Використання мотивації для поліпшення роботи працівників

Міністерство фінансів України

Дніпропетровська державна фінансова академія

ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ

з навчальної дисципліни "Менеджмент"

Тема: "Використання мотивації для поліпшення роботи працівників "

Виконала

студентка гр.ФК-07-1

Лемешко К.С.

Перевірив доц.

кафедри менеджменту:

Комарова Е. В.

Дніпропетровськ 2009

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Загальна характеристика мотивації працівників

Розділ 2. Додаткова мотивація співробітників на прикладі Страхової Групи "ТАС

Висновки

Бібліографічний список

ВСТУП

Мотивація працівників є дуже актуальним питанням в наш час, бо поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відносини висувають нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розсташування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

У наш час основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою. Водночас, на ринку праці з'являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів найти гарну роботу в них мало через віковий бар'єр (до і більш 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).

Слідуючи з усього, можно зробити висновок, що не знаючи відповідь на такі питання як - що таке мотивація? Як заохотити працівників працювати більш продуктивно? Які методи мотивації існують і використовуються в сучасній практиці фірм? - неможливо більш-менш вдало працювати на будь-якому ринку, з будь-якою фірмою. Саме тому кожний керівник повинен знати все це.

Метою дослідження є розроблення теоретичних засад і методичних рекомендацій щодо розвитку мотивації трудової діяльності персоналу, як головного чинника покращення праці робітників.

Об'єктом дослідження, в даній роботі є управління діяльністю персоналу підприємства.

Предмет дослідження - мотивація персоналу як функція менеджменту.

Розділ 1. Загальна характеристика мотивації працівників

Більшість людей може досягти в житті більшого, і не роблять цього. Мотивація -- це дуже могутній інструмент дії, його сфера впливу виходить далеко за межі традиційних уявлень про нього як засобу стимуляції персоналу до роботи.

Здібність до мотивації можна розуміти як здатність дати іншому привід для здійснення якої-небудь дії або, з дещо негативним відтінком, здатність схилити яку-небудь людину до чого-небудь. Якщо я в цьому значенні мотивую його, то вважаю, що тут йдеться про щось позитивне. Хіба погано те, що у людини з'являється стимул? Якщо ж я розумію, що сам є об'єктом мотивації, то у мене може виникнути відчуття, що мною маніпулюють, не стільки спонукаючи до дії, скільки за допомогою спритних трюків, нав'язуючи певну модель поведінки. Саме тому, що йдеться про людську поведінку, дана проблема є особливо делікатною.

Частково мистецтво мотивації полягає в тому, щоб кінець кінцем ніхто нічого не втратив. Ви досягаєте своїх цілей, створюючи мотивацію у інших. Якщо, наприклад, у вас є штат співробітників, ви сподіваєтеся, що стимулюючи їх певним чином, доб'єтеся від них кращих показників в роботі. Ті ж, яких якось спонукають до тієї або іншої дії, повинні або взагалі не помічати мотивації (і таким чином, просто радіти своїм успіхам) або вважати її позитивною підтримкою, що підсилює їх задоволення результатами своєї праці. Внаслідок того, що межа між підтримкою і маніпуляцією досить хитка, мистецтво мотивації неможливо зафіксувати у вигляді строгого набору правил. Натомість тут основу мистецтва мотивування складають ряд направляючих принципів і досвід, одержаний в результаті їх застосування на практиці.

Кого можна мотивувати?

Об'єктом ваших зусиль може стати будь-яка людина, бо будь-кого можна піддати мотивуючій дії. Насправді мотивація починається з вас самих. Самомотивация -- вельми важливий процес, але не дивлячись на те, що вона в чомусь співпадає з мотивацією інших, її краще всього розглядати окремо, разом з іншими навиками самоудосконалення, такими, як, наприклад, самоствердження.

При цинічному погляді на мотивацію вона представляється у вигляді якоїсь витонченої маніпуляції людьми, іншими словами, мотивація є спосіб примусити інших робити те, що хочеш, при цьому, в ідеальному випадку, вони не повинні цього навіть усвідомлювати. Такою була точка зору на мотивацію у одного нашого знайомого менеджера, який вважав, що його співробітники більш продуктивно працюватимуть, якщо їм вселити, що він про них дуже піклується. Тому, затверджував він, дуже важливо всією правдою і неправдою переконати їх в цьому. Проте нещира, показна мотивація "працюватиме" до певного моменту, але кінець кінцем зазнаю краху.

Щоб мотивуюча дія була глибокою і тривалою, вона повинна стати чимось великим: щось подібне до нагороди за працю всім учасникам цього процесу. Безумовно, всі особи, що беруть участь в мотивації інших людей хочуть отримати з неї якусь користь для себе, а не просто підвищити ефективність праці або поліпшити якість продукції, що випускається, і вже, звичайно, вони не прагнуть створити команду роботів, що сліпо підкоряються "лінії партії". Вони хочуть, щоб люди, спонукувані до дії, одержували справжнє задоволення від своєї праці. По-справжньому успішна мотивація не може тільки на словах апелювати до відчуттів і бажань стимульованих людей -- в ній повинна бути закладене дійсна, непідроблена участь в них як особах.

Найбільші труднощі в створенні мотивації виникають при роботі з індивідуумом. Ситуації можуть бути самими різними. Це може бути підтягування відстаючого працівника або допомога людині з низькою самооцінкою. Або, навпаки, вам доведеться мати справу з талановитим індивідуумом, що не знайшов належного застосування своїм талантам. Якою б не була специфіка ситуації для мотивації, крапкою повинна бути думка про те, що ви маєте справу з окремою особою. Кожний з нас по-своєму унікальний і потребує індивідуального підходу. Якщо це створює проблеми для системи в цілому, що ж -- тим гірше для неї. Все одно на практиці доведеться мати справу з кожним працівником окремо. Адже вони всі -- індивідууми.

Незалежно від вживаних прийомів мотивації потрібно враховувати певні правила управління мотивацією, які базуються на особливостях людської психіки. Вони відображають накопичений управлінський досвід і забезпечують ефективність вживаних методів мотивації. Найважливіші з цих правил можуть бути сформульовані таким чином:

1. Позитивне підкріплення ефективніше і конструктивніше негативного, особливо в довгостроковій перспективі. Позитивне підкріплення активно формує поведінку в бажаному напрямі, підвищує самооцінку, мотивує оволодіння новими навиками, збільшує ініціативність. Люди рідко вважають, що їх покарали справедливо, тому в довгостроковому аспекті негативне підкріплення викликає відкритий або прихований опір.

2. Непередбачувані і нерегулярні заохочення стимулюють краще, ніж очікувані і прогнозовані. Люди швидко звикають до системи стимулювання, що склалася. Якщо заохочення стає очікуваним, воно швидко втрачає свою мотивуючу силу -- людина просто перестає реагувати на нього. Більш того, відсутність очікуваного заохочення сприйматиметься як несправедливість. Отже, замість стимулюючого наступає гальмуючий ефект. Яскравим прикладом дії даного правила є система "прогресивок", що широко застосовувалася в попередні роки, коли за виконання плану підприємством всі його працівники одержували певну надбавку до заробітної платні. Оскільки план виконувався практично завжди, дана надбавка розглядалася як складова частина заробітної платні і мало стимулювала працівників. Її ж рідкісна відсутність викликала незадоволеність серед працівників. Отже, системи заохочення працівників, що навіть довели свою ефективність, необхідно час від часу міняти.

3. Заохочення повинне бути конкретним і невідкладним; чим більше часовий інтервал, тим менше ефект. Людині повинне бути абсолютно точно відомо за що конкретно відбулося заохочення. Тоді ці бажані дії будуть закріплені і одержать подальший розвиток. Негайне заохочення сильніше стимулює працівників і їх оточуючих, ніж відкладене на тривалий термін. Воно може приймати різні форми. Наприклад, президент компанії IBM Т. Уотсон ввів практику виписування чеків прямо на місці подій за досягнення, які він знаходив під час своїх обходів підприємств.

4. Великі і рідко кому нагороди, що дістаються, звичайно викликають заздрість, невеликі і часті -- задоволення. Свої досягнення люди переважно оцінюють шляхом порівняння з результатами інших, а не за абсолютними показниками. Різниця між власним заробітком і заробітком колеги є часом стійкішим чинником задоволеності, ніж сам заробіток. Високі нагороди, що дістаються, бентежать решту співробітників, всіх тих, хто їх не одержав. Вони викликають напруженість серед персоналу, приводять до погіршення взаємостосунків. В той же час невеликі, часто і багатьма одержувані заохочення надають позитивну дію на індивіда і колектив в цілому.

Потрібно підкреслити, що крім грошей існує також безліч форм мотивації працівників, що не передбачають грошових винагород, давно відомо і обгрунтовано в розглянутих теоріях мотивації. Негрошові форми мотивації можна згрупувати таким чином:

1. Суспільне визнання окремої особи: планування кар'єри (тобто план службового зростання); внутрішнє планування кабінету, його розміри; поїздки на підприємства замовника; спеціально відведені місця для парковки машин; щорічні конференції, на яких наголошуються заслуги співробітника перед фірмою; спеціальні статті у внутрішньофірмовій пресі; спеціальні завдання; почесні нагороди, що вручаються у присутності колег співробітника; пластинка з прізвищем і фотографією співробітника, вивішувана біля входу у фірму.

2. Суспільне визнання діяльності групи: статті про досягнення групи співробітників в інформаційному бюлетені фірми з фотографією всіх учасників групи; пластинки відділу з прізвищами співробітників; організація обідів з керівництвом вищої ланки; вручення сувенірів всім співробітникам групи.

3. Особисте визнання з боку вищого керівництва: подяка у письмовій формі на довідках і звітах, підготовлених співробітниками; лист, направлений співробітнику його керівником, з виразом подяки за конкретний внесок цього співробітника в діяльність фірми; листівки, що направляються співробітнику додому з нагоди його дня народження або круглих дат трудової діяльності з виразом вдячності за його працю в останній рік.

Цілком вірогідні випадки, коли гроші не мають стимулюючого впливу зовсім не тому, що людина захоплена виключно самим змістом трудового процесу або на перший план висуває для себе питання кар'єри і соціального престижу. Є причини іншої властивості. Дві з них знайдені ще Ф. Тейлором і Э. Мейо.

По-перше, як показав Ф. Тейлор, розмір премії повинен складати не менше 30% основної заробітної платні, оскільки інакше вона втрачає свою стимулюючу силу через низьку "чутливість".

По-друге, як знайшов в ході своїх досліджень Э. Мейо, найближче соціальне оточення, наприклад, бригада, може блокувати активність своїх членів шляхом встановлення неформальних норм вироблення. Їх перевищення спричинить каральні санкції відносно "відступника".

К. Киллен звернув увагу ще на цілий ряд такого роду чинників. Перший з них -- це недостатні фізичні або інтелектуальні можливості людини. Річ у тому, що далеко не кожному працівнику під силу виконувати або перевиконувати необхідні нормативи для отримання додаткової оплати.

Друга причина небажання більше працювати, а значить, і заробляти, полягає в тяжінні частини співробітників до соціальних і психологічних контактів. Наприклад, співробітник може відмовитися від роботи у вихідні дні за подвійну оплату для того, щоб провести час в крузі сім'ї або друзів.

Наступна причина може полягати в низькому рівні домагань (потреб) окремих працівників через їх нерозвиненість. У таких працівників існують достатньо низький поріг "насичення", після якого вони не хочуть прикладати додаткові зусилля по заробленню грошей.

Нарешті, низький ефект матеріального стимулювання може відбуватися через недовіру до адміністрації. Знаючи про негативний досвід минулого, працівники не захочуть працювати інтенсивніше, побоюючись, що нові результати стануть трудовою нормою і у результаті за ті ж гроші доведеться працювати більше.

Тобто, для забезпечення ефективного управління мотивацією необхідно досліджувати як чинники, що впливають на її результативність, так і причини мотиваційного гальмування.

Розділ 2. Додаткова мотивація співробітників на прикладі Страхової Групи "ТАС"

Втрата цінних співробітників для багатьох компаній перетворилася в реальну проблему. Перекупка кадрів здійснюється в основному в площині цінової війни, шляхом надання більшої зарплати. Тому, боротися з цим явищем шляхом лише створення кращих умов оплати праці - неможливо, оскільки обов'язково знайдеться компанія, яка готова запропонувати вашому співробітнику більше ніж він отримує у вас. Діяти необхідно інакше - співробітника потрібно "прив'язувати" до компанії шляхом довгострокових стимулів або так званої відкладеної мотивації.

Одним з найбільш ефективних інструментів у цій сфері є накопичувальне страхування життя. Оскільки, співробітник має особистий накопичувальний рахунок, який увесь час, поки він працює на підприємстві, збільшується, і працівник прекрасно розуміє, що все це "багатство" може стати його, якщо він пропрацює в компанії певну кількість років. І чим довше співробітник працює, чим досвідченішим і ціннішим він стає для компанії, тим більше коштів на його рахунку і тим сильніше він "прив'язаний" до компанії.

Для того щоб підвищити соціальний захист і мотивацію ваших співробітників ми готові запропонувати вам програму накопичувального страхування "ТАС-ЛАЙФ".

Переваги програми:

Філософія даної програми передбачає можливість створити додаткову мотивацію, накопичити значний капітал та отримати надійний страховий захист, що гарантує отримання запланованої суми навіть при настанні непередбачених подій.

Суть програми полягає в тому, що виплата страхової суми відбувається, як у випадку дожиття застрахованої особи до закінчення терміну дії договору, так і у випадку її смерті. Страхова сума подвоюється, якщо причиною смерті став нещасний випадок, якщо ж смерть сталася внаслідок ДТП - страхова сума збільшується в три рази.

Сума, зазначена в договорі, є мінімально гарантованою до виплати і розраховується виходячи із чотирьох складних річних відсотків. Фактична страхова сума враховує також бонуси від участі в інвестиційному доході від розміщення страхових резервів в пропорції: 85% - клієнту, 15% - компанії у відповідності із ст. 9 Закону України "Про страхування".

Будь-яка страхова виплата здійснюється вигодонабувачам протягом 15 днів з моменту подачі всіх необхідних документів у компанію. За Вашим бажанням на момент одержання страхової виплати, вона може бути здійснена одразу в повному обсязі чи щомісячними виплатами протягом визначеного терміну або довічно.

Дана програма є найкращим інструментом формування додаткової мотиваційної системи для співробітників та дозволить знизити плинність кадрів. Поліс накопичувального страхування життя стане гарною підмогою для вирішення фінансових проблем родини.

Ціна страхового полісу (тариф) залежить від віку застрахованої особи, стану її здоров'я, професії, статі, страхової суми, терміну страхування, а також обраного порядку сплати страхових внесків (щорічно, щопівроку). Поліс перестраховано в Мюнхенському перестраховочному товаристві.

Завдяки податковим пільгам програми корпоративного страхування життя дозволяють оптимізувати витрати підприємства на соціальне забезпечення й додаткову мотивацію співробітників: відповідно до Закону "Про оподаткування прибутку підприємств", юридичні особи можуть відносити платежі за договорами довгострокового страхування життя на валові витрати у межах 15% від заробітної плати, нарахованої кожному конкретному співробітнику протягом звітного періоду, але не більше 7560 грн. на рік.

ПРИКЛАД.

Жінка у віці 30 років бажає застрахуватися по програмі "ТАС-ЛАЙФ" з щорічним внеском 1 000 дол. США, термін страхування - 15 років. Мінімальна гарантована страхова сума - 16 233 дол. США.

Страховий захист діє 15 років. Усього за 15 років жінка внесе в страхову компанію - 15 000 дол.США. Через 15 років виплата становитиме 16 233 дол. США плюс додатковий інвестиційний дохід.

У випадку смерті в період дії договору рідні або близькі одержать по полісу мінімум 16 233 дол. США, незалежно від розміру сплачених внесків. Якщо причиною смерті буде нещасний випадок, сума гарантованої виплати по полісу складе 32 466 дол. США. По факту смерті в результаті ДТП мінімальна виплата по полісу складе 48 699 дол. США.

ВИСНОВКИ

Активізація діяльності персоналу фірми, що має на увазі розвиток в ній компонентів зусилля, старання, наполегливості і ініціативи, є головною складовою функцій менеджера по управлінню персоналом. Питання про активізацію діяльності тісно пов'язане з питанням про оцінку і підвищення рівня її ефективності, конкретних результатів праці.

Менеджери утілюють свої рішення на практиці за допомогою доступних людських ресурсів, персоналу фірми, застосовуючи до людей основні принципи мотивації, виступаючи як важіль спонуки себе і інших до трудової діяльності для досягнення як особистих цілей, так і цілей організації.

Керівники завжди усвідомлювали, що необхідно стимулювати персонал до роботи на організацію. Проте дуже багато хто вважав, що для цього досить звичної матеріальної винагороди. Сучасні теорії активізації трудової діяльності персоналу і їх застосування на практиці доводять, що далеко не завжди одними матеріальними стимулами можна спонукати людину працювати старанніше.

Ефективного управління діяльністю підлеглих нереально домогтись без вивчення менеджером проблем мотивації людей, загальнотеоретичних відомостей про мотиваційний підхід в управлінні і способів реалізації цього підходу на практиці, досвіду такої реалізації у інших менеджерів. Оволодіння основами мотиваційного підходу управління передбачає вивчення існуючих теорій змісту і процесу мотивації, принципів застосування механізмів покарання персоналу, концепції мотивації праці і ін.

Складна, творча задача менеджера полягає в детальному вивченні потреб, цінностей, інтересів, пріоритетів своїх підлеглих, і у формуванні на їх основі з відомих методів активізації діяльності персоналу власної стратегії в даній області. При цьому ніхто не обмежує менеджера в творчій розробці нових методів, виходячи з ресурсів організації і потреб співробітників.

Якщо добре розуміти, що рухає працівниками, що спонукає їх до трудових дій, до чого вони прагнуть, виконуючи певну роботу, можна правильно, тобто індивідуально, з орієнтацією на особові особливості підлеглих, сформувати стратегію активізації діяльності персоналу даної фірми.

Ця стратегія допоможе менеджеру таким чином побудувати управління персоналом фірми, що люди самі активно прагнутимуть виконати свою роботу найкращим чином і найбільш результативно з погляду досягнення організацією своїх цілей.

Бібліографічний список

1. Дипроуз Д. Мотивация / Д. Дипроуз ; Пер. с англ. О. Медведь. - М. : Эксмо, 2007. - 256 с.

2. Кошелев, Антон Николаевич. Эффективная мотивация торгового персонала // А.Н. Кошелев. - М. : Дашков и К°, 2009. - 224 с.

3. Макклелланд Д. Мотивация человека / Д. Макклелланд. - СПб. : Питер, 2007. - 672 с. - (Мастера психологии).

4. Нестерчук В.П. Організація та мотивація праці : навч.посібник //Володимир Павлович Нестерчук. - К. : Вид-во Європ.ун-ту фінансів інформ.систем,менеджм.і бізнесу, 2005. - 86 с.

5. Слиньков В.Н. Мотивация, стимулирование и оплата труда: практические рекомендации / В.Н. Слиньков. - К. : Дакор : КНТ, 2008. - 336 с.

6. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала // А.Н. Кошелев. - М. : Дашков и К°, 2009. - 224 с.

7. http://www.taslife.com.ua/ua/pages/corp/tas-life

8. http://www.management.com.ua/hrm/hrm066.html

9. http://library.oridu.odessa.ua/library.exe?e=d-00000-00---0oripa220--00-0--0-10-0---0---0prompt-10---4-------0-0l--11-ru-50---20-about---00-0-1-00-0011-1-0utfZz-8-00&cl=CL1.3&d=HASH01a235efc19771204313cee6&gc=1