СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ I. НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ТРУДНОСТИ СВЯЗАННЫЕ С НИМИ

1.1Понятие и возникновение неформальных организаций

1.2Характеристики неформальных организаций

1.3Трудности и выгоды связанные с неформальными организациями

РАЗДЕЛ II. ОБРАЗОВАНИЕ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП.

2.1Причины, по которым люди вступают в группы и неформальные организации

2.2Факторы, влияющие на эффективность работы группы

РАЗДЕЛ III. РУКОВОДСТВО С УЧЕТОМ ГРУППОВОЙ ДИНАМИКИ

3.1Руководство и лидерство

3.2Руководство и подчинение

3.3Феномен конформизма в группе

ВЫВОДЫ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В данной работе будут рассмотрены основные характеристики неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают. Также попытаемся выясним: чем отличаются неформальные организации от формальных, и какие из этих организаций являются наиболее эффективными.

Для начала нужно сказать, что человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения, и большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы -- члены нескольких семейных групп: своей непосредственней семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежат также к нескольким группам друзей -- кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы, с которыми нам, приходится взаимодействовать, оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы теряют к ней интерес, группа распадается; примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Существуют группы, которые могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение; примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков.

Неформальные организации создаются не по воле руководства, но они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организация имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

РАЗДЕЛ I. НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ТРУДНОСТИ СВЯЗАННЫЕ С НИМИ

1.1 Понятие и возникновение неформальных организаций

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация -- то спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. Мы дадим ее описание позже. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация -- это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Как мы уже говорили, члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации -- у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рис. 1.1. мы видим разницу в механизмах образования формальных и неформальных организаций.

Рис. 1.1. Механизм образования формальных и неформальных организаций.[13]

Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Описывая процесс развития неформальных организаций, Леонард Сэйлис и Джордж Штраус говорят: «Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они к возникли. Это -- динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий -- комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Группа становится организацией».

1.2 Характеристики неформальных организаций

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Изучение этих характеристик представляет собой отдельное исследование, которое проводить здесь подробно мы не в состоянии. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.[14]

Социальный контроль. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть приняты" группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это -- сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто).

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений. Обсуждая групповые нормы, Уильям Скотт говорит: «Эти нормы могут не вполне соответствовать системе ценностей формальной организации, так что человек может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются взаимоисключающие требования».

Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.[12]

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений. Этот вопрос будет рассмотрен в последних главах.

Неформальные лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия.

Таким образом, обширный материал последних глав, трактующий вопросы власти и лидерства, в равной мере относится и к неформальным лидерам. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера -- признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он или она занимают там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других -- наоборот.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой -- для социального взаимодействия.

1.3 Трудности и выгоды связанные с неформальными организациями

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, -- это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация -- это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций, как мы уже убедились, явление естественное и весьма распространенное, -- они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.[13]

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.[11]

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.[5]

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, -- надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2.Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организация».

3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможно отрицательнее воздействие на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.[6]

РАЗДЕЛ II. ОБРАЗОВАНИЕ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП

2.1 Причины, по которым люди вступают в группы и неформальные организации

Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их. Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.[13]

Принадлежность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, -- одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.

Другие исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следуй внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальника формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество исписанных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника к болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. Понятно, что работник еще подумает, стоит ли обращаться за помощью к начальству по всем этим вопросам.[10]

В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать з уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тему, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий -- необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации, и происходит это двумя путями.

Защита. Люди всегда знали, что сила -- в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Они, например, пробивают друг за друга хронометражные карты, чтобы скрыть допущенные ошибки. Или могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы. Не удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.

Иногда руководители также образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации. Например, сотрудники отдела маркетинга могут попробовать добиться прерогатив, которые в противном случае могут оказаться у производственных и финансовых подразделений, и использовать при этом такие способы, как неформальные собрания для выработки путей противодействия «врагам». Студенты, изучающие управление, иногда с трудом верят, что такое положение возникает во многих организациях. Но оно действительно возникает и явно мешает организациям достигать поставленных ими целей. Проблема неформальных организаций также свидетельствует о потребности в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо организации в целом.

Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации -- слухам. Эта тема, также подразумевает социальные сплетни и другую информацию, которая либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет по формальным каналам слишком медленно. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

Тесное общение и симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу частично оттого, что выполняют аналогичную работу. Так, они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находится на расстояния нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы -- 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.[4] По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».

Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятый группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

Один из исследователей провел классификацию групповых норм: 1) гордость за организацию; 2) достижение целей; 3) прибыльность; 4) коллективный труд; 5) планирование; 6) контроль; 7) профессиональная подготовка кадров; 8) нововведения; 9) отношения с заказчиком; 10) защита честности. Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

Сплоченность. Сплоченность группы -- это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа -- это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, -- менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Это было продемонстрировано в эксперименте на участке банковской сигнализации на заводе Хоторна.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие -- это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше, не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности -- держаться общей линии в обсуждении, даже, если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и, не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликта в малых группах и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и те же.

Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

РАЗДЕЛ III. РУКОВОДСТВО С УЧЕТОМ ГРУППОВОЙ ДИНАМИКИ

3.1 Руководство и лидерство

Лидерство в группе. При изучении механизмов групповой динамики следует остановиться на таких фундаментальных понятиях, как руководство и лидерство. Эти явления лежат в основе функционирования любой группы, поэтому умение различать их поможет любому руководителю найти правильную стратегию взаимодействия с подчиненными.

Понятие «руководство» подробно рассматривается в теме «Управление персоналом», а на феномене лидерства и соотношения его с руководством остановимся специально. М. Мескон определяет лидерство как «способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации» [13].

Сопоставление рассматриваемых явлений может осуществляется по следующим позициям:

Лидерство в основном связано с регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер. Руководство является средством регулирования отношений в рамках социальной организации.

Лидерство представляет собой главным образом феномен микросреды -- малой группы, а руководство -- элемент макросреды, отвечающий системе доминирующих в ней социальных отношений.

Лидерство возникает и функционирует, как правило, стихийно, руководство же представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой деятельности социальных организаций и институтов.

В отличие от лидерства руководство -- явление более стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов группы.

Процесс руководства характеризуется применением более определенной системы различных санкций, чем это имеет место при лидерстве.

Процесс принятия решений в системе руководства носит гораздо более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства [8].

Таким образом, руководство представляет собой процесс правовой организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти.

Лидерство же -- процесс внутренней социально-психологической организации и управления общением и деятельностью членов малой группы, осуществляемый лидером как субъектом спонтанно формирующихся в межличностных отношениях групповых норм и ожиданий.

Констатируя различия двух феноменов, имеющих место в любой группе, опытный руководитель всегда отдает себе отчет в их диалектической взаимосвязи и взаимопроникновении. Проще говоря: руководитель может выступать в группе в роли лидера. В свою очередь, лидерство при определенных условиях способно перерасти в руководство. Нельзя не заметить и общность некоторых задач, решаемых в том и другом случае. Следует понять и то, что оба явления «охватывают» работающий в любой группе механизм «доминирование -- подчинение» (руководитель -- подчиненные, лидер -- последователи).

Ролевая дифференциация лидерства. Необходимо уяснить, что и феномен руководства, и феномен лидерства имеют сложную структуру. Социальная психология управления давно занимается исследованием этих образований, особенно феномена лидерства как порождения реального межличностного взаимодействия. Так, в 50-х гг. Р. Бейлз и Ф. Слейтер выделили две фундаментальные лидерские роли: роль делового, инструментального лидера и роль экспрессивного, социально-эмоционального лидера. Сам факт их наличия получил название феномена ролевой дифференциации лидерства. Было показано, что эти роли связаны с разными аспектами группового функционирования. Роль инструментального лидера включает действия, направленные преимущественно на решение поставленной перед группой задачи. Роль эмоционального лидера предполагает действия, относящиеся в основном к сфере внутренней групповой динамики. Проще говоря, эмоционального лидера легко определить, если поинтересоваться, кто организует, например, свободное время, досуг группы.

Дальнейшие исследования значительно обогатили феномен ролевой дифференциации лидерства. Были описаны следующие роли: 1) лидер-организатор, осуществляющий функции группового сплочения для решения групповых задач; 2) лидер-инициатор, задающий тон в решении групповых проблем; 3) лидер -- генератор эмоционального настроя (аналог роли эмоционального лидера); 4) лидер-эрудит (лидер-интеллектуал); 5) лидер-мастер, умелец, специалист в каком-то виде деятельности.

Предложенная информация наверняка вызовет много вопросов чисто прикладного характера. Действительно, если посредством лидерства упорядочивается система неформальных отношений, а руководство выступает в качестве фактора организации официальной структуры, каково j таком случае сочетание указанных феноменов для эффективного функционирования группы? Иными словами, как должны соотноситься действия руководителя и лидера? Необходимо ли руководителю реализовывать все возможные (хотя бы основные) лидерские роли или достаточно довольствоваться какой-то одной (но какой?) из них? Вопросы совершенно справедливые. Тем более что практика подтверждает существование руководителей -- лидеров в своих коллективах и руководителей-нелидеров. Что должно привлекать подчиненных, чтобы они могли говорить о своем руководителе как о лидере?

Абсолютно точный ответ на последний вопрос дать сложно, так как речь всегда идет о конкретном руководителе и конкретных подчиненных, но общие наблюдения на этот счет есть. Статистически значимые опросы подчиненных в различных коллективах показали, что вероятность называться лидером среди своих подчиненных больше у того руководителя, который берет на себя роли (и успешно с ними справляется) делового и мотивационного лидера. (Мотивационный лидер -- наиболее авторитетный член коллектива, предпринимающий специальные усилия по отношению к другим работникам для побуждения их к труду). Интересно, что авторитетному руководителю вовсе не обязательно быть эмоциональным лидером в коллективе.

Обнаружена прямая зависимость между эффективностью решения производственных задач коллективом и уровнем мотивационного лидерства руководителя. Кроме того, этот уровень напрямую связан с удовлетворенностью членов коллектива своей работой и желанием оставаться под руководством такого начальника как можно дольше. Все эти выводы служат еще одним доказательством роли мотивационного потенциала руководителя в обусловливании продуктивности коллективной деятельности.

В свете вышесказанного представляется не вполне правомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководитель является одновременно и неформальным лидером. Учитывая сложный характер лидерства в первичном коллективе, необходимо еще уточнить, какую конкретно лидерскую роль реализует руководитель. В начале 80-х гг. в ходу среди специалистов-психологов, социологов была цитата известных исследователей Г. Купца и С. О'Доннела, иллюстрирующая традиционный недифференцированный взгляд на лидерство: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, .они могут работать примерно на 60--65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» [9]. Эти слова совершенно правильно характеризуют положение дел в любом коллективе. Но современные исследования, закономерности групповой динамики, выделенные в последнее время, дают руководителю понимание, куда направить основное управленческое воздействие. Прежде всего, это мотивирование сотрудников. Кроме того, нельзя забывать, что руководитель должен лидировать в ведущем типе групповой деятельности.

3.2 Руководство и подчинение

Руководитель строит свои отношения с подчиненными, опираясь не только на эти закономерности. Речь также должна идти о параметрах ситуации, в которой действует руководитель. Таких параметров можно выделить три: степень благоприятности отношений с подчиненными; объем властных полномочий руководителя -- его возможности контролировать подчиненных и использовать различные средства мотивирования их труда; структура групповой задачи (задача структурированная -- неструктурированная, знакомая -- новая, творческая -- рутинная).

Если руководитель в состоянии анализировать каждый из этих параметров и синтезировать общую картину, то можно говорить о степени владения им ситуацией в группе и соответственно о тех или иных стратегиях управления ею.

Так как нас, прежде всего, интересуют вопросы управления людьми, то следует более подробно остановиться на первом параметре -- степени благоприятности отношений с подчиненными. Здесь надо выяснить: а) насколько подчиненные компетентны и квалифицированны: б) в какой мере им можно доверять (особенно когда отсутствует контроль со стороны руководителя): в) насколько они готовы взять на себя ответственность за организацию и выполнение своих производственных задач.

Руководитель предпочитает иметь подчиненных с высоким проявлением названных качеств. Это «ин-групповые» (внутригрупповые, принадлежащие группе) подчиненные. Как правило, «ин-групповые» подчиненные вносят больший вклад в дело группы, чем того требуют должностные инструкции, берут на себя ответственность за наиболее существенные для группы задания. Они обладают одним из важных профессиональных умений -- умением подчиняться. Такие подчиненные демонстрируют чаще всего сознательное подчинение как результат необходимости работы и добровольного согласия следовать указаниям и распоряжениям. Они же, в свою очередь, пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку. Напротив, у подчиненных, склонных главным образом к рутинным и менее ответственным действиям, преобладает так называемое механическое подчинение как результат принуждения.[2] Их называют «аут-групповые» члены, т. е. «находящиеся за группой». В этом случае отношения с руководителем носят характер формального служебного обмена.

Термин «обмен» употребляется п своем прямом значении -- обмен информацией, идеями, вниманием, т. е. взаимная передача чего-либо. Оказывается, что, в зависимости от поведения подчиненных, предпочтения или непредпочтения их руководителем, руководитель выбирает разную стратегию взаимодействия с ними. Одна стратегия, получившая название «лидерского обмена», осуществляется руководителем по отношению к «ин-групповым» подчиненным -- без использования официальных полномочий. В этом случае преобладают методы психологического, а не административного воздействия. В рамках другой, получившей название «административного обмена», руководитель предпочитает общаться с «аут-групповыми» подчиненными, используя официальные полномочия.

3.3 Феномен конформизма в группе

Одним из основных механизмов групповой динамики, за счет, которого группа формируется и может стабильно функционировать, является механизм конформного поведения.

Когда говорят о феномене конформного поведения, то имеют в виду факт согласия личности с мнением группового большинства.

С феноменом конформизма любой человек сталкивается с раннего детства, когда ему прививаются определенные нормы поведения -- что хорошо и что плохо -- и он должен с этими нормами соглашаться.

Известно, что люди в разной степени поддаются групповому давлению. Одни его принимают с легкостью (их называют конформистами), другие достаточно критически относятся к мнению большинства (их называют нонконформистами). Но из каких бы людей ни состояла конкретная группа, в ней всегда присутствует элемент конформизма, или группового давления.

Этот феномен давно получил свое объяснение в литературе. Действительно, группа вынуждена «давить» на своих членов для того, чтобы: сообща быстрее достичь своих целей; помочь этим сохранить себя как целое; помочь членам группы понять, что нужно группе в данный момент; помочь членам группы понять свое отношение к группе в конкретной ситуации; помочь членам группы сформулировать коллективное мнение, в соответствии с которым можно действовать [8].

Классическими исследованиями феномена конформизма считаются эксперименты американского психолога С. Аша -- эксперименты с так называемой подставной группой. Группе предлагались несложные задачи, в частности, сравнить длину отрезков, расположенных под определенным углом друг к другу. Выбирался испытуемый, в отсутствие которого группе давалась установка обязательно противоречить его мнению об отрезках, каким бы правильным оно ни было. Испытуемый об этой установке не знал и предлагал свой вариант сравнения отрезков. Надо заметить, что ответ был очевидным и для группы, и для испытуемого -- его он соответственно и сообщал. Но группа в один голос говорила, что отрезки сравнены неправильно и «давила» испытуемого своим мнением.

Поначалу испытуемый сопротивлялся, пытаясь доказать, что группа не видит очевидных вещей. Но группа была непреклонна. В результате С. Аш зафиксировал интересный факт: испытуемый вынужден был признать, что группа права, и соглашался с ее мнением. Таких экспериментов в разных группах было проведено много и самим С. Ашем, и его учениками. Практически все они привели к одному выводу: группа обладает такой мощной способностью к давлению или даже к подавлению индивидуального мнения, что далеко не всем людям удается ей противостоять.

Позднее подобные опыты были проведены и отечественными исследователями: эксперименты проводились в различных группах -- и случайных, и давно существующих; предлагались разные по уровню задачи. И везде был зафиксирован феномен конформизма.

Но, как часто бывает, реальная жизнь и реальная работа в группах подкорректировали выводы экспериментов и показали, что данное явление не так просто, как это показалось первым его исследователям. Стало понятным, что разные люди в различной степени поддаются групповому давлению в силу неодинаковой представленности у них такого личностного качества, как конформность. Степень согласия с группой зависит от ситуации, групповой задачи, собственной компетентности в проблеме и даже от половозрастных особенностей.[1]

Виды конформизма. Еще в 50-х гг. Л. Фестингер выделил два вида конформизма.

1. Публичный, или внешний. Сопровождается одобрением норм группы без подлинного изменения взглядов личности. Публичный конформизм возникает в случае желания индивида остаться в группе, избежать санкций с ее стороны. Такой вид согласия с группой зачастую прекращается, как только исчезает источник влияния: «я с вами соглашусь только потому, что вы этого хотите, хотя на самом деле я думаю иначе».

Публичный конформизм, в свою очередь, может проявляться в двух формах: а) приспособление к мнению большинства сопровождается острыми внутренними конфликтами: «я с вами согласился, но как же я мог предать свои взгляды и убеждения»; б) согласие с группой не вызывает внутриличностных конфликтов: «я с вами соглашусь, чтобы остаться в группе,-- так для меня будет лучше».

2. Внутренний. Мнение группы здесь считается своим собственным, даже когда исчезает источник влияния. Причем это может быть даже бездумное принятие взглядов группы, исходя из того, что «большинство всегда право».

Существует и другая разновидность внутреннего конформизма. Принятие группового мнения здесь осуществляется на основе собственной логики объяснения этого согласия по типу психологической защиты «рационализации»: «мне предложили толковые аргументы в защиту точки зрения группы, почему же с ними не согласиться» [8].

Личность часто использует групповое влияние в собственных целях, выполняя групповые предписания для того, чтобы остаться в группе. В таком случае говорят о нормативном влиянии.

Но, помимо этого, поведение большинства можно использовать как источник информации, помогающий индивид принимать решения по поводу собственной жизни. Это -- информационное влияние [8].

Любая группа использует указанные два источника влияния, вызывая конформизм своих членов, согласие с групповыми нормами и поведением.

Опытный менеджер знает, что во вновь сформированной группе согласие большинства достигается по принципу «подчинения». Влияние группы поначалу работниками воспринимается как чисто внешнее, поверхностное и сохраняется лишь в присутствии источника. Такое подчинение носит всегда прагматичный оттенок: «мне надо удержаться в этой группе».

Если менеджер осуществляет правильное воздействие на групповую динамику, то механизм «подчинения» сменяется механизмом «идентификации». Подчиненные сознательно частично или полностью соглашаются с источником влияния в силу симпатии к нему, наличия желательных для индивида черт и т. д.[5]

И, наконец, в зрелой группе влияние осуществляется по принципу «интернализации». Индивид готов согласиться со своей группой потому, что мнение группы базируется на системе ценностей и установок, принимаемых и разделяемых личностью. В таких группах значительно облегчен процесс принятия коллективных решений, если это необходимо, и их реализации [8].