Экономическое обоснование реструктуризации предприятия

5

Государственный комитет РФ по высшему образованию

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия

Кафедра «Экономика и управление на предприятии»

Специальность: экономика и управление на транспорте

Реферат

по теме

ТЕХНОЛОГИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБОСНОВАНИЯ

ПРОЦЕССА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Выполнил: студент Марченко В.И.

Проверил: преподаватель Дрёмов С.В.

г. Омск - 2009г.

В данном реферате изложены основные принципы формирования технологии экономического обоснования процесса реструктуризации автотранспортного предприятия и сформулированы основные этапы проведения реструктуризации предприятий. Разработка технологии экономического обоснования процесса реструктуризации автотранспортного предприятия должна базироваться на следующих принципах:

- необходимо сохранение качества и конкурентоспособности выполняемых им транспортно-логистических услуг;

- процесс реструктуризации - это направленное, эволюционное изменение состояния действующего транспортного предприятия для достижения им своего нового качественного состояния;

- характер изменения состояния автотранспортного предприятия определяется текущим финансово-экономическим состоянием самого предприятия и наличием ресурсов для реализации этих мероприятий;

- разрабатываемая программа реструктуризации предприятия должна обеспечивать необходимую гибкость, мобильность и надежность его функционирования.

В самом общем виде технология экономического обоснования процесса реструктуризации автотранспортного предприятия предполагает разработку и выбор эталонного оптимального варианта мероприятий по ее осуществлению и на основе анализа текущего состояния действующего предприятия формирование программы по его изменению для достижения этого эталона (рис. 1).

Рассмотрим общую последовательность процедуры состава задач, решаемых в технологии экономического обоснования процесса реструктуризации автотранспортного предприятия. Первое - это оценка текущего его финансово-экономического состояния. Результаты такой оценки позволяют выявить две основные стадии в развитии предприятия:

1. Негативную, связанную с предприятием, находящемся в кризисной ситуации, на котором продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

2. Позитивную, связанную с предприятием, которое не попало в кризисное состояние и продолжает нормально функционировать, или стабилизировало свое состояние, или обеспечивает рост объемов перевозок, рентабельности, улучшение финансового состояния.

Рисунок 1.

В состав последующих процедур технологии экономического обоснования процесса реструктуризации предприятия входит решение следующих комплексов задач, которые укрупнено можно разделить на две группы.

1. Определение и реализация первоочередных мероприятий, цель которых - предельно быстро остановить процесс ухудшения ситуации на предприятии и начать создавать условия и заделы для повышения эффективности его деятельности. Эти мероприятия включают: создание управленческой команды, выработку первой версии стратегии и антикризисной программы, в первую очередь, мер по финансовому оздоровлению, выявлению и быстрому использованию уже имеющихся и «лежащих на поверхности» резервов, мотивации персонала и т.п.

2. Углубленная проработка главных направлений развития предприятия изменение перечня оказываемых транспортно-логистических услуг и организационной структуры управления, освоение новой системы управления финансами, переподготовка персонала и др.), дающих основной результат.

Формулировка стратегии и целей - это сложный процесс, реализуемый в несколько этапов.

1. На первом этапе дается общая предварительная формулировка стратегии и целей и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

3. Формирование «проблемного поля» и выделение ключевых проблем.

Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.

Формирование путей и проектов реализации стратегии, является важнейшей процедурой, связанной с выявлением и формированием инновационного потенциала предприятия. Данная процедура заметно отличается от других тем, что она должна быть ориентирована на генерацию максимально возможного количества идей, являться наиболее творческой и чувствительной к помехам. Она должна проходить в раскрепощенной обстановке и требует несколько непривычного для практиков взгляда на привычные вещи.

Обычно идеи формулируются укрупнено, поэтому на следующем этапе по группам проводится уточнение идей. Из числа уточненных идей выделяются те, которые могут дать отдачу в ближайшее время. Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие задачи, по которым есть ясность, и формируются темы проектов.

Все проекты, вместе взятые, сводятся в единое «поле проектов», и делается оценка каждого из них по единому перечню критериев (вытекающих из целевых установок) и по единой методике. В конце этого этапа появляется стратегически важный результат - уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

1. Оценка инновационного потенциала.

При оценке финансово-экономического состояния предприятия косвенное представление о потенциале дает перечисление сильных сторон предприятия.

Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности - эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности: за счет управленческих решений реализующих уже имеющиеся резервы; за счет структурных изменений и за счет инноваций.

Делается оценка последствий реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели. Уточняются желаемые сроки достижения цели.

1. Оценка источников ресурсов.

Делается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичными источниками финансирования являются: собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств.

2 - 3. Выделение первоочередных проектов. Распределение ресурсов Важно отметить, что меры по программе реструктуризации, как правило, являются высокоэффективными и в значительной мере могут быть источником самофинансирования.

Выделяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты и на них руководством выделяются финансовые ресурсы с учетом времени их реализации. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.

4 - 5. Формирование команд. Проработка первоочередных проектов.

Основные задачи: продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; провести предварительную проработку первоочередных проектов и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.

6. Выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации.

В этой задаче с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегия развития, необходимые изменения в организации, уточняется программа развития. Фиксируются и возможные источники ресурсов. Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета.

Литература

1. Антикризисный менеджмент /под ред. А.Г. Грязнова. - М.: Тандем, 1999. - 368 с.

2. Бережной, В.И. Методы и модели управления несостоятельным предприятием /В.И. Бережной, О.А. Алексеева и др. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2003. - 190с.

3. Бережной, В.И. Оценка несостоятельности организаций /В.И. Бережной, Е.В. Бережная и др. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2004. - 210 с.