Основи менеджменту

Вищий навчальний заклад

Харківський інститут економіки ринкових відносин та менеджменту

(ХІЕРВМ)

Контрольна робота

Основи менеджменту

ЗАЛІКОВИЙ МОДУЛЬ 1

ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ І КАТЕГОРІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ЙОГО СКЛАДОВІ ЕЛЕМЕНТИ

1.Комунікації: поняття, характеристика, різновиди комунікацій, процес комунікацій.

Сутність комунікацій і їх роль у системі управління

Основою комунікацій є інформація. Це найважливіший ресурс, який дає змогу організаціям розвиватися, зміцнювати стратегічні позиції. В умовах поділу праці без своєчасного надходження інформації неможлива спільна робота. Без неї менеджер не може сформулювати цілі, оцінити ситуацію, визначити проблеми, підготувати і прийняти рішення і проконтролювати його виконання, тобто належним чином здійснювати управлінські функції.

В обсязі робіт менеджера робота з інформацією займає 50 -- 90%. Це опрацювання документів, заплановані та незаплановані зустрічі, телефонні розмови, участь у нарадах та засіданнях тощо. Всі ці дії пов'язані з комунікаціями.

Комунікація (лат. communicatio -- зв'язок, повідомлення; спілкування) -- передавання інформації від однієї особи до іншої (інших).

Комунікаціями пронизана вся система управління організацією (рис. 2.1).



Метою комунікацій є розуміння і осмислення переданої інформації. Часто інформація при передаванні може бути спотворена, що спричиняє неправильне розуміння її і, як наслідок, прийняття неправильного рішення. Тому ефективними є такі комунікації, за яких отримане повідомлення якомога ближче за значенням до первинного. Однак це ще не означає, що зміст повідомлення має однакове значення для всіх учасників комунікаційного процесу.

З огляду на це розрізняють поняття «дані» та «інформація».

Дані -- неопрацьовані цифри і факти, що відображають окремі аспекти стану керованої та керуючої систем і зовнішнього середовища.

Даними, наприклад, є факти про те, що проектна виробнича потужність цеху становить-50 000 одиниць за зміну; за звітний місяць випущено 35650 одиниць порівняно з 40402 у минулому. Ці дані несуть таке смислове навантаження:

для виробничого відділу: обсяги виробництва скоротилися; виробничі потужності використовуються недостатньо; собівартість зросла; слід вжити заходів для її зниження; варто оцінити можливість диверсифікації продукції, якщо вона малоперспективна;

для відділу маркетингу: обсяги збуту скоротилися, необхідно з'ясувати причини; можливо, недостатній рівень якості; слід передбачити заходи для стимулювання збуту;

для відділу постачання: обсяги виробництва скорочуються, слід відрегулювати графік замовлень на матеріали;

для фінансового відділу: обсяги виручки скорочуються, фінансовий стан фірми погіршується; будуть проблеми з готівкою; можливий кредит.

Отже, одні й ті ж дані можуть давати різну інформацію для різних користувачів.

Інформація (фр. information від лат. informo -- надаю форму, створюю уявлення про щось) -- повідомлення, яке дає змогу усунути невизначеність знань користувача про стан об'єкта та розвиток подій.

Комунікація не обмежується простим передаванням. Вона має здійснюватися так, щоб надіслана інформація мотивувала дії того, кому вона адресована. А це можливо за умов, коли обидві сторони впевнені в тому, що рішення і відповідні дії на основі даної інформації змінять ситуацію на краще. Тому інформація повинна бути достовірною, своєчасною, повною і релевантною (тобто прямо чи опосередковано стосуватися об'єкта управління).

Вимоги до інформації неоднакові на різних стадіях процесу управління. Так, при визначенні цілей велике значення мають обсяг інформації, наукова і технічна її новизна, повнота. При оцінюванні ситуації -- важлива структура інформації, що дає змогу використати системний підхід для аналізу ситуації. При розробленні управлінських рішень -- її своєчасність, повнота, можливість автоматизованого оброблення тощо.

Комунікації можуть відбуватися різними способами -- письмово, усно, невербально. Кожен з них має свої переваги і недоліки, що і зумовлює сфери їх використання.

Письмові комунікації. Це передавання інформації на паперових, магнітних, лазерних носіях. Використовуються за необхідності передати або зафіксувати і зберегти інформацію точно. Найчастіше вдаються до них під час складання планів та звітів, написання доповідей та оформлення оголошень, інформування широкого загалу користувачів інформації, що перебувають поза межами безпосередньої досяжності (довідники, рекламні проспекти, відомчі інформбюлетені, газети тощо). їх перевагами є те, що вони дають змогу ґрунтовно підготувати повідомлення, привести його у відповідність до стандартних вимог (лаконічність, системність викладення, повнота, коректність) і зберігати інформацію протягом тривалого часу. Водночас вони мають суттєві вади: потребують ретельної підготовки і значних витрат часу для написання повідомлення, щоб викладену інформацію адресат сприймав однозначно, саме так, як того хотів відправник; зворотний зв'язок за таких комунікацій уповільнений (якщо в листі є незрозуміла інформація чи помилка, для її з'ясування необхідно кілька днів).

Усні комунікації. Передбачають спілкування за допомогою усного мовлення (бесіда зі співрозмовником наодинці, наради, виступи перед аудиторією, телефонні розмови). Перевагою таких комунікацій є економія часу, швидше порозуміння, яке забезпечується інтонацією, гучністю голосу, його емоційним забарвленням.

Інтонація служить індикатором психологічного стану того хто говорить. Якщо вона повчальна, то в співрозмовника виникає внутрішній протест щодо неї; якщо довірлива -- співрозмовник відчуває власну винятковість, що налаштовує його на сприйняття інформації та довіру до неї.

Гучність голосу впливає на увагу слухача. Зокрема, особливий наголос на певному слові означає важливість його для осмислення подальшої інформації.

Емоційне забарвлення голосу свідчить про обурення чи невдоволення людини тим, що відбувається. До цього засобу нерідко вдаються керівники, вказуючи підлеглим на допущені помилки. Однак іноді це спричиняє протилежний бажаному ефект. У деяких випадках підвищення голосу негативно впливає на слухача, погіршуючи взаєморозуміння. На Сході, наприклад, взагалі не прийнято підвищувати голос. Про обурення тут сигналізує перехід на шепіт.

Усні комунікації є доцільними за необхідності швидкого прийняття рішень. Вони забезпечують оперативний зворотний зв'язок. Це зумовлено не лише тим, що усна мова є майже миттєвим перетворенням думок на зрозумілі сигнали, а й тим, що при такій розмові можна уникати зайвих подробиць, особливо коли співрозмовники добре знайомі. У такому разі існує «розуміння з півслова», яке, до того ж, підкріплюється невербальними сигналами.

Невербальні (несловесні) комунікації. Це комунікації через міміку, жести, вираз очей тощо, що свідчать про ставлення співрозмовників один до одного і до інформації, якою вони обмінюються. Вчені встановили, що 55% повідомлень сприймаються через вираз обличчя, пози, жести; 38% -- через інтонації голосу і лише 7% -- через слова. Невербальні сигнали («мова тіла») можуть багато чого розповісти про внутрішній стан навіть незнайомої людини. Вони посилюють сприйняття співрозмовником почутого, підтверджуючи його достовірність (у разі адекватних символів) або спростовуючи (коли невербальні знаки вказують на обман). Вміле їх використання дає змогу розуміти людей, вести переговори, вирішувати конфлікти, виступати перед аудиторією, викликати довіру тощо.

Так, якщо людина, з якою ви ведете переговори, відхилилась назад, це означає, що рішення її не на вашу користь. Слід терміново вводити в дію інші аргументи, які підвищили б зацікавленість партнера в позитивному вирішенні питання. Якщо в процесі розмови виникла пауза і співрозмовник кинув погляд на вас -- він чекає вашої відповіді. Якщо ж після своєї паузи співрозмовник відвів погляд у бік -- це прохання не перебивати його. Погладжування вуха, очей, брів -- свідчення напруженого обмірковування отриманої інформації. Отже, знання «мови тіла» необхідне для успішних комунікацій.

Вибираючи метод комунікацій, слід зважати на:

здатність співрозмовника сприймати символи, якими кодується інформація (людина без інженерної підготовки не зрозуміє креслень, їй краще пояснити суть завдання усно);

встановлені вимоги до точності відтворення і неоднозначності розуміння інформації (закони, інструкції, правила, накази слід направляти в письмовій формі);

ступінь нагальності ситуації, яка потребує обміну інформацією (якщо інформація потрібна негайно, краще її подавати усно);

здатність вибраного методу у визначений час надати інформацію потрібній кількості адресатів. На п'ятихвилинках, наприклад, керівник усно повідомляє підлеглим, що саме їм потрібно зробити. Якщо йдеться про віддаленість адресатів від джерела інформації, доцільно інформацію надіслати письмово (наприклад, повідомлення акціонерам про час проведення зборів і їх порядок денний);

забезпечення доступності інформації для її сприйняття (доповідь, насичена цифрами, краще сприймається, якщо підсилена допоміжним матеріалом у вигляді графіків, таблиць, плакатів);

дотримання вимог щодо мінімізації витрат на обмін інформацією (якщо всі розпорядження і вказівки будуть оформлені письмово, це спричинить зростання паперових потоків).

Правильний вибір методів комунікації і їх поєднання забезпечує ефективний обмін інформацією, а неправильний -- ускладнює спілкування, призводить до непорозумінь, які навіть можуть спричинити конфліктну ситуацію.

Більшість комунікацій, що супроводжують трудову діяльність, є міжособистісними.

Міжособистісні комунікації -- спілкування працівників організації між собою з приводу визначення цілей, розподілу завдань, обговорення способів виконання роботи, розв'язання проблем, коригування дій, призначення винагород тощо.

Міжособистісні комунікації поділяють на комунікації між двома індивідами; комунікації між індивідом і групою; комунікації всередині групи (багатоканальні комунікації).

Комунікації між двома індивідами. За таких комунікацій обидві сторони виступають відправниками й адресатами інформації. Каналом передавання інформації є голос (звук) чи погляд (жест), а зворотним зв'язком -- відповідь кожного з учасників цієї комунікації.

Комунікації між індивідом та групою. Виникають, коли одна особа (доповідач) доводить певну інформацію до значного кола інших осіб (слухачів). Наприклад, виступ на засіданні, конференції, в лекційній аудиторії. Комунікаційні канали можуть бути ті ж, що й за першого виду, але підвищена гучність голосу, активніша жестикуляція. Можуть використовуватися візуальні засоби (плакати, презентаційна техніка: проектори, комп'ютери, короткі фільми тощо). Особливістю цих комунікацій є поганий зворотний зв'язок, що ускладнює передавання інформації. Велика аудиторія, зазвичай, мало реагує на слова доповідача, сприймаючи їх формально, тому йому треба докладати більше зусиль для доведення змісту інформації до слухачів і одержання їх підтримки.

Цей вид комунікацій потребує попередньої підготовки. Фахівці рекомендують:

не ховатися за трибуну, налаштуватися на конкретну аудиторію і відразу налагодити з нею контакт;

підготувати короткі тези доповіді й користуватися ними, коли потрібно навести цифри, процитувати чиюсь думку тощо;

вміти користуватися мікрофоном так, щоб він не підсилював огріхи мови;

дивитися на аудиторію;

говорити виразно;

використовувати багату лексику;

зацікавити слухачів через їх мотивацію до інформації, яку повідомляєте;

навчитись тримати паузу, щоб наголосити на важливому, узагальнити, зробити несподівані висновки;

поєднувати слово із жестом;

змінювати темп мовлення;

не бути «педантично-систематично-повчальним »;

пам'ятати, що увагу аудиторії легко тримати тільки перші 15 хвилин; тому необхідно мати в запасі цікаві історії і вміти доречно вклинювати їх у промову;

не розвивати детально другорядних думок, оскільки не вистачить часу для головних;

не зловживати цифрами;

менше говорити про себе.

Комунікації всередині групи. Виникають, коли невелика кількість осіб збирається разом з певною метою (наприклад, для реалізації якогось проекту створюють групу -- в яку відбирають потрібних фахівців з різних функціональних відділів фірми). У невеликій групі (до 10--12 осіб) (такі групи при злагодженій роботі учасників часто називають «командами») кожен її учасник має однакові шанси взяти участь в обговоренні, бути почутим і взаємодіяти з іншими. Тому передавання інформації може здійснюватися одночасно у різних напрямках. Це може ускладнювати її сприйняття і спричиняти непорозуміння. Робота в групі передбачає відповідні навички спілкування -- здатність своєчасно зробити паузу, висловлюючи власну точку зору, щоб почути контраргументи опонента; терпимість до недоліків інших людей; вміння підлаштуватися під їх спосіб мислення тощо. Тому для забезпечення ефективної роботи групи слід при її формуванні ретельно проаналізувати здатність людей працювати разом. Отже, взаємодія працівників організації здійснюється із застосуванням різних видів комунікацій. Вибір менеджером адекватного ситуації виду створює учасникам комунікаційного процесу сприятливі умови для ефективного обміну інформацією.

Комунікаційний процес, його елементи та етапи

Злагоджену роботу організації забезпечує чітко організований комунікаційний процес.

Комунікаційний процес -- процес, у ході якого дві чи більше особи обмінюються й осмислюють отриману інформацію, мета якої полягає в мотивуванні певної поведінки чи впливу на неї.

Елементами комунікаційного процесу є:

відправник -- особа, яка збирає і передає інформацію, генерує ідеї;

повідомлення -- осмислена ідея, закодована певним чином для адресата;

канал -- засіб передавання інформації;

отримувач -- особа, група осіб, яким призначена інформація;

зворотний зв'язок -- інформація відправнику про те, наскільки правильно інтерпретовано його вихідне послання.

У теорії управління дослідженню комунікаційного процесу приділяється значна увага. На початку побутувало уявлення про комунікаційний процес як просте «конвеєрне» передавання інформації. Комунікацію розглядали як односторонню дію (рис. 2.2).

Під впливом надбань гуманістичного напряму теорії управління прийшло розуміння того, що на сприйняття інформації отримувачем впливають багато чинників, які залежать від його особистісних характеристик (рівень знань, емоційно-психологічний стан, вік) і від стану середовища передавання інформації (організаційні, технічні перешкоди тощо). Тому відправник мусить впевнитись у тому, що повідомлення сприйнято й осмислено адресатом саме так, як передбачалося. Для цього потрібен зворотний зв'язок, за якого відправник інформації та її отримувач міняються комунікативними ролями. Зворотний зв'язок мінімізує спотворення інформації «шумом» (неуважність співрозмовника, наявність інших джерел інформації, поганий технічний стан каналів зв'язку, специфіка стосунків «керівник -- підлеглий» тощо). У даному разі комунікаційний процес розглядається як взаємодія його учасників щодо інформації, якою вони обмінюються.

Комунікаційний процес здійснюється в кілька етапів:

зародження ідеї;

кодування інформації і вибір каналу передавання;

передавання ідеї;

декодування (розшифровування символів відправника мовою отримувача);

здійснення зворотного зв'язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями).

На рис. 2.3 подано модель комунікації як процесу.

Комунікаційний процес починається тоді, коли відправник вирішує повідомити якийсь факт, ідею отримувачу. Ця інформація є важливою для відправника, і він вважає, що її можна використати для досягнення певних цілей, обговоривши це попередньо з іншою зацікавленою людиною. Для цього він так подає інформацію (ідею), щоб вона була своєчасно прийнята отримувачем і дала йому змогу правильно інтерпретувати ситуацію. А це можливо лише в тому разі, коли ідея буде передана у вигляді зручного для сприйняття повідомлення за допомогою такого засобу (каналу), який мінімізує її спотворення, забезпечить потрібну швидкість передавання і дасть змогу без особливих зусиль розкодувати надіслану інформацію.

Комунікаційний процес вважають завершеним, коли отримувач підтвердив своє розуміння інформації відправнику. Для цього здійснюють зворотний зв'язок, у процесі якого з'ясовується, наскільки правильно зрозумів інформацію отримувач.

Ефективність комунікації визначається тим, наскільки вона допомагає вплинути на поведінку адресата в бажаному руслі. Для цього необхідно враховувати деякі аспекти психології людини і дотримуватися певної послідовності здійснення комунікацій.

Привернення уваги адресата. Приймаючи рішення про передавання інформації, слід впевнитися, що співрозмовник налаштований на її сприйняття і віддає їй перевагу, незважаючи на наявність інших інформаційних джерел. (Це надзвичайно важливо при спілкуванні з начальником, особливо якщо він тяжіє до авторитарного стилю управління.)

Формулювання повідомлення. Фахівці у сфері психології управління радять, формулюючи повідомлення, дотримуватись певної його структури (рис. 2.4).



Спершу слід переконливо описати ситуацію, яка потребує втручання; далі показати своє ставлення до неї (стурбованість, здивування тощо); відтак пояснити, яким чином ця ситуація стосується співрозмовника і чому саме йому передають інформацію («Я впевнений, що лише Вам під силу вирішити цю проблему»), і, нарешті, вказати, яких дій ви очікуєте від нього і як ці дії вплинуть на можливість фірми задовольнити певні його потреби. Важливо пам'ятати, що при усних комунікаціях (розмова віч-на-віч чи виступ перед аудиторією -- диспути, конференції, наради тощо) істотне значення має якість мовної «продукції» відправника інформації. «Люди втрачають повагу до тих, хто не може говорити як слід, і часто поважають тих, хто маніпулює словами із надзвичайною легкістю», -- зазначав відомий американський психолог Т. Шибутані.

3. Доведення повідомлення до адресата. Ефективність комунікації великою мірою залежить від правильності вибору каналу передавання інформації. Він повинен бути сумісним із типом символів, вибраних для кодування (усне повідомлення чи письмове, графічне зображення, засоби електронного зв'язку тощо).Канал має відповідати ідеї відправника інформації, в іншому разі комунікація погіршиться й ідея може бути сприйнята неправильно. Так, систематизовані звітні дані краще подати в письмовому вигляді; до наказу чи розпорядження ставитимуться відповідальніше, якщо вони викладені в письмовій формі. Інколи виникає необхідність скористатися кількома каналами (наприклад, повідомлення на загальних зборах і доведення рішення зборів до конкретних осіб, яких стосуються ці рішення).

Забезпечення розуміння повідомлення. Жодна людина в ролі отримувача не відчуває і не сприймає змісту повідомлення точно так, як його замислив відправник. Через систему зворотного зв'язку слід переконатися, що співрозмовник сприйняв інформацію саме так, як її передавали. Зворотний зв'язок може бути вербальним (підтвердження розуміння інформації через обмін репліками) і невербальним (міміка, жести тощо).

Він дає змогу встановити міру розуміння співрозмовником повідомлення, довіри до нього і згоди з ним, а отже, знижує ризик прийняття ним неправильних рішень щодо наступних дій.

Визнання адресатом важливості інформації. Отримувач інформації має засвідчити свою готовність відреагувати на неї так, як це потрібно відправнику (менеджеру). Бажання або небажання виконувати певні дії залежатиме не тільки від того, наскільки зрозумілою за змістом є отримана адресатом інформація, а й від його психологічного стану, від стосунків між ним і відправником. Тому при спілкуванні слід налагодити хороший контакт зі співрозмовником, передбачити його реакцію на отриману інформацію, вибрати спосіб її подачі, щоб спонукати отримувача до дій, необхідних для усунення проблеми. Золоте правило комунікацій: «Якщо Вам не вдалося встановити хороші стосунки з людиною, не гайте марно часу, намагаючись переконати її, оскільки слід здійснювати з дотриманням певних вимог щодо його організації -- послідовності етапів, урахування нікого не можна переконати лише логічними аргументами ».

6. Виконання дій. Комунікацію вважають ефективною за умови, що адресат виконує ті дії, заради яких і відбувався обмін інформацією.

Отже, комунікаційний процес психології учасників, використання зворотного зв'язку. Комунікація не є одностороннім актом передавання інформації; її мета -- розуміння адресатом суті явища, що описується в повідомленні, і спонукання його до певних дій. Тому для забезпечення ефективності комунікації важливо вибрати такі способи передавання інформації, які б якнайкраще цьому сприяли.

2. Механізм реалізації конкретних функцій менеджменту на засадах використання загальних

Розглянуті загальні функції управління не існують самі по собі. Вони виявляються як види управлінської діяльності тільки при взаємодії з конкретними функціями.

Конкретні функції зумовлені необхідністю управління складною організацією. Вони виникають унаслідок горизонтального розподілу праці людини. Такий розподіл можна провести за призначенням основних процесів, що відбуваються в організації. Їх називають об'єктами управління.

У загальному вигляді об'єктом управління може бути будь-яка специфічна (та, що має певні ознаки відокремленості) спільна діяльність, спрямована на досягнення цілей організації.

Управляти можна тільки процесами, що відбуваються над матеріальними й нематеріальними (інформація) ресурсами і готовою продукцією (кінцевими результатами праці).

Спільними для всіх складних організацій об'єктами управління є:

> елементи зовнішнього середовища, що впливають на діяльність організації;

> усі види ресурсів, над якими відбувається процес перерозподілу і перетворення;

> процеси виробництва готової продукції;

> процеси реалізації готової продукції;

> процеси, спрямовані на розвиток і вдосконалювання самої системи управління.

Зрозуміло, до кожного із виділених об'єктів входять інші види об'єктів, виділені за своїми ознаками. Наприклад, до управління ресурсами входить низка об'єктів: людські ресурси, фінанси, матеріали і т. ін. Це свідчить про те, що зміст конкретних функцій управління в різних організаціях відображає їхні специфічні особливості -- призначення, тип виробництва, складність виробництва і продукції, спеціалізацію і т. ін.

Таким чином, можна зробити висновок, що носіями конкретних функцій управління є відокремлені частини системи.

Об'єктом управління є саме всі відокремлені частини системи, а не лише частина, якою управляють (об'єкт). Це пов'язано з тим, що треба управляти інформаційними процесами і процесами вдосконалювання самої системи управління.

На рисунку 6.4 наведено основні функції порівняно великого промислового підприємства. Аналогічні схеми могли б бути складені і для підприємств менших розмірів, урядових закладів, соціальних та інших організацій, до яких може бути застосоване загальне визначення виробничої системи.

Зрозуміло, будь-яка подібна організація має не тільки виділені конкретні функції. їх значно більше, ніж ми виділили на рис. 6.4. Проте схема дає загальну картину ймовірності кооперування функцій управлінської діяльності (накладення менших кіл одне на одне) і їхню взаємодію з матеріальними й інформаційними потоками всередині системи, на базі яких установлюється зв'язок між окремими функціями управління.

Кожна конкретна функція управління в організації є комплексною за змістом і об'єднує всі загальні функції: планування, організовування, аналізування, регулювання, облік, контролювання, стимулювання.

Процеси управління відбуваються у часі. Тому серед безлічі інших ознак виділення функцій, що подаються у літературі, доцільно зупинитися на часовому інтервалі (періодичності) реалізації функцій.

Практика переконує, що найрозповсюдженішими інтервалами часу реалізації функцій є такі: зміна, доба, декада, місяць, квартал, рік, п'ятирічка і більше.

Схема перетину різних ознак, що визначають одну й ту саму функцію управління, показана на рис. 6.5.

Комбінування, або суміщення функцій відображає риси об'єктів управління, в яких поєднуються усіх функції управління з процесом виробництва, суб'єктом управління у їхній функціональній діяльності в процесі досягнення цілей організації.

Розподіл функцій на загальні і конкретні умовний. У реальних умовах управління виробництвом вони не існують окремо, а тісно переплітаються між собою, взаємно проникаючи одна в одну.

При цьому загальні функції не локалізуються, вони присутні в кожній конкретній функції, тобто функція містить у собі функцію. Така класифікація здебільшого пов'язана з традиційним функціональним підходом до розкриття змісту управління. Структуру конкретної функції створюють задачі управління.

Задачі управління

Види управлінської діяльності, виділені за трьома ознаками (див. виділену частину рис. 6.5) -- загальною і конкретною функціями й часовими інтервалами -- являють собою докладніший розподіл управлінської праці -- задачу управління. Під задачами управління мається на увазі сукупність робіт (операцій, процедур), що повинні виконуватися за обраним або розробленим алгоритмом (порядок виконання) у визначеному часовому інтервалі, результат яких спрямований на конкретний об'єкт управління.

Існування задач у процесі управління зумовлене поведінкою керованого об'єкта. Зміст задачі управління описується параметрами конкретного об'єкта. Тому задачі управління в організації традиційно поділяються на три категорії: робота з людьми, предметами (машинами, інструментами, матеріалами), інформацією. Наприклад, робота людей на конвеєрі (фізична робота) пов'язана з предметами. Менеджер, управляючи цими процесами, працює з людьми. Працівники, що збирають і обробляють дані, здебільшого пов'язані з інформацією.

У кожному випадку маємо справу з видами діяльності, що характеризуються певними інформаційними входами, виходами й алгоритмами перетворення інформації, що являють собою послідовність формально-логічних, евристичних або арифметичних операцій.

Під операцією маються на увазі елементарні спеціалізовані види роботи, які дрібнити недоцільно. За допомогою цих робіт можна описати будь-який вид діяльності. Отже, задача як елементарна одиниця управлінської діяльності визначає конкретний зміст управління.

Закономірно виникають питання: що ж являє собою функція управління і чому ми вживаємо поняття функції при визначенні кола обов'язків у повсякденній практиці?

Функція у нашому розумінні -- це склад задач планування, обліку, контролювання, регулювання, організовування, аналізування і стимулювання, результати вирішення яких спрямовані на управління конкретним об'єктом. У цьому сенсі така функція називається конкретною. Сукупність задач, що входять до складу відповідних конкретних функцій управління, і їхні відносини, що забезпечують необхідні між ними обміни інформацією, утворюють процеси управління, що здійснюються над об'єктами управління.

Функція управління в організації являє собою сукупність видів діяльності (загальних функцій), що відбуваються у межах конкретних функціональних галузей (конкретні функції), які спрямовані на об'єкти управління. Для управління будь-яким об'єктом потрібен не розподіл функцій, а синтез загальних і конкретних функцій у єдиному процесі. У такій якості їх доцільно називати об'єктними функціями управління.

Задача управління -- це основна категорія, що утворює функцію, яка досить глибоко розкриває конкретний зміст управління як процесу спільної (кооперованої) праці людей і їхнього спілкування (зв'язків). Вирішення задачі управління характеризує рівень пізнання об'єкта людиною у процесі її діяльності.

Головною особливістю функцій управління як елемента організації є їхня об'єднавча роль. Саме вирішення задач управління спрямоване на об'єднання всіх видів ресурсів у єдиний процес досягнення організацією мети. Реалізацію функцій варто також розглядати як механізм інформаційних взаємодій задач управління у процесах менеджменту.

Технологія управління і потреби в інформації нерозривно пов'язані між собою. При розгляді технології управління варто мати на увазі інтегральну природу інформаційних потоків. Кожна об'єктна функція управління розглядається як певна інформаційна структура зі своїми компонентами у вигляді вхідної інформації, технології її переробки і вихідної інформації. Кожна з функцій поєднана з іншими за допомогою інформації і каналів зв'язку. Технологія менеджменту реалізована також через неформальні зв'язки, невербальні способи комунікацій і т. ін. Залежно від конкретних умов діяльності кожного підприємства переважаючий розвиток можуть здобути різні особливості функцій менеджменту.

Місце і механізм реалізації функцій управління в організації дають змогу розглядати її зусібіч. Виходячи із сутності функцій управління, розглянутих нами вище, можна виділити такі їхні особливості:

> функція визначає зміст процесу управління;

> функція є елементом організаційної структури управління;

> функція визначає зміст повноважень у структурі апарату управління;

> функція формує інформаційні потоки в процесах управління.

Разом з тим, не можна випускати з уваги, що менеджмент -- це не просто сукупність окремих функціональних сфер менеджменту, а їхня взаємозалежна і взаємообумовлена система, яка тільки в цій взаємодії дає найкращі результати. Тому не можна розглядати механізм реалізації функцій управління поза процесом менеджменту.

3. Завдання

В ресторані склалася така ситуація:

Ціни на продукти А і С (31,57 грн. і 30,22 грн.) не були прийняті клієнтами. Ціни, що виявились цілком реалізованими, були дещо нижче 30 грн., що веде до зменшення виручки. Щоб одержати бажаний прибуток, продукт В має бути проданий не за початковою розрахованою ціною, а за ціною, яка покриває втрати від продуктів А і С.

Обґрунтувати прийняті ціни на продукти А, В, С, використовуючи метод калькуляційного вирівнювання.

Для створення враження вигідності найбільш підходящими є продукти, при покупці яких споживач звертає більшу увагу на ціну. Продавець може представити ці продукти демонстративно вигідно по ціні на короткий проміжок часу або на більш тривалий час. Прибуток, від якого він тут відмовляється повинний бути покритий за рахунок іншого асортименту. В якості компенсатора можуть виступати як окремі продукти, так і весь асортимент. Особливо підходять ті товари, ціни на які служать для споживачів індикаторами якості або носіями престижу.

ЗАЛІКОВИЙ МОДУЛЬ 2

МЕХАНІЗМ ТА ІНСТРУМЕНТАРІЙ СИСТЕМНОГО УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЯМИ

1. Основні елементи системи планування. Етапи процесу планування

Система планів підприємства

Планування є відправною ланкою в циклі управління. Воно визначає цілі організації і способи її досягнення, тобто відображає рівень осмисленості діяльності організації.

Планування -- вид управлінської діяльності, спрямований на визначення цілей і майбутнього стану організації, а також ресурсів, необхідних для їх досягнення.

Результатом процесу планування є система планів, що охоплює основні показники діяльності, яких необхідно досягти до кінця планового періоду.

Систему планів підприємства поділяють на такі елементи:

1. Стратегічний (генеральний) план. Складається на основі аналізу тенденцій ринкової кон'юнктури, прогнозів та бачення вищим менеджментом перспектив компанії.

Загальнокорпоративний середньостроковий (тактичний) план. Є продовженням стратегічного і конкретизованим у нові проекти.

Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу фірми. Складають для багатопрофільних або територіально розгалужених фірм.

Оперативні плани: загальнокорпоративні плани поточної діяльності, так звані господарські плани або плани прибутку, що розраховуються на один рік; відповідно до них підприємство виготовляє і постачає на ринок товари і послуги; поточні плани підрозділів, у т. ч. бюджетні, що доповнюють загальнокорпоративні плани поточної діяльності.

Програми (плани-програми), проекти.

Систему планів організації подано на рис. 3.3.

Стратегічний план включає місію та загальні цілі, що визначають місце організації в майбутньому, окреслюють контури її діяльності. Він є орієнтиром прийняття рішень на нижчих управлінських рівнях; загальні цілі організації, що визначені в стратегічному плані, конкретизуються в цілі поточної діяльності, які називають завданнями. Крім того, стратегічний план є обмежувачем для планів нижчих рівнів, оскільки обмежує кількість ресурсів, необхідних для вирішення завдань оперативного планування. Тому деталізація стратегічних цілей через систему тактичних і оперативних планів діяльності всіх виробничих і функціональних підрозділів підприємства є надзвичайно важливою ділянкою роботи менеджерів середнього та нижчого рівнів управління. Зв'язок між стратегічними цілями підприємства та цілями його структурних одиниць, що знаходять своє відображення у системі планів, наведено на рис .3.4.



Як видно зі схеми, кожен нижчий рівень управління, розробляючи план діяльності керованого ним підрозділу, спирається на цілі та плани, розроблені на вищому за ієрархією рівні управління.

Плани дій кожної організації можна охарактеризувати як наступальні або як оборонні.

* Наступальні плани. Передбачають розвиток організації: виробництво нових товарів і послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентних переваг. Такі плани складають великі компанії, які мають потужний економічний потенціал. їх втілюють у плани та програми розвитку організації, проекти і бізнес-плани.

План розвитку організації. Охоплює комплекс заходів, необхідних для створення нових сфер діяльності фірми. Він повинен визначати:

умови попиту в майбутньому; які товари і послуги очікуватимуть споживачі від організації;

нові види продукції, якими має бути доповнена номенклатура продукції підприємства; частку основної продукції серед нових товарів і послуг;

методи запобігання помилкам при вкладеннях капіталу і розробленні нової продукції;

діапазон економічних ресурсів, необхідних для виробництва нових товарів і послуг;

організаційні способи створення нових виробництв: поглинання інших підприємств шляхом їх придбання, злиття з організаціями, що виготовляють потрібні продукти, чи створення нових виробництв власними силами через наукові дослідження і розроблення та реалізацію підприємницьких проектів.

Програми. Як правило, визначають розвиток одного з важливих аспектів життя організації. Це програми з удосконалення технології, програми організації контролю якості, програми обліку руху запасів тощо.

Проекти. Відрізняються від програм тим, що, орієнтуючись на певний аспект життєдіяльності і розвитку організації, мають певну вартість, графік виконання, технічні й фінансові параметри, тобто високий рівень деталізації. Як правило, проекти пов'язують зі створенням і просуванням на ринок нових продуктів і послуг фірми.

Бізнес-плани. Конкретизують у часі, просторі і за ресурсами програму дій, необхідну для успішної реалізації підприємницької ідеї.

Бізнес-план -- розгорнутий документ, що містить обгрунтування економічної доцільності підприємницького проекту на основі зіставлення ресурсів, необхідних для його реалізації, і очікуваної вигоди (прибутку).

Залежно від періоду планування розрізняють стратегічний (довгостроковий) бізнес-план -- на період понад рік; оперативний (короткостроковий) бізнес-план -- на рік і менше (квартал, місяць). За ступенем новизни підприємницької діяльності розрізняють бізнес-план створення фірми або її підрозділу і бізнес-план розвитку діючого економічного суб'єкта (реалізації нової підприємницької ідеї).

* Оборонні плани. Спрямовані на утримання організацією позицій на ринку і попередження банкрутства, їх складають середні та дрібні фірми. До них належить і ліквідаційний план, який охоплює рекомендації щодо позбавлення від елементів, які перешкоджають розвитку організації. Це конкретні види збиткових або низькорентабельних товарів і послуг; власність, що неефективно працює; окремі організаційні одиниці тощо.

Отже, система планів організації повинна включати всі складові, що забезпечить реалізацію її стратегічних цілей і завдань, незалежно від того, носять вони наступальний чи оборонний характер.

Етапи процесу планування

Процес планування на підприємстві здійснюється поетапно: розроблення стратегії розвитку, визначення тактики, складання оперативних планів (рис. 3.2).

Відповідно до цих етапів виокремлюють три види планування: стратегічне, тактичне та оперативне.

Стратегічне планування -- планування на перспективу, яке вказує напрям дій для забезпечення реалізації місії підприємства.

Зазвичай стратегічне планування розраховане на тривалий період (10--25 років), хоча в багатьох організаціях стратегія ґрунтується на середньостроковому плануванні (3--5 років). Відповідальним за його розроблення є вищий менеджмент організації.

Стратегічне планування характеризується такими особливостями:

1) планова робота націлена на майбутнє, а не описує поточну ситуацію;

2) стратегічний план не є детермінованим, тобто у ньому немає жорсткої регламентації за ресурсами, виконавцями і термінами; він обґрунтовує загальні перспективні напрями діяльності та розвитку фірми;

3) у системі стратегічного планування відсутнє припущення, що майбутнє можна передбачити тільки за результатами минулого.

Логічним продовженням стратегічного планування є тактичне, завдання якого -- втілення стратегії у конкретні проекти (наприклад, випуск нового виду продукції чи освоєння нового сегменту ринку). Воно визначає розміри необхідних інвестицій, види та джерела ресурсів, встановлює оптимальні терміни реалізації

проектів.

Тактичне планування -- планування на середні проміжки часу, в межах яких відбувається реалізація конкретного управлінського рішення з визначенням необхідних для цього ресурсів. Тактичні плани охоплюють період 1--2 роки і є предметом турбот середньої та низової ланки управління. Деталізація тактичних планів у часі і просторі здійснюється у процесі оперативного планування.

Оперативне планування, як і тактичне, є способом реалізації стратегії організації. Однак, на відміну від тактичного, це -- планування окремих операцій у загальному господарському потоці, наприклад планування виробництва, маркетингу тощо, тому його називають ще поточним плануванням.

Оперативне (поточне) планування -- планування роботи на короткі проміжки часу, в процесі якого деталізуються плани підрозділів і служб підприємства і відбувається їх коригування у зв'язку зі зміною обставин, не передбачених тактичними планами. Цей вид планування охоплює період у межах одного року з поділом на квартали і місяці.

Часто тактичне й оперативне планування об'єднують під загальною назвою «планування реалізації стратегії», що властиве, наприклад, західному менеджменту.

Усі види планування повинні узгоджуватися між собою і бути спрямованими на досягнення мети, утвердження місії підприємства.

У вітчизняному менеджменті стратегічне планування як інструмент управління використовується не в усіх організаціях. Велике підприємство, як правило, керується стратегічним планом і середньостроковими планами і програмами, а також усіма різновидами оперативного планування, тому що воно мусить дбати про підготовку і реалізацію проектів розвитку нових товарів, нових підрозділів. Невеликі фірми часто спрощують процес планування, зводячи його до складання 3 -- 5-річного стратегічного плану та річних оперативних планів.

Логічно, як це випливає зі схеми процесу планування (див. рис. 3.1), складання тактичних планів здійснюють услід за стратегічним плануванням. Але багато плановиків та менеджерів, маючи великий досвід оперативного планування, остерігаються починати планову діяльність із визначення стратегії, вважаючи формулювання загальних напрямів діяльності організації абстрактним заняттям, яке не приносить користі і є навіть небезпечним з точки зору втрати часу й уваги до невідкладних справ. Такі менеджери розглядають оперативні плани як основне завдання, а стратегічні -- як побічне. У таких випадках послідовність планування буде протилежною: спершу оперативні плани, а відтак стратегічний. Однак уже протягом 2 -- 3 років менеджери усвідомлюють важливість стратегічного планування і починають використовувати його інструменти.

Трапляються ситуації, коли стратегічне й оперативне планування здійснюються одночасно. Головний недолік такої практики полягає в тому, що невідкладність оперативних рішень домінує над стратегічними проблемами і фірма втрачає основні орієнтири своєї діяльності.

Планування діяльності підприємства слід здійснювати за певною схемою, відпрацьованою світовою практикою управління, яка передбачає:

1. Дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Визначаються головні компоненти організаційного середовища, проводиться накопичення і відстеження інформації про ці компоненти, складаються прогнози майбутнього стану середовища, оцінюється реальне становище фірми.

Встановлення бажаних напрямів і орієнтирів діяльності: бачення, місію, комплекс цілей (інколи встановлення цілей передує аналізу середовища).

Стратегічний аналіз (порівняння цілей і результатів досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення розриву між ними). За допомогою методів стратегічного аналізу формують різні варіанти стратегії.

Вибір і ретельне опрацьовування однієї з альтернативних стратегій.

Підготовку остаточного стратегічного плану, діяльності фірми.

Середньострокове планування (середньострокові тактичні плани і програми).

Розроблення річних оперативних планів і проектів на основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування.

Реалізацію планів.

Контроль результатів.

Реалізація планів і контроль результатів не є стадіями безпосереднього процесу планування, однак вони визначають передумови для створення нових планів, які

повинні враховувати:

-- що організації вдалося зробити, реалізовуючи плани;

-- який розрив між плановими показниками і фактичним виконанням.

Загалом процес планування є замкнутим циклом з прямим (від розроблення стратегії і визначення оперативних планів до реалізації і контролю) і зворотним (від врахування результатів виконання до переформулювання плану) зв'язками.

2.Загальна характеристика моделі сучасного менеджера

Управління належить до таких видів людської діяльності, які потребують специфічних людських властивостей, що роблять конкретну особу професійно придатною до управлінської діяльності.

Ці властивості не можна розглядати ізольовано, оскільки вони характеризують одну особу, хоч і з різних сторін. Тільки розглядаючи їх у взаємозв'язку, можна отримати відповідне уявлення про працівника, його придатність чи непридатність до управлінської діяльності. Саме комплексний підхід до визначення складу і змісту властивостей, які в сукупності здатні забезпечити якісне виконання менеджером своїх функціональних обов'язків, забезпечує модель сучасного менеджера.

Щоб менеджер мав змогу ефективно керувати, виконувати функції центральної фігури управління, він повинен відповідати сучасній моделі. Насамперед слід виділити деякі загальні передумови, які визначають придатність людини до керівної посади, а вже потім формулювати вимоги до цієї людини.

Найсуттєвішими загальними передумовами є мотиви, якими керується людина, що прагне до управлінської діяльності, та її розумові здібності.

Різноманітні вимоги до менеджерів можуть бути зведені у дві групи:

ділові якості, які поєднують у собі компетенцію та організаторські здібності;

особистіші риси, які складаються з трьох підгруп: вольові як, морально-психологічні властивості, вимоги до здоров'я та способу життя.

Поєднання організаторських здібностей та вольових якостей зумовлюють таку інтегровану характеристику, як підприємливість.

Вольові як та морально-психологічні риси у їхньому поєднанні зумовлюють феномен лідерства.

Загальні вимоги до менеджера містяться в законодавстві про працю, в системі державних стандартів та інших документах, а спеціальні вимоги викладені в кваліфікаційних довідниках, службових інструкціях та деяких інших нормативних актах. Але ці вимоги повинні бути конкретизовані щодо певної посади та умов, у яких доведеться працювати менеджеру.

Названі риси менеджера являють собою єдність природних особливостей людини і результати засвоєння нею соціальних цінностей у процесі навчання й виховання.

Нині за кордоном спеціалістами оціночних центрів розроблено від 30 до 100 вимог до сучасних менеджерів -- професійних керівників. Але в світі немає людини, яка б володіла б усіма якостями, що сформульовані як вимоги до менеджера. У той же час тисячі менеджерів працюють успішно, забезпечуючи високу результативність організацій. Це пояснюється, по-перше, здібністю індивідів за певних обставин компенсувати відсутність або нерозвиненість одних рис іншими, а, по-друге, постійним самовдосконаленням.

Формування окремих особистісних рис можливе в процесі навчання, виховання і самовиховання. При цьому головне, щоб у менеджера було бажання самовдосконалюватися, бо як тільки настає зупинка в саморозвитку, руйнуються уже сформовані управлінські уміння та навички.

Фундаментальні зміни в суспільстві зумовили і зміни в управлінській діяльності -- вона значно ускладнилася в сьогоденних умовах і не спрощуватиметься в майбутньому. Діяльність сучасного менеджера визначається комплексами стимулювальних та дес-тимулювальних тенденцій розвитку ряду політичних, соціальних, економічних та психологічних факторів.

Стимулюють діяльність: широке поле вибору і прояву ініціативи, зростання конкуренції, можливість самовираження у творчій змістовній праці.

Дестимулюють: стрес, тиск і невизначеність як у суспільстві, так і в межах окремих організацій; ерозія традиційних цінностей, кількісне збільшення і якісне ускладнення проблем, які потрібно вирішувати в умовах обмеженості засобів для їх вирішення.

Найважливішою вимогою до менеджера є здатність постійно працювати над собою. Тільки в цьому випадку можлива успішна адаптація до змін у суспільстві. Менеджер, який припинив роботу над собою, не може успішно вирішувати сучасні проблеми.

Мотиви до зайняття менеджерських посад

Мотиви -- це те, що спонукає людину до діяльності. Основні мотиви до зайняття посади керівника можна звести до таких: творчі, економічні та амбіційні. Ці мотиви не завжди існують у чистому вигляді: вони інтегруються, але у їхній ієрархії звичайно виявляється домінуючий мотив.

Мотивація творча викликана бажанням людини брати більш активну участь у досягненні цілей системи, поліпшенні її діяльності. Особа бажає отримати адміністративну владу, щоб у статусі керівника відкрити перспективи, яких у неї не було як у виконавця, -- використати престиж та суспільну значущість посади для втілення своїх потенційних здібностей у конкретній справі. Цим людям імпонує свобода дій і самостійність у прийнятті рішень. У випадку нестачі професійних знань такі менеджери завжди мають бажання і волю, щоб ними опанувати.

В основі економічних мотивів до зайняття керівної посади лежить прагнення до отримання порівняно більшої маси матеріальних благ, які надаються особі, що виконує відповідальну роботу (заробітна плата, премії, участь у прибутках). Таке прагнення зрозуміле та виправдане.

Однак особа, надміру захоплена перспективами свого матеріального благополуччя, має на увазі й ті вигоди, які перебувають у протиріччі з інтересами справи.

Амбіційні мотиви пов'язані з честолюбством та суперництвом, прагненням до успіху та самоствердження -- нормальними людськими рисами, які зумовлюють бажання займати керівну посаду і можуть надихнути на великі справи. Але коли ці риси проявляються у гіпертрофованій формі, людина в боротьбі за посаду забуває про зміст діяльності. Така особа відчуває особливу прихильність до формальних атрибутів влади, до посадових регалій.

Поведінка людей з надмірними амбіціями та схильних до нездорового суперництва за своєю суттю антисуспільна, бо їхній успіх супроводжується зламаними людськими долями. Менеджер, який бачить єдину ціль у задоволенні своїх амбіцій, нездатний управляти без повсякденного адміністративного насильства.

Охоплена марнославством і амбіційністю людина, зіставивши себе з іншими, бачить свою особу у невигідному світлі. У неї може зародитися бажання, не враховуючи свої здібності, вибитися в керівники та випередити у посадовій ієрархії своїх конкурентів. Страждаючи від заздрості до своїх більш достойних колег та підігріваючи себе вогнем честолюбства, така людина не гребує нічим, щоб добитися бажаної посади.

Мотиви економічні можуть, наприклад, чудово гармоніювати з творчими, а можуть і суттєво розходитися. Але в ієрархічній структурі мотивів звичайно знаходиться провідний, який підпорядковує

собі всі інші.

Значущість того чи іншого мотиву може змінюватися з часом. Життя дає багату палітру змін у мотивації інтересу до посади, які визначаються умовами управлінської діяльності та особистішими характеристиками керівника.

Людина, яку у службовій кар'єрі вабив лише блиск посадових атрибутів, може з часом прийти до глибокого усвідомлення свого призначення і самовираження.

Але часто трапляється зворотна трансформація: людина, що прагнула до керівної посади, щоб втілити свої здібності в конкретні справи, з часом стає рабом тих самих посадових атрибутів, якими раніше нехтувала. Перебуваючи на орбіті постійної уваги оточуючих, серед яких є й ті, які дивляться на неї з захватом і уклінністю, вона поступово переймається усвідомленням незвичайності свого статусу, відзначеного владою та пошаною, починає вірити у свою непогрішимість та виключність, дозволяє собі різного роду послаблення. Такого менеджера долає глухота, яка заважає йому чути аргументи і критику. Сповнена усвідомлення своєї непогрішимості, людина все частіше допускає помилки, шкодить справі.

Мотиви вибору посади можуть бути виявлені в процесі співбесіди з претендентом на посаду, за даними відгуків та характеристик, шляхом спостереження.

Розумові здібності

Ще одна з передумов до зайняття керівної посади -- розумові здібності.

Потреба враховувати розумові здібності претендентів на менеджерські посади викликана тим явищем, що людині важко самій усвідомити межі своїх можливостей. Людина, як правило, схильна наділяти себе розумом досить щедро. Як казав Ларошфуко: «Всі скаржаться на свою пам'ять, але ніхто не скаржиться на свій Розум».

Розум визначають як характеристику здібностей до мислення та розуміння. Розумові здібності (задатки) як природні мають таку властивість, що навчання тільки сприяє їх розвитку або певною мірою компенсує їх недолік. Люди неоднакові за розумовими здібностями, особливо за швидкістю протікання розумових процесів.