздействием, с одной стороны, официальных целей организации, а с другой - целей неформального коллектива, к которому они принадлежат. Если цели этих сторон совпадают, то в рабочей команде поддерживается официальная линия, но в случае их несовпадения предпочтение зачастую отдается целям неформального коллектива, несмотря на неизбежный конфликт с руководством. Такая позиция членов организации обусловлена тем, что неформальный коллектив всегда становится на защиту своих членов, поэтому для каждого из них сохранение хороших отношений в этой группе обычно важнее поощрения руководства.

Резюме. Достижение эффективности команды зависит от влияния не только внутренних факторов (личного состава и командных взаимоотношений), но и внешних (заказчиков, руководителей вышестоящих уровней, других команд и культуры организации). Компетентность команды, распределение ответственности и эффективность ее работы являются предметами заботы не только менеджера и лидера, но и всех членов команды. Команды не должны быть слишком многочисленны. Чем больше команда, тем выше вероятность возникновения конфликтов и группировок. Для определения качества и соотношения уровней компетентности необходимо взвесить соотношение функций команды, составляющих ее четыре «лица»: задача, люди, внутренние и внешние связи. При определении состава команды необходимо учитывать опыт многонациональных команд и команд высшей администрации для достижения правильного баланса в личном составе и в соотношении рисков, связанных с единообразием и различием.

Требуемое соотношение функциональных качеств достигается распределением необходимых ролей в команде. При подборе команды непременно следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все девять ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из девяти человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации.

В командном менеджменте одинаково важны как конечная цель, так и процесс ее достижения. Эффективность команды основывается на четком осознании ее членами взаимосвязи между целями, методами работы и успешным выполнением задачи. Сюда входит работа по устранению некоторых конфликтов относительно целей и намерений среди членов команды. Команды особенно необходимы, когда возникают задачи, включающие в себя элементы риска, неопределенности и малоизученности.

В командной работе люди больше раскрывают свои скрытые возможности. И хотя в этом случае работа может протекать медленнее из-за необходимости обмена мнениями между всеми членами команды, удовлетворенность работой в таком коллективе будет очень высока. А это в целом немаловажно для организации, так как сплоченная команда, имеющая свой командный дух, будет полностью отдаваться работе, и вкладывать все свои умения в проблему, которую она решает. Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из лиц, с которыми человек предварительно определенное время общался.

3. Рекомендации по формированию ролевого состава команды.

Для того чтобы построение команды было эффективным, необходимо выполнить следующие условия:

Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач.

· Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

· Результаты работы команды должны отвечать специфическим потребностям заказчиков; должна имеется обратная связь с потребителями.

· Совершенствование технологий решения проблем. Планирование постоянного развития знаний и навыков членов команды.

· Предварительная подготовка группы к специфике командной работы, представление связанных с ней проблем и положительных аспектов.

· Существование опережающей образовательной программы для каждого члена команды.

· Организация встреч и обсуждений в процессе работы.

· Отсутствие «информационного голода», доступность коммуникаций между членами команды.

· Создание благоприятного психологического климата, атмосферы доверительности и взаимоуважения, анализ неформальных отношений между членами команды.

· Определение и выделение команде необходимых ресурсов для выполнения работы.

При формировании ролевого состава команды необходимы не индивидуумы со сбалансированными характеристиками, а командные игроки с достоинствами, компенсирующими недостатки коллег. Таким образом, слабости отдельных людей не будут мешать проявлению их сильных сторон.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Формируя ролевой состав команды необходимо устранять:

-Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.

-Наличие жестких временных лимитов.

-Недостаток ресурсов.

-Отсутствие системы ценностей.

-Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.

-Отсутствие культуры решения проблем.

-Определение некоторой задачи или функции как главной.

-Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).

-«Перебор» обязанностей у одного члена команды.

-Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.

-Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.

-Поиск виновных при неудачах.

Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

- проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;

- приглашение внешнего эксперта; выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.

За идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала.

Таблица 2.

Примерные направления обучения в соответствии со стадиями развития команд

Заключение

Для достижения поставленных целей все члены команды должны уметь эффективно работать сообща. Это подразумевает под собой сотрудничество, четкую коммуникацию и умение правильно обращаться с различиями во мнениях и позициях. В эффективных командах знают, как создать подходящий климат для открытого и откровенного обсуждения любых вопросов; члены команды также понимают и используют конструктивные техники общения при решении этих вопросов. Для таких целей команды разрабатывают нормы общения и решения конфликтных ситуаций, которые неизбежно возникают.

Создание климата открытого общения требует взращивания в коллективе доверия и безопасности, чувства «командного духа», а также эмоционального интеллекта.

Чтобы все члены команды могли открыто обсуждать любые вопросы, им требуется уверенность в том, что их коллеги не станут использовать их слова против них. Когда отношения в команде строятся на принципе «ты мне - я тебе», резко возрастает потенциал креативности такой команды. Это также помогает командам принимать эффективные решения, благодаря появлению на свет новых идей, которые подвергаются изучению со всех точек зрения.

Для того чтобы участники команды участвовали в обсуждении новых идей, они должны иметь желание быть уязвимыми. А для этого нужна уверенность в том, что другие члены команды не воспользуются этой уязвимостью в своих целях. Конечно же, доверие нельзя возвести в ранг правовой нормы, но чувство доверия можно развивать, продвигая в коллективе нормы, подразумевающие уважение к взглядам и замечаниям каждого человека.

Когда в коллективе устанавливается климат доверия, люди могут более эффективно справляться с конфликтами и другими проблемами. Эффективные команды с большим рвением берутся за решение новых проблем. Когда члены команды привыкают работать сообща, то они естественным образом начинают использовать такой тип работы для того чтобы справиться со стрессовыми ситуациями.

Эмоциональный интеллект членов команды может очень серьезно повлиять на их способности к совместной работе и к решению конфликтных ситуаций. Негативные эмоции распространяются среди членов команды с большой скоростью. Если не предпринимать никаких действий, люди под их влиянием могут стать напряженными и возбужденными и в итоге выпустить работу из рук.

Члены команды должны осознавать, что эмоции являются неотъемлемой частью их «командного духа». Коллектив нуждается в нормах по управлению негативными эмоциями, а не в рекомендациях по тому, как их избежать. Когда лидер команды открывает для себя, что члены команды напряжены и расстроены, он должен действовать незамедлительно.

Создавая правильный климат и разрабатывая нормы для поддержания сотрудничества и открытой коммуникации, команды усиливают свою способность к эффективной работе в долгосрочной перспективе.