Совершенствование организации управления персоналом на предприятии

Министерство образования РФ

Вологодский Государственный Технический Университет

Межотраслевой региональный центр повышения квалификации

Курсовая работа

по дисциплине: «Управление персоналом»

на тему: «Совершенствование организации управления персоналом на предприятии»

Вологда 2005

Содержание

Введение

1. Сущность процесса управления персоналом

1.1 Трудовые ресурсы, их принципиальные отличия от других видов ресурсов

1.2 Этапы управления персоналом

1.2.1 Разработка кадровой политики

1.2.2 Формирование кадров организации

1.2.3 Сохранение и повышение потенциала кадров

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 ООО «Союз-Лидер», его местоположение и экономические условия. Рынки сбыта, направление деятельности

2.2 Экономическая ретроспектива предприятия

2.3 Состав и численность персонала, эффективность его использования

3. Анализ системы управления персоналом на предприятии и разработка направлений ее совершенствования

3.1 Анализ структуры управления предприятия ООО «Союз-Лидер»

3.2 Разработка предложений по совершенствованию управления персоналом

Выводы и предложения

Список используемой литературы

Введение

Управление персоналом одна из наиболее важных сфер жизни предприятия, способная многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием.

Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.

Повышение интереса к человеческому фактору в 60 - 80 годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом.

1. Сущность процесса управления персоналом

1.1 Трудовые ресурсы, их принципиальное отличие от других видов ресурсов

Планирование трудовых ресурсов относительно новый для большинства предприятий вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается и одной из причин этого факта является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих предприятий. Затраты на труд у многих фирм в настоящее время превратились в основную часть общих расходов, поэтому важно обеспечить максимальную эффективность использования трудовых ресурсов. Способность предприятия успешно решать названную выше задачу зависит от того, насколько точно будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд.

Рабочая сила есть такой же ресурс, как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Однако в отличие от названных ресурсов она имеет принципиальные отличия, которые заключаются в следующем:

- если со временем материальные, технические ресурсы стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт);

- наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать;

- работник может уволиться из предприятия по собственному желанию;

- работник может бастовать;

- работники не могут рассматриваться как однородная субстанция;

- работники могут переучиваться;

- работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

1.2 Этапы управления персоналом

1.2.1 Разработка кадровой политики

Включает в себя цели, задачи, методы и средства работы с персоналом организации, а также систему правил, в соответствии с которыми осуществляется вся кадровая работа.

1.2.2 Формирование кадров организации

Включает такие виды работ, как:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

На этапе отбора при управлении планированием кадров руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Межличностные отличия и мотивация работников, определение заработной платы и льгот.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин “заработная плата” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентноспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплачиваемые отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

1.2.3 Сохранение и повышение потенциала кадров

К нему относятся:

1. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

2. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

3. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

4. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

5. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “социальная адаптация” определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях”.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции: Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции: Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Посредством оценки результатов деятельности, организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации, а также необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Повышение качества трудовой жизни и совершенствование организации труда.

Одна из последних, важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование организации труда на предприятии осуществляется путем его реорганизации.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Объект, его местоположение и экономические условия. Рынки сбыта, направление деятельности

Мебельный салон «СОЮЗ» - один из самых крупных в Вологодской области. Предприятие основано в 1991г. и успешно работает в течение 14 лет.

Юридический адрес фирмы:

ООО «Союз-Лидер», 160012, г. Вологда, ул. Советский пр-т 164, ИНН 3525116378, р/с 40702810700000001409, к/с 30101810800000000786, БИК 041909786 в ОАО КБ «Севергазбанк».

Предприятие «Союз-Лидер» является обществом с ограниченной ответственностью.

ООО «Союз-Лидер» осуществляет свою деятельность на основании Устава, в котором закреплены цели, задачи, принципы деятельности, направления деятельности предприятия, закреплены законодательные основы функционирования общества с ограниченной ответственностью.

Сфера деятельности - оптовая и розничная торговля мебелью.

Основной вид деятельности - сфера услуг: индивидуальный подбор, продажа из наличия и под заказ, доставка, сборка и сервисное обслуживание мебели.

Ассортимент: спальные гарнитуры, мягкая мебель, детские комнаты, кухни, столы, стулья, корпусная мебель, офисная мебель, бытовая техника. Услуги по доставке и сборке мебели, дизайн.

Материально-техническая база предприятия:

Предприятие имеет в собственности здание общей площадью 1440 кв. м. Из них: 1000 кв. м торговый зал, 152 кв. м склад, 144 кв. м офисные помещения, 144 кв. м подсобные помещения. Здание по рыночной стоимости оценивается примерно в 21.6 млн. руб.

Транспорт:

Предприятию принадлежат 2 грузовых автомобиля:

MERCEDES - 1 ед.

MAN - 1 ед.

Кроме использования собственного автотранспорта для перевозки товара, салон арендует автотранспорт для осуществления доставок по городу. Аренда Газелей оплачивается 150-180 руб./час., поэтому предприятие старается группировать и планировать доставки так, чтобы затрачивать на них по возможности меньше времени.

Цели предприятия:

1. Получение прибыли. Увеличение объема продаж.

2. Развитие и удержание стабильной позиции на мебельном рынке области.

3. Расширение рынка сбыта.

4. Высокое качество услуг.

Миссия предприятия:

- увеличение объема продаж и, соответственно прибыли;

- насыщение рынка Вологодской области качественной красивой и удобной мебелью;

- расширение ассортимента;

- завоевание новых и сохранение прежних клиентов в условиях растущей конкуренции;

- улучшение качества обслуживания;

- повышение мотивации работников предприятия с целью сохранения коллектива.

Конкуренты. За последние 5 лет их количество значительно увеличилось. Среди основных конкурентов, которые пересекаются с нами по ассортименту, можно выделить недавно открывшиеся мебельные салоны «Элит», «Дуэт», «Интер», а также давно существующие «Мебель Черноземья», «Нордекс», «Мир мебели». В настоящее время появилось еще несколько. Поскольку число мебельных магазинов с похожим ассортиментом быстро возрастает, мы теряем часть клиентов.

Клиенты. Основные клиенты салона - это предприятия и жители г. Вологды, г. Череповца и районов Вологодской, реже, Архангельской области. По своему составу - это предприниматели, высший и средний руководящий состав крупных предприятий, чиновники, т.е. люди со средним и выше среднего доходом.

К нам обращаются, если:

- нужна мебель высокого или элитного уровня, красивая по дизайну, от хорошего производителя, импортного (Италия, Испания, Германия и др.) или отечественного;

- нужно индивидуально подобрать мебель, сделать ее расстановку (дизайн квартиры, дома);

- прежние клиенты, оставшиеся довольными предыдущей работой с салоном, имеющие дисконтные скидки;

- знакомые и соседи клиентов, оставшихся довольными нашей работой;

- длительная работа салона, его стабильность вызывает доверие у заказчиков;

- ценовая политика - наши цены ниже цен московских и некоторых вологодских салонов («Интер», «Элит»), (сравнивается только одинаковая мебель);

- услуги по доставке, сборке мебели, замена брака, гарантия также привлекают клиентов.

Трудности с клиентами, с которыми были проблемы при выполнении заказов (такое иногда случается по вполне объективным причинам).

Поставщики. У предприятия имеются договоры поставки с отечественными и зарубежными производителями мебели. Среди фабрик, с которыми салон имеет многолетнее сотрудничество можно выделить следующие:

- по производству мягкой мебели: «Престиж» г. Москва, «Аллегро-Классика» г. Москва;

- по производству офисной мебели: мебельный комбинат «Сторосс» г. Москва, фабрика Time Office Италия;

- по производству кухонных гарнитуров: фабрика ARAN Италия;

- по производству корпусной мебели: Tomasella, Mirandola, Fratelli Rossetto, Effezeta Италия и другие.

Салон является официальным дилером российско-бельгийской фабрики по производству мягкой мебели «Эванти», российско-итальянского концерна «Mobel Zeit», шкафов-купе «Stanley».

Персонал предприятия: в 2004 году на предприятии работало 15 человек.

Состав персонала:

Администрация (директор, бухгалтер, директор салона, менеджер по поставкам) - 4 человека или 24%.

Продавцы-консультанты - 5 человек или 35%.

Рабочие (сборщики, водители) -6 человек или 41%.

2.2 Экономическая ретроспектива предприятия

Как уже говорилось ранее, мебельный салон «СОЮЗ», один из самых крупных в Вологодской области, был основан в 1991 году. Основная деятельность - оптовая и розничная торговля мебелью для дома и офиса: индивидуальный подбор, продажа из наличия и под заказ, доставка, сборка и сервисное обслуживание мебели.

С самого начала работы салон, в то время еще магазин, имел специализацию - продажа мебели хорошего дизайна и качества, соответственно такая мебель и стоила на порядок выше. Ставка делалась на мебель импортного производства.

В 90-е г.г. спрос на такую мебель был и довольно большой, люди начали зарабатывать деньги и, уставшие от времен вечного дефицита, с удовольствием меняли обстановку. Продажи шли очень хорошо, мебель не успевали привозить. За это время было открыто несколько торговых точек (отдел на ул.Ленина 7, отдел в «Универмаге», филиал в г. Череповец), куплено здание по ул. Советский пр-т 164, в котором салон располагается и сейчас.

Кризис 1997 года, связанный с падением курса рубля очень сильно отразился на работе салона в последующие годы (таблица 1.1.), т.к. стоимость импортного товара была привязана к курсу доллара, цены выросли примерно в 3 раза, продажи сократились практически полностью. Отделы салона были закрыты, персонал сокращен.

Период кризиса затянулся примерно на 2 года: первые полгода, с августа 1997г. - сильный спад, потом с 1998 - 1999 г. медленный рост продаж, положение улучшилось только в 2000 году, но и до настоящего времени салон не вышел на объемы продаж до кризисного периода.

Таблица 1 - Показатели финансовой деятельности за 1997-2004 г.г. в сопоставимых ценах

№	Показатели	1997	1998	1999	2000	2001	2002	2003
1	Доходы, тыс. р.	30117	6785	12343	18527	24975	27063	26451
1.1	Выручка от продажи товаров, тыс. р.	30117	6785	12343	18380	24710	26825	26096
1.2	Доходы от сдачи имущества в аренду, тыс. р.				147	138	238	355
1.3	Иные доходы тыс. р.					127
2	Прибыль от реализации, тыс. р.	7615	227	848	2242	3925	4491	4123
3	Чистая прибыль, тыс. р.	1727	74	303	538	928	977	989,5
4	Полная себестоимость, тыс. р.	24077	6931	11970	16877	22745	25301	25021
4.1	Затраты на закупку товара, тыс.р.	22502	6558	11495	16138	20785	22334	21973
4.2	Коммерческие расходы	1575	373	475	739	1960	2967	3048
5	Затраты на один рубль товарной продукции, р.	0,80	1,02	0,97	0,92	0,92	0,94	0,96
5	Среднесписочная численность штатного персонала, чел.	23	8	10	10	12	14	15
6	Фонд оплаты труда персонала, тыс. р.	480,5	100,1	154,8	228,0	273,6	473,5	803,5
7	Среднемесячная зар./ плата с соц. выплатами, руб.	1480	1042	1290	1900	1900	2818	4464
8	Основные фонды на начало года, тыс. руб.	12067	11647	10991	10469	10431	10792	10260
9	Рентабельность продаж, %	31,63	3,28	7,08	13,28	17,26	17,75	16,48
10	Рентабельность основных фондов, %	63,11	1,95	7,72	21,42	37,63	41,61	40,19
11	Выручка на одного работника тыс. р./чел.	1309,4	848,1	1234,3	1838	2059,1	1916	1864

Рассмотрим структуру доходов предприятия за 2001 - 2003 г.г. (рис. 1).

Рисунок 1 - Структура доходов за 2001 - 2003 гг.

Основной вид дохода - выручка от продажи товаров, сдача имущества в аренду составляет примерно 1 % от общего дохода.

Таблица 2 - Средние цены продаж по ассортиментным группам в 2003г.

Наименование	Ценовой диапазон, р.	Средняя стоимость продаваемой мебели
	Мин.	Мах.
Комплект мягкой мебели	27000	180000	40000-60000
Диван	18000	50000	18000-25000
Спальный гарнитур	55000	300000	55000-120000
Кровать	15000	45000	18000-30000
Шкаф	10000	120000	15000-50000
Тумбочки	3500	15000	7000
Комод	6000	40000	20000
Кухонный гарнитур	65000	350000	65000-150000
Гостиная комплект	100000	350000	100000-150000
Стол обеденный	3000	50000	10000-20000
Стул	380	11000	3000-5000
Кабинет офисной мебели	10000	300000	15000-90000

Проанализируем укрупненную структуру расходов предприятия в 2003 году (рис. 2).

Рисунок 2 - Укрупненная структура расходов за 2003 год

Основная часть расходов или 88% идет на закупку товарной продукции, 12% составляют коммерческие расходы. Рассмотрим их структуру (Рис.3.).

 Рисунок 3 - Структура коммерческих расходов за 2003 г.

Структура расходов по различным статьям за 2004 год:

- Расходы на оплату труда (с отчислениями) - 26,3%.

- Материальные расходы (электроэнергия, вода, телефон, эксплуатация основных средств и т.д.) - 31,3%.

- Амортизация основных средств - 4,9%.

- Расходы на ремонт основных средств - 21,6%.

- Прочие расходы - 15,9%.

При рассмотрении динамики продаж за 3 последних года помесячно, мы выявили ярко выраженную сезонность (рис. 4).

Максимальный пик продаж наблюдается в декабре месяце, минимальный - в феврале, спад в августе, а весной и осень наблюдается рост продаж.

На увеличение объемов продаж влияют:

- рынок недвижимости: сдача в эксплуатацию домов, особенно элитных;

- праздники: люди стремятся сделать покупки для дома перед праздниками, особенно это касается Нового года.



Рисунок 4 - График сезонных колебаний продаж за 2002 - 2004 гг

Объем продаж снижают:

- период летних отпусков;

- каникулы итальянских фабрик по производству мебели (рождественские и августовские), из-за них увеличиваются сроки поставки мебели, заказов становится меньше.

Таким образом, рассмотрев экономическую ретроспективу деятельности мебельного салона «СОЮЗ», можно сделать следующие выводы:

Основной сферой деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля мебелью для дома и офиса, на рынке Вологодской области.

В ассортименте весь спектр мебели, специализация идет не по функциональному признаку, а по уровню качества и производителя мебели.

Основные покупатели жители Вологодской области.

Доходы от продажи товара имеют тенденцию к росту, но незначительную.

Имеется сезонность в продажах, связанная с рынком жилья, сезонами отпусков и праздниками.

Работу предприятия можно характеризовать как стабильную.

2.3 Состав и численность персонала, эффективность его использования

Количество сотрудников фирмы составляет 15 человек.

Большинство сотрудников фирмы имеет высшее образование - 66%; по половому составу мужчины составляют 46%, женщины - 54%; по возрасту - 33% относится к группе 40-50 лет (в эту группу входит руководитель, бухгалтер, водители), 67% попадает в возрастную категорию от 20 до 30 лет (это продавцы-консультанты, сборщики).

Следует отметить, что образование, соответствующее профилю работы имеет только бухгалтер.

Половозрастной состав, уровень образования сотрудников представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Половозрастной состав, уровень образования сотрудников

Должность	Кол-во сотрудн.	Образование	Пол Муж/жен.	Возр. группа
Директор	1	Высшее	Муж.	40-50
Бухгалтер	1	Высшее	Жен.	40-50
Директор салона	1	Высшее	Жен.	20-30
Менеджер	1	Высшее	Жен.	20-30
Продавцы	5	Высшее, неполн.	Жен.	20-30
Сборщики, водители	6	Высшее,среднее	Муж.	20-30 40-50

Функции и обязанности сотрудников:

- Директор - руководит деятельностью предприятия, осуществляет стратегическое лидерство, ставит долгосрочные цели, организует работу фирмы в целом, распоряжается финансами.

- Бухгалтер - обеспечивает ведение учета и отчетности на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Сдачу отчетности в налоговую инспекцию.

- Директор салона - несет ответственность за работу салона в целом, в том числе:

- за работу продавцов-консультантов;

- за соответствие продажных цен прайс-листам;

- за наличие ценников, сертификатов;

- за подбор товарного ассортимента;

- за соблюдение кассовой дисциплины;

- за составление и сдачу товарного отчета со всей прилагающейся документацией;

- за оформление информационных стендов для покупателей;

- за урегулирование вопросов торговли с проверяющими организациями (госторгинспекцией, СЭС, ЦСМ и т.д.).

Менеджер по поставкам:

- ведет работу с поставщиками;

- обеспечивает выполнение заказов в срок;

- занимается поиском новых поставщиков;

- решает вопросы замены брака.

Продавцы-консультанты обязаны:

- доносить до клиента достоверную информацию;

- помогать клиенту в выборе мебели;

- оформлять заказы и передавать их менеджеру;

- договариваться о порядке и условиях выдачи мебели;

- оформлять кассовую и отчетную документацию.

Грузчики-сборщики выполняют погрузочно-разгрузочные работы, проверку качества мебели, осуществляют доставку и сборку, а также сервисное обслуживание мебели.

Водители-экспедиторы выполняют транспортировку мебели, отвечают за ее сохранность во время перевозки, поддерживают техническую исправность транспорта.

Выводы:

1. Количественный состав работников на сегодняшний день оптимальный.

Используется достаточно эффективно.

2. По возрастному составу:

- 33% коллектива находятся на стадии сохранения карьерного развития. К этой группе относятся директор и бухгалтер фирмы, т.е. руководящий состав фирмы.

- 67% коллектива на пробной стадии карьерного развития. В эту группу попадают продавцы-консультанты и сборщики мебели - основной состав коллектива.

Возможно, именно этим объясняется нежелание руководства вносить какие-либо изменения в работу и текучесть состава остальных кадров, недовольных отсутствием этих изменений.

3. Анализ системы управления персоналом на предприятии и разработка направлений ее совершенствования

3.1 Анализ структуры управления предприятия ООО «Союз-Лидер»

Следует сказать, что закрепленной документально структуры управления не существует. Ее можно представить на основании анализа должностных инструкций и фактических внутриорганизационных связей. Т.к. предприятие небольшое, то его организационная структура совпадает со структурой управления.

Во главе находится директор фирмы, он же является и ее учредителем. Ему непосредственно подчиняется бухгалтер, менеджер по закупкам, директор салона, а также секретарь, водители-экспедиторы.

В подчинении директора салона находятся продавцы-консультанты и сборщики мебели.

Для небольшой организации линейная схема управления вполне оправдана.

3.2 Разработка предложений по совершенствованию управления персоналом

Мебельный салон «СОЮЗ» является торговым предприятием. Одна из целей его работы - получение прибыли и увеличение объемов продаж. Объем продаж зависит от многих причин: от емкости рынка, предлагаемого ассортимента, ценовой политики предприятия, качества обслуживания, дополнительных видов услуг, системы скидок и кредитования, но, в первую очередь, на продажи влияет работа продавцов-консультантов. Грамотный, хорошо мотивированный продавец сможет продать товар не только из наличия, но и по каталогам на заказ, плохой же упустит клиента. Поэтому именно им уделено особое внимание в данной работе.

Для улучшения работы персонала салона нужно:

1) чтобы каждый сотрудник видел связь между своей работой и целью предприятия;

2) планировать персонал исходя из стратегических целей предприятия;

3) особое внимание уделять набору сотрудников;

4) повышать квалификацию работников;

5) создать новую систему мотивации и оплаты труда;

6) улучшать качество трудовой жизни, уделять внимание формированию трудовых отношений.

Существует мнение, что производство товара заканчивается только тогда, когда товар продан. Технологии процесса продажи товара иногда может быть более затратной, чем технология его изготовления. Не совершенная продажа, ушедший от нас клиент, покупка у конкурента - все это упущенная выгода, своеобразный производственный брак в процессе продаж.

Компании, которые не планируют постоянного роста своей доли на рынке, рискуют похоронить себя под конкурентами. Суть конкуренции в том, чтобы хорошо делать именно то, что труднее всего перенять. А перенять труднее всего хорошо организованный менеджмент продаж. Тщательная организация процесса продаж может стать уникальным конкурентным преимуществом компании.

Цель управления продажами - обеспечение наибольшего их объема путем планирования, организации и оценки деятельности продавцов- консультантов.

Поэтому очень важно при наборе персонала не ошибиться и набрать способных к этой деятельности людей.

При наборе продавцов-консультантов учитываются следующие факторы:

- приятная внешность;

- правильная и красивая речь;

- способность к обучению и хорошая память;

- умение общаться с людьми;

- наличие высшего образования, желательно в сфере дизайна или просто хороший вкус;

- психологическая гибкость, чувство такта и т.д.

Часть этих качеств выявляется при собеседовании, часть во время испытательного срока. Поскольку кадровой службы на предприятии нет, считаю целесообразным обращаться к кадровым агентствам для грамотного проведения интервью с использованием современных технологий отбора кадров.

Источниками найма являются размещение объявлений в СМИ, рекомендации работающего персонала.

Наиболее распространенные критерии, по которым сотрудник выбирает организацию для работы:

- Имидж компании, ее стабильность;

- Конкурентоспособность компании;

- Качество выпускаемой продукции/предоставляемых услуг;

- Высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями;

- Низкая текучесть кадров;

- Возможность самореализоваться;

- Возможность профессионального роста;

- Личность руководителя.

Некоторые из этих факторов, такие как высокая оплата труда, по сравнению с другими компаниями, возможность профессионального роста, являются не очень привлекательными для сотрудников. Но есть и свои плюсы - стабильность работы фирмы, имидж, репутация, качество предоставляемых услуг, возможность самореализоваться.

В стратегические планы предприятия входит расширение салона, а именно, строительство второго этажа здания. Количество продавцов-консультантов увеличится, как минимум, в два раза. Нужно планировать персонал с учетом будущих потребностей, создавать резерв кадров. Для этого необходимо определить параметры, по которым сотрудник будет включен в кадровый резерв предприятия.

Можно выделить несколько видов продавцов:

- Приемщик заказов. Как правило, работает с клиентами, которые уже приняли решение сделать покупку. Востребованы навыки качественного обслуживания и знания правил оформления покупки.

- Торговый консультант. Основной компонент его деятельности - консультирование клиента относительно функциональных и потребительских качеств товара. Первостепенны знание продукта, а также навыки презентации. Эти качества просто необходимы при продаже мебели по каталогам.

- Торговый представитель по работе с ключевыми клиентами. Его работа включает контакты с ключевыми клиентами и их развитие. Важны хорошие навыки продаж, умение вести переговорный процесс и строить неформальные отношения.

Для хорошей работы салона необходимо, чтобы продавцы были как минимум второго, а лучше, третьего типа. Только таких работников следует включать в кадровый резерв предприятия. Продавцу первого типа нужно предложить либо обучение, либо смену места работы.

Естественно, когда новый работник приходит в салон, то он начинает изучать работу «приемщика заказов», но чтобы остаться работать, нужно повышать свой уровень. Для этого необходимо проводить обучение торгового персонала и поощрять стремление к росту профессиональных умений и навыков.

На сегодняшний день только двое из пяти продавцов-консультантов достигли последнего уровня, двое находятся на втором уровне и один человек на первом.

Обучение проводится на этапе стажировки и, если она успешно пройдена, в процессе работы.

Обучение должно включать:

1) Навыки продаж:

- техники продаж;

- навыки поддержания отношений с клиентами;

- навыки качественного обслуживания;

- навыки поиска, развития и удержания клиента.

2) Знание бизнеса:

- знание продукции, конкурентов;

- знание потребностей клиентов;

- знание клиентской базы и эффективных методов работы с ней.

3) Отношения к продажам:

- лояльность к бизнесу и менеджменту компании, принятие целей, взятие обязательств и следование им;

- осознание связи уровня личных продаж с личными целями: материальным благополучием, карьерой и т.д.;

- вера в качество и нужность предлагаемого товара.

Как правило, обучение новых работников проводится теми, кто уже работает, таким образом, передаются не только нужные знания, но и ошибочные, которые нужно искоренять, при этом знаний передается явно недостаточно. Поэтому, я считаю целесообразным проводить обучение и повышение квалификации сотрудников не только внутри организации, но и в специальных обучающих центрах.

В нашей фирме есть нехорошая тенденция нанимать на работу персонал с низкой квалификацией и проводить его обучение, но поскольку мотивация оставляет желать лучшего, а карьерного роста также не предполагается, то обученный персонал меняет место работы.

Чтобы привлечь и удерживать квалифицированные кадры нужно предложить конкурентноспособную заработную плату. Для этого сделать анализ заработной платы на рынке труда и определить ее размер (он должен быть выше среднего примерно на 20%).

Мотивация персонала в нашей организации требует значительного пересмотра. Часть сотрудников находятся на стабильной зарплате, часть на проценте от продаж, причем сама зарплата относительно невысокая. Каждый продавец должен видеть связь между вкладом, который он внес в общий объем продаж и своей зарплатой. Стабильная зарплата этого не предполагает.

Существующая на предприятии система оплаты труда и премирования исчерпала себя, необходима разработка новой.

Премии выплачиваются только перед праздниками (новый год, 8 марта, день рождения), таким образом, нет стимула лучше и быстрее выполнять свою работу. Если сделал лучше, чем мог - то так и должно быть, если не справился - порицание или материальное наказание.

Как известно, 10% людей будут работать плохо даже за очень большие деньги, другие 10% будут работать хорошо почти вне зависимости от зарплаты, а усердие остальных зависит от эффективной мотивации. Мотивация людей является главнейшей задачей. Убедить людей работать на предприятие, поверить в его миссию, стремиться к общей цели, и делать все это с энтузиазмом и энергией - очень сложно. Нельзя силой заставить людей работать на вас. Собственно, никаких иных методов мотивации, кроме экономического (зарплаты, премии, соцпакет) и социально-психологического (моральное поощрение, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе, карьерный рост), пока не придумано.

Оклад - это всего лишь цена человеческого ресурса, цена квалификации,- любят повторять эксперты.- Даже если человек просто ходит на работу - оклад ему положен. По-настоящему управлять эффективностью работы сотрудников можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат.

Зарплата продавца должна находиться в прямой зависимости от объема продаж, который он сделал, т.е. на ее величину должен влиять процент от продаж.

Нужно поощрять премией продавцов:

1) сделавших наибольший объем продаж;

2) принявших наибольшее количество заказов.

Следует учитывать также качество обслуживания, отзывы клиентов, активность и инициативность, безошибочность работы. Для учета этих параметров можно ввести бальную систему оценки.

Для этого ежемесячно вести учет совершенных продаж и подводить итоги по этим показателям в присутствии всего коллектива, таким образом, включая аспект социально-психологической мотивации, который также является сильным стимулом к работе.

Экономических методы, которые используются для мотивации сотрудников в настоящее время:

- Субсидирование персонала. Наша фирма имеет столовую для своего персонала.

- Товары со скидкой. Работники фирмы могут приобретать товары со скидкой от 10% и выше. Всегда следует предоставлять своим работникам большие скидки. Это позволит увеличить лояльность персонала.

- Ссуды. Директор может дать своим работникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели.

Можно также ввести:

- Частное страхование здоровья. Некоторые фирмы производят частное страхование здоровья своих работников. Многие из этих работников будут чувствовать себя спокойнее и увереннее, зная, что о них позаботятся, если они заболеют. Быстрая медицинская помощь работникам также будет приносить пользу - работник скорее возвратится на работу и будет готов выполнять свои обязанности.

Поддержание и формирование трудовых отношений (качество трудовой жизни, конфликты, организационный климат, корпоративная культура) играют важную роль в социально-психологическом стимулировании работников.

Высокое качество трудовой жизни характеризуется следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Работники должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

4. Сотрудники должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу.

5. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

6. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

В настоящее время больше внимания должно оказываться формированию особенностей корпоративной культуры таким как:

- основные ценности, разделяемые сотрудниками организации;

- корпоративные традиции;

- структура власти и лидерства;

- нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия;

- традиции и правила "внутреннего распорядка" (поведения на рабочем месте);

- симпатий, выборов, предпочтений;

- система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);

- внутренняя позиционность и конфликтность;

- отношения к руководителям организации (авторитетность);

- имидж организации - образ, который направленно транслируется клиенту;

- имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом.

Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия, увеличить его лояльность по отношению к своему предприятию.

Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы -- очень важные условия благожелательности и уважения к своей компании. Их отсутствие, как правило, обезличивает отношение сотрудников и высшего менеджмента. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность и даже уход сотрудников. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше.

Выводы

Для совершенствования управления персоналом ООО «Союз-Лидер» необходимо:

1. Создание сплоченного коллектива, связанного общими целями. Каждый сотрудник должен видеть свой вклад в общее дело.

2. Создание кадрового резерва. Планировать персонал исходя из стратегических целей предприятия. Особое внимание уделять привлечению и набору сотрудников, пользоваться при отборе услугами профессиональных кадровиков и психологов.

3. Обучение сотрудников. Проводить обучение не только внутри организации, но и в специальных учебных центрах.

4. Пересмотр и реорганизация системы мотивации труда. Зарплату следует сделать конкурентноспособной. Заработная плата продавцов-консультантов должна иметь следующие составляющие: стабильный оклад + личный % от своих продаж + возможная премия по итогам конкурса за наибольший объем продаж, за количество принятых заказов, за качество обслуживания клиентов и т.д.

5. Повышение качества трудовой жизни, формирование трудовых отношений, положительного психологического климата способствуют раскрытию внутреннего потенциала работников, увеличивают их приверженность, лояльность к предприятию, снижают текучесть кадров.

Список использованной литературы

1. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001. - 451 с.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001. - 496 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003. - 528 с.

4. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: «Питер», 1998.

5. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

6. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.: Книжный дом, 1998. - 255 с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. - Т. Гутман, Н. Мухина и др. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2003. - 351 с.

8. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 472 с.