Світовий досвід організації мотивування і стимулювання персоналу

Мотиваційна система США відрізняється цілеспрямованим характером формування мотивів трудової діяльності. Пріоритетним напрямом розвитку стратегічної політики підприємства при цьому визначено постійне вдосконалення мотиваційного механізму. В даному випадку важливе значення відводиться поліпшенню матеріального стимулювання, виявленню різноманітних видів стимулів з метою найповнішого задоволення потреб працюючих. На підприємствах американського типу має місце підвищення розмірів оплати праці при наданні переважного значення кваліфікаційному рівню працівника, що відображає характер освіти, кількість освоєних спеціальностей. При цьому приділяється велика увага персональній відповідності.

В США за останні 10 років домінуючою стала саме система оплати праці за кваліфікаційний рівень працівника. Її впровадженню передувало чітке визначення рівня кваліфікації виконавця, переліку професій, які необхідні підприємству.

Суть даної системи полягає в тому, що оклад і заробітна плата робітників і службовців зростають в залежності від особистої кваліфікації, кількості виконуваних завдань, якості їх виконання. При цьому розробляються підходи, які виявляють рівень кваліфікації виконавців, установлюється коло професій, якими вони можуть оволодіти в процесі підвищення кваліфікації, встановлюється шкала оплати в залежності від обсягу набутих професійних знань і навиків. Працівники отримують доплату лише за освоєння тих професій, які необхідні підприємству.

Крім того, компанії використовують також систему підвищення окладів інженерно-технічним працівникам за ріст професійної майстерності. Вона застосовується американськими корпораціями для працівників технологічних, інноваційних, проектно-конструкторських і дослідних відділів, від яких залежать рівень технологій, нововведень, науково-технічних розробок і конкурентоспроможність підприємств. При цьому персонал інженерних та науково-дослідних професій розбивається на ряд категорій у відповідності із встановленою кваліфікаційною шкалою. За колективні раціоналізаторські експозиції нараховується премія, джерелом якої є економія, отримана в результаті впровадження технічних і технологічних розробок. Так, на підприємствах американської фірми “Мідленд Росе” 75% економії спрямовується у преміальний фонд, а 25% - на розвиток фірми.

Оплата праці в американських компаніях включає три види: почасову заробітну плату робітників, річну зарплату службовців, почасове нагородження адміністративних керівників. Все частіше погодинна оплата праці використовується в поєднанні з гнучкими формами винагород.

При цьому, поряд з “твердою” заробітною платою передбачається нагородження за результати роботи на принципах часткової участі працівників в прибутках компанії на основі їх індивідуальної кваліфікації і власного трудового досвіду.

Працівники отримують диференційовану річну винагороду з прибутку компанії, яка виплачується готівкою, або шляхом перерахування в пенсійний фонд. При цьому виникає колективна зацікавленість у збільшенні прибутку компанії. Американські фахівці вважають, що ця система оплати праці має недоліком те, що виплата річних доплат спричинить ситуацію, коли робітники та службовці можуть ігнорувати довгострокові інтереси компанії. Однак цю систему сьогодні використовують більше 30% американських компаній. Участь у прибутках здійснюється в різних компаніях або в грошовій формі (певна частина прибутку використовується для стимулювання працівників) або у формі акціонерного капіталу. Так, в компанії “Тексас інструменте” на рахунок працівника зараховуються акції в кількості, пропорційній розміру окладу (заробітної плати). Акції надаються лише при вислузі не менше 1 року. По закінченні 4 років з початку нарахувань доплата збільшується до 25% вартості акцій. При вислузі 7 років акції надаються безкоштовно. При цьому компанія надає можливість працівникові придбати акції за пільговою ціною (85% від вартості) при умові вкладання в них 3 -10% доходів, при відпрацюванні певної кількості робочих годин протягом року, передає певну кількість акцій, надає допомогу у викупі державного майна.

Корпорації і компанії США використовують також таку форму мотивації як участь в акціонерному капіталі. Допускаються працівники, які пропрацювали не менше року. Ціна акцій ринкова, а обсяг купівлі складає до 10% за попередній рік. Термін реалізації такого пакету акцій (опціона) сягає 2 років і 3 місяців. Таким чином, працівники зацікавлені у рості цін акцій, яка залежить від фінансового стану, ефективності роботи підприємства і стану ринку цінних паперів.

Це спонукає працівників до високої продуктивності і ставить їх заробітну плату у залежність від успіху компанії. Наприклад, автомобільна компанія “Лінкольн” виплачує своїм працівникам і службовцям заробітну плату за виконану конкретну роботу і додаткову річну винагороду за якість виконаної роботи. Розмір річної винагороди дорівнює в середньому 97% від заробітної плати за рік. В результаті протягом останніх 40 років в компанії практично відсутні плинність кадрів, а продуктивність праці в 3 рази вища, ніж на аналогічних підприємствах.

Розмір преміювання працівника в американських фірмах також визначається категорією робочого місця, на яке він призначений.

Особливе значення має ефективне преміювання директорів, керівників підрозділів, фінансових працівників, керівників проектних груп, працівників збуту та інших. В американських компаніях розмір премії коливається від 10 до 50% окладу в залежності від посади. Однак, деякі фірми виплачують керівникам вищої ланки премії в розмірі окладу.

Деякі американські компанії замість систематичного підвищення тарифу і окладу сплачують своїм працівникам одноразову винагороду готівкою за виконане завдання. В результаті працівники зацікавлені у виконанні встановлених завдань. Так, в компанії "Марс інк” всі службовці отримують щотижневу 10%-ну надбавку за відсутність запізнень на роботу. Крупні компанії “ІБМ”, “Лінкольн”, “Таппарварс”, “Макдональдс” своїм працівникам, які відзначились, вручають подарунки, значки, медалі тощо.

Переважна частина американських компаній застосовує систему стимулювання праці за колективними результатами роботи, що має позитивні наслідки - підвищення ефективності виробництва. При цьому впровадження колективного розподілу заробітку, як ефективного способу мотивування, підтримує переважна більшість (84%) опитаних респондентів (приклад наведено в таблиці 1).

При цьому слід зауважити, що водночас виявилася низькою ефективність форм морального стимулювання (25%), що застосовується на підприємствах (присудження спеціальних значків; звань “кращий за місяць” та інші).

Проведені дослідження також свідчать, що вдале впровадження систем матеріального стимулювання позитивно відбивається на загальному виробничому кліматі (поліпшення взаємовідносин між робітником і керівництвом 80,6%; зниження мотивів внаслідок незадоволення 47,2%; скорочення витрат робочого часу 36,1%; зниження плинності кадрів 36,1%; підвищення почуття колективізму, гордості за фірму 47,%).

Таблиця 1 - Засоби підвищення мотивації праці на підприємствах США

Проте, важливо підкреслити, що практика організації заробітної плати на підприємствах США, крім позитивних прикладів виявила певні помилки, які мали негативні наслідки для дієздатності всієї системи організації заробітної плати.

Так, наприклад, надмірна увага, яка приділялась організаційним здібностям управлінців, та надання їм неконтрольованих пільг, а також, що найголовніше, фактична відсутність прямого зв'язку заохочувальних винагород із кінцевою результативністю їх праці спричинили надмірну диференціацію заробітної плати залежно від категорії персоналу, що завдало шкоди всій системі мотивації.

В американських компаніях застосовується широка система пільг і заохочень, які носять важливий економічний і соціальний зміст.

На підставі результатів дослідження, проведених в американських організаціях з метою удосконалення методів мотивації (стимулювання) праці, робота цінується залежно від:

· можливості професійного зростання і просування по службі (67% опитаних);

· рівня заробітної плати (67%);

· можливості розвитку індивідуальних здібностей (61%);

· зв'язків оплати праці з якістю (59%);

· творчого характеру (55%);

· рівня самостійності робітника (54%);

· привабливості (54%);

· високого рівня вимог (53%);

· високого рівня відповідальності (50%);

· наявності пільг (45%);

· справедливого розподілу навантаження (43%).

З огляду на різницю в потребах робітників, великі американські фірми переглядають системи мотивації.

Питома вага кожного з факторів наведена в середньому за результатами опитувань. Для відповідної фірми вона має конкретне вагоме співвідношення.

Як важливий стимулюючий фактор наведена в середньому за результатами опитувань. Для відповідної фірми вона має конкретне забезпечення зайнятості в умовах постійного безробіття. У багатьох компаніях (“Дженерал Моторс”, “Форд”, “Уіт Лабораторія”, “Белл Лабораторія”, “Лінкольн електрик”, “Ксерокс” і ін.) прийняті програми повної зайнятості. Маневруючи в умовах ринкової кон'юнктури, вони використовують скорочений робочій тиждень, переміщення робітників всередині компанії, залучення тимчасових робітників, суворий облік найму робочої сили.

Одним із прикладів також є американська корпорація Johnson & Johnson. Вона визначається найбільшим у світі виробником медичної продукції, і без сумніву є самим диверсифікованим.

Корпорація створює на своїх підприємствах дружню і навіть сімейну атмосферу. Зокрема, усі співробітники можуть розрахувати на пільгове медобслуговування, при цьому особливо багато уваги приділяється їхнім дітям, для яких у корпорації діє кілька спеціальних програм. Як правило, Johnson & Johnson уникає звільнень, віддаючи перевагу проведенню перепідготовки співробітників, що вивільняються, і підшукувати їм робочі місця на інших своїх об'єктах.

У корпорації існує розвинута система внутрішніх тренінгів і курсів підвищення кваліфікації, стимулюються різні програми індивідуального розвитку.

У результаті обсяг продажів корпорації безупинно росте. Її ринкова капіталізація за період з 1989 р. до початку 2002 р. виросла від 14 млрд. дол. до більш ніж 180 млрд. дол., причому діяльність Johnson & Johnson мало піддана впливу економічного спаду. Прибуток корпорації за той же період зріс більш ніж у 5 разів і досяг в 2001 р. 5,7 млрд. дол.

Широке розповсюдження в США отримали внутрифірмові програми і допомоги. В даному випадку компанії пропонують набір пільг, з яких працівник може вибирати для себе ті, що йому найбільш підходять в певний час. Працівнику при цьому надається можливість відрахувань у пенсійний фонд в обмін на лікарняне страхування, участь в страховому фонді компанії чи гнучкий графік робочого часу, скажімо працювати за одним робочим місцем в двох чи вибрати те робоче місце, яке йому більш до вподоби, різні види відпусток. Американське законодавство дає можливість робити вибір пільг один раз в рік і не переглядати до закінчення цього року.

Працівник має право добровільного прийняття рішення про підписку на програму соціальних виплат. При відмові від неї він попадає в “план без вибору” з фіксованими відрахуваннями і виплатами. В соціальні програми входить виплата підвищених стипендій для дітей співробітників фірм, підтримання діяльності спортивних закладів і закладів відпочинку. Підтримується опікунство над неповними сім'ями і тими, де обидва члени сім'ї працюють.

В різних країнах можуть бути різні підходи. Якщо в США організація соціальних програм діє за принципом використати або втратити, то в Канаді невикористані пільги в грошовому вираженні можуть накопичуватись і переноситись на послідуючий період.

Серед ефективних (витратних) методів мотивації праці доцільно відзначити створення для робітників компанії “центрів здоров'я” з відповідним устаткуванням, надання фінансової допомоги особам, які усиновили дитину, грошову виплату сім'ям, що мають дітей-інвалідів. Деякі компанії дозволяють інженерам користуватися запасними деталями для домашнього конструювання, що, зокрема, сприяє активізації творчої думки. Крім того, застосовуються такі форми заохочення, як разові премії до річниць або відпустки, безкоштовна або за малу плату юридична допомога, організація дитячих дошкільних установ, встановлення стипендії та грошова допомога дітям співробітників для продовження освіти, колективна страховка легкового автотранспорту, надання вільного дня серед тижня, робота в літню пору для студентів і аспірантів, допомога і консультування людей до пенсійного віку.

Важливе мотиваційне значення в діяльності передових фірм США має надання працівникам лікарняних послуг. Вони надаються для працівників і членів їх сімей через місяць після початку роботи в фірмі. При виплаті працівникам певної суми коштів в корпоративні фонди, покривається певна частина їх витрат на лікування. Заслуговує інтерес система “стоматологічного плану” при певних обмеженнях на протезування і послуги, програми виплат з втратою працездатності, починаючи з моменту прийняття на роботу, програми страхування життя, які розповсюджуються на інших членів родини, дружину, дітей, працюючого, програми пенсійного забезпечення.

Вагомі місця займають програми пенсійного плану збережень, основані на можливостях використання пільгових режимів накопичення грошових сум, зменшенні виплати податків.

Інтерес застосовує система диференційованого підходу по наданню відпусток: після першого року роботи тривалість відпустки 10 днів, після 5, 11 і 12 років - відповідно 15, 20 і 25 днів. Невикористані дні відпустки за бажанням працюючого можуть накопичуватись.

Американські фірми функціонують у соціальній атмосфері, що проповідує рівноправність. Відповідно робітники тут є більш мобільними, легко змінюють місце своєї роботи в пошуках кращих індивідуальних можливостей. У такій обстановці роль керуючих ненадійна і повинна постійно підтверджуватись шляхом інституціоналізації ієрархічної інформаційної структури у середині фірми, і погроза звільнення є важливою дисциплінарною мірою для керівника.

Так, наприклад, зовсім несподіване нововведення, яке застосувала компанія UnitedAirlineInc. Починаючи з 2000 р., розмір винагород, що одержують менеджери компанії, частково залежить від задоволеності працею рядових співробітників UnitedAirlineInc. Ця задоволеність виміряється незалежною аудиторською організацією.

У деяких компаніях (таких, наприклад, як МСІ) система менеджменту є сильно децентралізованою і менеджери одержують у своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками.

Багато фірм і корпорацій (наприклад, “ІБМ”, “Макдональдс”) випускають велику кількість товарних значків, спеціальних значків, рисунків, альбомів, емблем, кокард, медалей, якими нагороджують працівників, що відзначилися. В США прийнято присуджувати різноманітні призи. Американці вважають, що жоден випадок якісно виконаної роботи не може бути пропущеним в процесі морального заохочення працівника. Можливо тому всі працівники, які здійснюють діяльність у корпорації “Дисплей Корпорейшин”, мають нагрудні значки зі свої іменем, а деколи - з характеристикою певних параметрів.

Для того, щоб утримати на робочому місці висококваліфіковані кадри, які сприяють зростанню престижу фірми, багато організацій у США здійснюють проектування рівнозначних моделей службового зростання: для керівника і для рядових робітників, їм пропонують спеціальні “плани розвитку кар'єри”, які передбачають напрямки фахового і посадового зростання робітника на ряд років.

Програми додаткового стимулювання в США в останні роки піддаються значним змінам. Тут, наприклад, почали використовуватись не лише вручення традиційних подарунків, але й оплати ділових поїздок, покриття різних витрат працівників, які певним чином пов'язані з їх роботою. Це, наприклад, програми ділових відряджень працівників разом з дружиною. Останнє дає можливість економити кошти за рахунок зменшення оподаткування. Створення додаткових пільгових умов для своїх робітників на американських фірмах, явище, безумовно, позитивне і сприяє не тільки підвищенню мотивації праці, але й зберіганню трудових ресурсів та закріпленню людей за робочими місцями на фірмі.

Таким чином, всі методи мотивації на підприємствах США можна поділити на дві групи: ті, що підтримують престиж організації, і ті, що стимулюють продуктивність і якість праці. Стимули першої групи забезпечують підбір і закріплення найбільш кваліфікованих кадрів, другі - підтримують високий рівень результативності. До стимулів першої категорії можна віднести відрахування в пенсійний фонд, страхові і лікарняні доплати, право придбання акцій фірми на пільгових умовах, участь в прибутках. Стимули другої категорії - це преміювання в формі грошових виплат, просування на службі, моральне стимулювання тощо. Найбільш ефективними методами мотивації спеціалістів і керівників є: володіння частиною акцій компанії; застосування ефективних систем оплати праці; використання доплат і надбавок; керівництво спеціальними програмами; участь в управлінні в будь-якій формі, наприклад, у роботі комітету планування; грошові винагороди, короткострокове преміювання, підвищення заробітної плати за результати праці тощо.

Звідси, можна зробити висновок, що загальним принципом організації мотиваційних програм можуть бути:

· системи мотиваційного стимулювання менеджерів повинні бути конкурентноздатними відносно інших компаній, з якими дана організація веде боротьбу за цінні кадри;

· механізм матеріального стимулювання повинен орієнтувати керівництво на досягнення кінцевих результатів як у власній роботі та і в роботі підприємств і компанії в цілому;

· змінну частину прибутку треба використовувати для гнучкого реагування за результатами ділової активності в управлінні, тобто премії і додаткових виплат повинні збільшуватись із збільшенням рангу керівника корпоративної ієрархії.

Трудова мотивація Японії