Проблеми мотивації в менеджменті

Зміст

Вступ

1. Теоретичні розробки проблеми мотивації

1.1 Змістовні теорії мотивації

1.2 Процесуальні теорії мотивації

2. Аналіз проблеми мотивування в сучасних умовах. Український і закордонний досвід

2.1 Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей

2.2 Методи поліпшення параметрів роботи

2.3 Економічна мотивація

2.4 Засоби поліпшення мотивації праці

2.6 Мотивація - досвід закордонних країн

2.7 Мотивація - досвід України

3. Аналіз системи стимулювання персоналу ТОВ“Механік” та рекомендації по її удосконаленню

3.1 Регулювання заробітної плати та пільг

Висновки

Вступ

Протягом свого життя людина прагне досягнути своєї мети. Стимулів, які при цьому управляють його вчинками дуже багато. Вони з'являються в результаті взаємодії людини з природою та соціальним середовищем.

Людина живе у цьому середовищі і залежить від нього у своїй життєдіяльності. Відносини, що виникають, спонукають її до діяльності. При цьому виникають потреби (стани напруженості), що пов'язані з відчуттям дефіциту. Психічна напруженість є “силою”, що стимулює активність, яка направлена на пошук предмету потреби та на її задоволення. Потреба, що знайшла свій предмет, перетворюється у мотив, безпосередній стимул діяльності.

У звичайній речі ми користуємося словом “мотивація”, щоб сказати, що людина робить щось охоче або за своїм власним бажанням. Мотивація, як “процес спонукання себе та інших людей до діяльності для досягнення цілей”, має велике значення у трудовому житті людей.

Існують різноманітні потреби. Багато людей вважають, що по мірі задоволення “найнижчих" потреб актуалізуються потреби соціального існування ( у престижі, повазі, власті, спілкуванні).

При рішенні виробничих завдань велику роль грає мотивація персоналу, саме тому керівнику необхідно мати уяву про наявність у трудовому колективі характеристик, необхідних для досягнення встановлених цілей, а також про рівень мотивації кожного працівника. Особливо високий темп змін у сфері менеджменту та бізнесу. На практиці це означає, що в нових умовах будуть виживати лише ті структури, які зможуть налагодити ефективний механізм адаптації до змін, що відбуваються. Ключовою ланкою цього механізму є система мотивації персоналу. Оскільки лише персонал відданий фірмі, який вірить в її майбутнє та прагне допомогти їй пристосуватися до нових умов господарювання, здатен протиставити свою енергію виклику змін. В свою чергу, фірма повинна зробити усе, що від неї залежить для того, щоб підтримати високий рівень мотивації у своїх робітників, максимально задовольнити їх потреби, сприяти розкриттю потенціалу кожного співробітника. Для більш ефективної реалізації цього процесу необхідно взяти до уваги деякі поради:

перед тим як приступати до рішення складної та багатопланової проблеми мотивації, керівникам слід добре уявити теорію цього питання;

не можна приступати до створювання програми мотивації доки не розроблена концепція та модель системи мотивації персоналу;

слід віддавати собі звіт у тому, що формування програми мотивації потребує значних ресурсів: інтелектуальних, фінансових та витрат часу.

Сьогодні вона особливо актуальна. Існує багато теорій мотивації, основні з них докладніше будуть розглянуті далі. В кожній з них є цікаві моменти, які повинні враховуватися керівництвом організації при формуванні програми мотивації персоналу.

Метою цієї роботи є аналіз мотиваційних процесів які стимулюють робітників підвищувати свою ефективність праці та дослідження світового і українського опиту в цьому питанні.

Завданням цієї роботи виступає пошук найбільш ефективних систем стимулювання персоналу, розкриття поняття мотивації, умов та факторів спонукаючих робітників більш старанно та ефективно виконувати свої обов'язки.

При написанні даної роботи автором була використана ціла сукупність методів, способів та прийомів наукового дослідження та пізнання, які включають в себе як загальні, такі як історичний, порівняльний та інш., так і спеціальні методи, наприклад метод зведення та групування, метод статичного аналізу та метод відображення наукових досліджень графічній та табличній формах.

Розділ 1. Теретичні розробки проблеми мотивації

Спроби пояснити поведінку людей та забезпечити ефективну мотивацію робилися здавна. Під тією чи іншою назвою та з різних позицій обмірковувалося те, що сьогодні називається проблемою мотивацією - активізація, стимулювання, управління та реалізація цілеспрямованої поведінки.

Поступово метод батога й пряника із року в рік, із віку у вік перейшов в різні теорії мотивації, про які докладніше буде розповідатися далі [10,165-172].

Структуру мотивації можна зобразити наступним чином: потреба є особливою програмою життєдіяльності людини, в основі якої лежить нужда людини у чому-небудь, така нужда, поки вона незадовільнена, викликає активність людини. Але ця активність може перейти не в одну яку-небудь визначену діяльність, а в різного виду діяльності. Програма потреби й обумовлює, в якій саме діяльності буде задовільнена ця потреба. Ця програма формується на основі нужди-потреби під впливом направленості особи, зовнішніх умов та обставин. В результаті утворюється спонукання до визначеної діяльності, виповнення якої й задовольняє цю потребу. Саме це спонукання до визначеної діяльності, яке входить у програму потреби є мотивом. Але всяка діяльність, як правило, збуджується не одним мотивом, а декількома, тобто діяльність, звичайно, полі мотивована. Сукупність усіх мотивів індивіда до даної діяльності називається мотивацією діяльності цього індивіда [7,244-258].

Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Однак дослідження поводження людини в праці дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці. Різні теорії мотивації звичайно розділяють на дві категорій: змістовні та процесуальні.

1.1 Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, що спонукують людей до дії, особливо при визначенні обсягу і змісту роботи. При закладці основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох вчених: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга і Девіда Мак-Клелланда.

Одним з перших дослідників, з робіт якого керівники довідалися про складність людських потреб і їх вплив на мотивацію, був Абрахам Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але думав також, що ці потреби можна розділити на п'ять основних категорій:

- фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку і сексуальні потреби;

- потреби в безпеці і впевненості в майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тім, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреб впевненості в майбутньому є покупка страхового поліса або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію;

- соціальні потреби, іноді звуть потребами в причетності, - це поняття, що включає почуття приналежності до чого чи кого-небудь, почуття, що тебе приймають інші, почуття соціальної взаємодії, прихильності і підтримки;

- потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягненнях, компетентності, повазі з боку навколишніх, визнанні;

- потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і росту як особистості.

За Маслоу всі ці потреби можна розташувати у виді строгої ієрархічної структури (рис. 1.2). Цим він хотів показати, що потреби низьких рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поводження людини перш, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У кожний конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, що для нього є більш важливої чи сильною. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найбільш могутнім визначальним фактором у поводженні людини, повинна бути задоволена потреба більш низького рівня. Коли найбільш сильні і пріоритетні потреби задоволені, виникають і вимагають задоволення потреби, що йдуть в ієрархії слідом за ними. Коли і ці потреби задовольняються, відбувається перехід на наступну ступінь сходів факторів, що визначають поводження людини.

самовираження

поваги

соціальні

безпеки та захищеності

фізіологічні

Рис. 1.2. Ієрархія потреб за Маслоу

Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються його потенційні можливості, потреба в самовираженні не може бути цілком задоволена. Тому і процес мотивації поводження через потреби нескінченний.

Людина, що відчуває голод, буде спочатку прагнути знайти їжу і тільки після їжі буде намагатися побудувати притулок. Живучи в зручності і безпеці, людина спочатку буде збуджуватись до діяльності потребою в соціальних контактах, а потім почне активно прагнути до поваги з боку навколишніх. Тільки після того, як людина відчує внутрішню задоволеність і повагу навколишніх, його найважливіші потреби почнуть рости відповідно до його потенційних можливостей .

Для того, щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поводження людини, не обов'язково задовольняти потреба більш низького рівня цілком. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними ступенями. Іншими словами, хоча в даний момент одна з потреб може домінувати, діяльність людини при цьому стимулюється не тільки нею.

Теорія Маслоу внесла винятково важливий внесок у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних рангів стали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їхніх потреб. Для того, щоб мотивувати конкретну людину, керівник повинний дати їй можливість задовольнити його найважливіші потреби за допомогою такого образа дій, що сприяє досягненню цілей всієї організації. Ще не дуже давно керівники могли заохочувати підлеглих майже винятково тільки економічними стимулами, оскільки поводження людей визначалося, в основному, їхніми потребами нижчих рівнів. Сьогодні ситуація змінилася.

Менеджери, що діють на міжнародній арені, також, як і їх колеги, що діють усередині якої-небудь країни, повинні забезпечувати можливості для задоволення потреб співробітників. Оскільки в різних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному, керівники організацій, що діють на міжнародному рівні, повинні знати ці розходження й брати їх до уваги.

На жаль, систематичних досліджень мотивації на міжнародному рівні не проводилося. Проте можна укласти. що керівники, що діють на міжнародному рівні, повинні постійно враховувати, розуміти й уважно відноситися до культурних відмінностей потреб людей, з якими вони взаємодіють. Керівники повинні всіляко уникати явної переваги співробітників однієї національності іншої. Не можна розраховувати на те, що люди, якими ви керуєте за рубежем, мають ті ж потреби, що й у вас у країні. Треба забезпечити задоволення потреб людей, якими ви керуєте, якщо вони працюють ефективно.

Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам дуже корисний опис процесу мотивації, наступні експериментальні дослідження підтвердили її далеко не цілком. Не одержала повного підтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення якої-небудь однієї потреби не приводить до автоматичного залучення потреб наступного рівня як фактор мотивації діяльності людини.

Іншою теорією мотивації, що робила основний упор на потреби вищих рівнів, була теорія Девіда Мак-Клелланда. Він вважав, що людям присутні три потреби: влади, успіху і причетності .

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і самовираженні. Люди з потребою влади найчастіше виявляють себе як вірні й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнули відстоювати первісні позиції. Найчастіше вони гарні оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Керування дуже часте залучає до себе людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей виявити і реалізувати її.

Люди з потребою влади - це не обов'язково люди, що рвуться до влади, кар'єристи в негативному і найбільше часто уживаному значенні цих слів.

Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху визначеної людини, що лише підтверджує його статус, а процесом роботи до успішного завершення [13, 79-84].

Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, у яких вони можуть узяти на себе особисту відповідальність за пошук рішення проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Як відзначає Мак-Клелланд: "Неважливо, як сильно розвита в людини потреба успіху. Він може ніколи не процвітати, якщо в нього не буде для цього можливість, якщо його організація не надасть йому достатню ступінь ініціативи і не буде винагороджувати його за те, що він робить".

Таким чином, якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними задачі з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу в рішенні поставлених задач, регулярно і конкретно заохочувати їх відповідно до досягнутих результатів.

Мотивація на підставі потреби в причетності по Мак-Клелланду схожа з мотивацією по Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги іншим. Люди з розвитий потребою причетності будуть притягнуті такою роботою, що буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, що не обмежує міжособистісні відносини і контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їхньої потреби, приділяючи їм більше часу і періодично збираючи таких людей окремою групою.

В другій половині 50-х років Фредерик Герцберг зі співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Ця група дослідників попросила відповісти 20 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми на наступні питання: " Чи можете ви описати докладно, коли після виконання службових обов'язків почували себе особливо добре?" і " Чи можете ви описати докладно, коли після виконання службових обов'язків почували себе особливо погано?".

Відповідно до висновків Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на дві великі категорії, що він назвав "гігієнічними факторами" і "мотивацією".

Гігієнічні фактори Мотивація

Політика фірми й адміністрації Успіх

Умови роботи Просування по службі

Міжособистісні відносини з

начальниками,

колегами, підлеглими Висока ступінь відповідальності

Ступінь безпосереднього Можливості творчого і ділового росту контролю за роботою

Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, у якій здійснюється робота, а мотивації - із самим характером і сутністю роботи. Згідно Герцбергу, при відсутності чи недостатньому ступені присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людини на що-небудь. На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не приводить до незадоволеності роботою. Але їхня наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Один і той же фактор може викликати задоволення роботою в однієї людини і незадоволення в іншого, і навпаки. Таким чином, і гігієнічні фактори, і мотивуючі можуть бути джерелом мотивації, і залежить це від потреб конкретних людей. Оскільки в різних людей різні потреби, то і мотивувати різних людей будуть різні фактори.

Герцберг припускав наявність сильної кореляції між задоволенням від роботи і продуктивністю праці. Як показують інші дослідження, така кореляція існує далеко не завжди. Відсутність якого-небудь однозначного взаємозв'язку між відношенням до роботи і продуктивністю праці можна проілюструвати на прикладі тих працівників, що дуже задоволені своєю роботою тому, що в них є широкі можливості для соціального спілкування з колегами, але мотивів для підвищення продуктивності праці практично немає. Посилення мотивуючих факторів не завжди приводить до підвищення продуктивності.

Наприклад, людина може любити свою роботу тому, що вона вважає колег друзями і, спілкуючись з ними, вона задовольняє свої соціальні потреби. Разом з тим, така людина може вважати балаканину з колегами більш важливою справою, ніж виконання дорученої йому роботи. Таким чином, незважаючи на високу ступінь задоволення роботою, продуктивність може виявитися низкою. Таким чином, хоча Герцберг і зробив важливий внесок у розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, що визначають ситуації, зв'язані з нею. Далі дослідникам стало зрозуміло, що для того, щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу привела до створення процесуальних теорій мотивації.

1.2 Процесуальні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і зв'язаних з ним факторах, що визначають поводження людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поводження. Процесуальні теорії не заперечують існування потреб, але вважають, що поводження людей визначається не тільки ними. Відповідно до процесуальних теорій поводження особистості є також функцією його сприйняття і чекань, зв'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного їм типу поводження.

Теорія чекань базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення визначеної мети Людина повинна також сподіватися на те, що обраний їм тип поведінки дійсно приведе до задоволення чи придбання бажаного.

Чекання можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності визначеної події. Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення коледжу дозволить їм одержати кращу роботу і що, якщо працювати з повною віддачею, можна просунутися по службі. При аналізі мотивації до праці теорія чекання підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці результати; результати - винагорода і валентність (задоволеність винагородою). Чекання у відношенні витрат праці - результатів (В-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями й отриманими результатами. Якщо люди почувають, що прямого зв'язку між затрачуваними зусиллями я результатами, що досягаються, ні, то, відповідно до теорії чекання, мотивація буде слабшати. Відсутність взаємозв'язку може з'явитися через неправильну самооцінку працівника, через його погану підготовку, або неправильне навчання, чи через те, що працівнику не дали досить прав для виконання поставленої задачі. Чекання у відношенні результатів - винагород (Р-В) є чекання визначеної винагороди чи заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів.

У цьому випадку, також як і в попередньому, якщо людина не буде відчувати чіткого зв'язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням чи винагородою, мотивація трудової діяльності буде слабшати. Аналогічно, якщо людина упевнена, що досягнуті результати будуть винагородженні, але при розумній витраті зусиль йому цих результатів не досягти, то мотивація й у цьому випадку буде слабкою.

Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії чекання - це валентність, цінність заохочення чи винагороди. Валентність - це передбачуваний ступінь відносного задоволення чи незадоволення, що виникає внаслідок одержання визначеної винагороди.

Якщо значення кожного з цих трьох критично важливих для визначення мотивації факторів буде мале, то буде слабкою й мотивація та низькі результати праці. Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою:

Мотивація = (В-Р) Х (Р-В) Х Валентність

Інше пояснення того, як люди розподіляють і направляють свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає теорія справедливості. Теорія справедливості твердить, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то в нього виникає психологічна напруга.

Основний висновок теорії справедливості для практики керування полягає в тому, що доти, поки люди не почнуть вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. Відзначимо однак, що сприйняття й оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер. Люди порівнюють себе з іншими співробітниками цієї ж організації або зі співробітниками інших організацій, що виконують аналогічну роботу.

У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення в співробітників почуття несправедливої оцінки їхньої праці за рахунок збереження сум виплат у таємниці. На жаль, це не тільки важко зробити технічно, але і змушує людей підозрювати несправедливість і там, де її насправді немає.

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії чекань і теорії справедливості. В їх моделі, що приведена в додатку №1, фігурує п'ять перемінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних рис, а також усвідомлення їм своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тім, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Більш того, у теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за отримані результати.

Дослідження, як представляється, підтверджують точку зору Портера і Лоулера про те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. У підсумку модель Портера-Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Вона показала, зокрема, що мотивація не є простим елементом у ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує також, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здатності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозалежної системи.

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

- завдання, що одержує підлеглий;

- якість виконання завдання;

- час одержання завдання;

- очікуваний час виконання задачі;

- засоби, наявні для виконання задачі;

- колектив, у якому працює підлеглий;

- інструкції, отримані підлеглим;

- переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

- розмір винагороди за проведену роботу;

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тієї або іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав “Теорія X” і “Теорія Y”.

“Теорія X” утілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.

“Теорія Y” відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, збагачення утримання роботи.

Обидві теорії мають рівне право на існування, але, у силу своєї полярності, у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування[12, 33-42].

У підсумку слід зазначити, що мотиваційні теорії вказують особам, котрі займаються управлінням персоналом, у якому напрямку здійснювати мотиваційну політику, але не дають однозначних рецептів для дії. У результаті цього, протягом багатьох десятиліть формувалася і ввійшла в практику управлінської діяльності велика кількість методів мотивації, заснованих на різних аспектах і особливостях поведінки людини в організації.

Розділ 2. Аналіз проблеми мотивування в сучасних умовах, український і закордонний досвід

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як складаючийся з шістьох стадій:

Стадія 1: Розгубленість

Тут до уваги беруться симптоми стресового стану, що починає відчувати новий працівник. Вони є слідством розгубленості. Працівник перестає розуміти ,що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим, із начальником, із роботою…

Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з трудностями за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.

Стадія 2: Подразнення

Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, зв'язане з відчуттям власного безсилля.

Поводження працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Отут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращої сторони , а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.

Стадія 3: Підсвідомі надії

Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього трудностях. Тепер він сподівається на промах начальника, після котрого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.

Це виражається в утаюванні службової інформації, необхідної для рішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

Стадія 4: Розчарування

На цій стадії підривається інтерес до роботи набагато сутужніше. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не загубив останньої надії.

Його поводження нагадує маленької дитини, він думає, що якщо буде “поводитися погано”, начальник зверне на нього увага. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих ,свідомість свого авторитету, навичка до доброго стосунку з боку інших співробітників.

Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва

Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зневажати роботу, а те й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.

Суть цієї стадії - не боротьба за зберігання інтересу до роботи , а спроба зберегти самоповагу.

Стадія 6: Заключна

Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до виходу назовні схованого почуття невдоволення всього колективу[4,203-212].

2.1 Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей

Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує і моральний чинник. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду з максимальною кількістю своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

- мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату.

- оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.

- давати можливість що служить приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (в обумовлених межах). Або, як варіант, - групова автономія.

- забезпечувати зворотну зв'язок із працівником ,оцінюватися в залежності від ефективності його праці.

- приносити справедливе з погляду працівника винагорода.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхэма.

Послідовно розглянемо кожний із основних параметрів роботи й з'ясуємо, що вони значать і як впливають на “психологічний стан”, що визначає відношення людей до роботи.

Розмаїтість умінь і навиків.

Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різних навиків і талантів персоналу.

Цілісність роботи. Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи, тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана певність завдання з боку менеджера.

Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмових пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий.

Автономія. Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль. Не будуть почуття “власності” за роботу.

При відсутності (за якимись причинами - наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій.

Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.

Зворотний зв'язок. Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотну зв'язок за результатами “закінченої роботи”, чим на окремому її фрагменті.

Важливість зворотного зв'язка очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язка. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу ,ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, приносить задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги , дає працівникам почуття співпричетності [5,236-240].

Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності.

2.2 Методи поліпшення параметрів роботи

Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необґрунтовані надії) залучених у проект службовців.

Підвищення розмаїтості умінь і навиків. Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навиків , а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навиків ,то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

Підвищення цілісності роботи. Як уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

При виникненні труднощів із забезпеченням “утримання” роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність ,якщо деталі укладати в коробці ,а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини.

Підвищення важливості роботи. Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

Збільшення автономії. Робота менеджера перебуває з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.

Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних нагромаджувачів.

Посилення зворотного зв'язка. Зворотний зв'язок буває внутрішньої - тобто йдущій від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали[14,360-368].

Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхній досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюються.

2.3 Економічна мотивація

Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно уводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.

Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

- Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними ,оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.

- Премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.

- Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.

- Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.

- Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.

Як вже відзначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. У приведеному нижче переліку показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу [13,289-296]:

Торгова група

Індивідуальні комісійні з об'ємів продажів

Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток

Групові комісійні зі збільшення об'ємів продажів за минулий рік

Групова система пайової участі в прибутку

Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою

Виробничі робітники

Групова відрядна система оплати праці

Премії за дострокове завершення роботи

Премії за понаднормову роботу

Загальна схема пайової участі в прибутку

Секретар

1. Винагорода за понаднормову роботу

2. Загальна схема пайової участі в прибутку

3. Підвищення до керуючим офісом

Керуючим виробництвом

Винагорода за понаднормову роботу

Частина групової виробничої премії

Загальна схема пайової участі в прибутку

Пропозиція про пайову участь у бізнесі

Приведений перелік не є вичерпним (такий перелік по відзначеним вище причинах скласти практично неможливо). Однак, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової участі в бізнесі.

2.4 Засоби поліпшення мотивації праці

Засоби поліпшення мотивації праці об'єднаються в п'ять відносно самостійних напрямків:

- матеріальне стимулювання

- поліпшення якості робочої сили

- вдосконалення організації труда

- залучення персоналу в процесі управління

- не грошове стимулювання.

Перший напрямок відображає роль мотиваційного механізму сплати праці в системі підвищення виробництва праці. Воно виступає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної платні, надавання можливості персоналу приймати участь у власності та прибутку підприємства.

Слідуючий напрям поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці - містить ставлення цілей, розширення працівних функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосовування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника [6,128-132].

Розширення функцій роботи припускає внесення різноманітності в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником. В результаті збільшується робочий цикл у кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.

Використовування цих п'яти принципів праці є одним з елементів робочої моралі:

- ліквідувати непотрібні речі на місцях праці

- правильно зберігати потрібні речі

- постійно підтримувати чистоту та порядок на робочому місці

- постійна готовність робочого місця до роботи

- засвоїти дисципліну та доглядати перелічені принципи

Стан робочого місця щоденно оцінюється побально. Працівники зацікавлені у постійній підтримці свого місця в доброму стані, тому, що в цьому випадку тарифна частина його зарплатні збільшується на 10%. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню виробництва праці.

2.6 Мотивація - досвід закордонних країн

В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації и гуманізації праці. Багато з них зв'язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третини платні. Використовуючи різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.

Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними .

Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.

Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфордшир (Велікобрітанія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов'язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає слідуючий розклад робочого часу: 75% (30 годин у тиждень) - в установі, 25% (10 годин у тиждень) - вдома. Керівник бухгалтерії вдома працює майже тільки на комп'ютері, перевіряє цифрові данні фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакти із співпрацівниками.

Робота, яка виповнюється тільки вдома, за комп'ютером, має назву “телеробота”. Її основний недолік - ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ще й маючих родину, саме така форма організації труда є переважною.

Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був підхвачений іншими фірмами. Фірма “Брітіш Телеком” прогнозує, що до 2020 року “телеработою” буде зайнято 15% робочої сили. Якщо цей прогноз здійсниться, то з'явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми зекономлять по 20 тис. фунтів стерлінгів (біля 33 тис. доларів) на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економити по750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.

Один з дійових методів мотивації-створювання самоправних груп. У ролі приклада можна зіслатися на досвід американської фірми “Digital Equipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координація з іншими відділеннями. Члени групи почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній [7,250-258].

2.7 Мотивація - досвід України

Не дивлячись на радикальність курсу ринкових перетворень в Україні, ігнорування проблеми мотивації праці призвело до тяжких наслідків: загостення економічної кризи, падіння рівня життя, знищення відношення до праці як до цінності, погіршення якості трудового потенціалу, масової дискваліфікації кадрів і росту напруженості на ринку праці. Як вважають українські спеціалісти, для прийняття кваліфікованих управлінських рішень про створення ефективного мотиваційного механізму необхідно створити і застосувати мотиваційний моніторинг, тобто систему постійного нагляду і контролю за станом мотивації праці робітників.

Необхідність переходу до ринкової економіки обгрунтовувалась тим, що нові виробничі відносини дадуть можливість розкрити потенціал кожної людини, оскільки заробітна плата кожного працівника буде залежати від ефективної праці. Підприємства отримали більшу самостійність у питаннях найму й оплати праці. Та зміна форм власності на підприємствах не супроводжувалася зміною застарілих організаційних форм та методів оплати праці, які породжують “зрівнялівку”, що призвело до зниження стимулюючого потенціалу мотивації праці. В Україні в умовах різкого спаду виробництва і відсутності стимулювання праці кваліфіковані кадри переходять з усіх галузей промисловості в торгівлю і в тіньовий сектор. Так, за період 1997-1999 років чисельність працюючих скоротилася з 20,9млн. осіб до 19,4млн. осіб, у промисловості - з 5,3млн. осіб до 4,7млн. осіб. Повноцінне входження в ринкову економіку можливе лише за умов високоефективного виробництва і наявності мотивації до праці, а низька заробітна плата, не пов'язана з кількістю й якістю праці, не стимулює її.

В Україні, в більшості випадків, мотивація на підприємствах великого та середнього бізнесу проходить шляхом маніпулювання з розміром заробітної платні та преміальних платежів, проведення змагань між відділами, організації позаробочих зустрічей та спекулюванням можливістю кар'єрного росту [8,674-680].

В приватному секторі досвід мотивування формується в основному з копіювання закордонного досвіду. Наприклад в ЗАТ “Енерго” (м. Донецьк) мотиваційна сітка складається з преміальної системи та з системи вручення цінних подарунків. Система просування по службі є вертикальною, тобто людина яка прийшла на це підприємство в якості простого службовця має всі шанси, з часом, стати головою відділку чи посісти більш значну посаду, все залежить лише від його професійності, від якостей його характеру та від його камунікабільності. Ця система теж є досить важливий мотивуючим чинником. Позаробочі зустрічі тут практикуються, але в невеликій кількості.

В останні часи на Україні починає набувати силу перспективне стимулювання, тобто настрій нових робітників на високий темп роботи, ще на співбесіді.

В наказі Державної Податкової Адміністрації (ДПА) України від 20 березня 1998 року №127 визначено, що надбавка за високі досягнення в праці або за виконання особливо важливих робіт в розмірі 50% посадового окладу не сплачується робітникам, які притягнуті до дисциплінарної відповідальності.

Становлення та позбавлення надбавок оформлюються відповідними наказами і доводяться до робітників під підпис. Матеріальну та адміністративну відповідальність за незаконну й неправильну сплату й позбавлення надбавок несе посадова особа, що видала відповідний наказ.

Практика показує, що для створення ефективного механізму мотивації потрібно передбачити примірно однаковий ступінь спонукання для керівників та підлеглих. Якщо індивідуальні стимули підлеглого сильніші від системи спонукання керівника, то підлеглий стає його суперником, або якщо система спонукання керівника набагато сильніша, а підлеглий не володіє ініціативою і задовольняється мінімумом роботи, то врешті-решт це негативно позначається на роботі і ставить під сумнів досягнення поставлених цілей.

Розділ 3. Аналіз системи стимулювання персоналу ТОВ “Механік” та рекомендації по її удосконаленню

В третьому розділі буде проаналізована кадрова політика українського підприємства, та її мотиваційна складова, на прикладі ТОВ “Механік”.

Головним елементом системи управління є кадри. Кадри - найбільш складний об'єкт управління в організації, тому що він, на відміну від предметних факторів виробництва, є “живим”, що спричиняє його здатність самостійно вирішувати, критично оцінювати вимоги, які до нього ставляться, діяти, має суб'єктивні інтереси, а також дуже чутливий до управлінського впливу, реакція на який невизначена .

Кадри - це постійний штатний склад кваліфікованих працівників підприємств, установ, організацій. Кадри насамперед характеризуються чисельністю та структурою, які розглядаються як у статиці, так і у динаміці, та професіональною принадністю, компетентністю.

Весь персонал складає кадри підприємства, тобто для ефективного їх функціонування потрібна дуже дієва система мотивування. ТОВ “Механік” має таку систему, вона дуже розвинута і різнобічна.

Це підприємство займається продажем, монтуванням та технічним обслуговуванням турбін, електродвигунів, та генераторів електроенергії, тому в состав персоналу входять робітники різного фаху. З цього слідує, що система мотивування теж повинна бути різнобічною, щоб ураховувати потреби різних шарів персоналу. Мотиватор, який є дієвим для монтувальників буде зовсім не дієвим для голови відділу. Ось чому кадровій політиці, а саме мотиваційній її складовій частині, на ТОВ “Механік” приділяється особлива увага. Кадрову політику проводять на всіх рівнях управління кадрові служби (служби управління персоналом). Вони стають самостійною ланкою та разом з іншими службами підприємства відповідають за досягнення економічних, виробничих та соціальних цілей організації.