Разработка и анализ организационной структуры предприятия
Порядок проектирования организации, изучение ее внутренней среды. Разработка и анализ организационной структуры предприятия, занимающегося туризмом по России, численностью 20 человек. Разработка должностных инструкций и оценка деловых качеств менеджера.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.04.2010 |
| Размер файла | 77,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Аннотация
Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент». - кафедра «Экономика и Экономическая Безопасность», 200, 48 стр. Библиография литературы - 12 наименований.
Данная курсовая работа по дисциплине «Менеджмент». В работе проведена разработка и анализ организационной структуры управления туристского предприятия, занимающегося туризмом по России, численностью 20 человек.
Содержание
Введение
1. Проектирование организации
1.1 Разработка целей и структуры организации
1.2 Внутренняя среда организации
1.2.1 Техническое оснащение
1.2.2 Технологии
1.2.3 Трудовые ресурсы
1.2.4 Штатное расписание
1.2.5 Производственные площади
1.2.6 Контроль и мотивация в организации
1.3 Внешнее окружение организации
1.2.7 Анализ связей
1.2.8 Описание угроз и рисков
2. Анализ структуры организации
3. Разработка должностных инструкций
4. Оценка деловых качеств менеджера
Заключение
Литература
Приложения
Введение
Туризм - временные выезды (путешествия) граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства с постоянного места жительства в оздоровительных, познавательных, профессионально-деловых, спортивных, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельности в стране временного пребывания.
В последнее время туризм приобрел значение социального явления. Он перешел из категории элитного продукта в категорию продукта, доступного потребителю. На начальном этапе своего развития туризм рассматривался как элемент социально-культурного влияния. В наши дни он считается экономическим и массовым социальным явлением.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.
Успех работы туристкой фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом крупном туристком предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества туристского продукта, его быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности организации, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.
Актуальностью выбранной темы работы является развития туризма на Урале, конкретно в Челябинской области и необходимостью достижения основной цели: формировании и разработки структуры управления туристского предприятия занимающегося туроператорской деятельностью. В связи с этим поставлены следующие задачи:
· Определить основные направления деятельности туристского предприятия;
· Выбрать организационно-правовую форму туристской фирмы;
· Охарактеризовать систему управления, а именно цели, задачи и функции по управлению туристской фирмы;
· Создать структуру предприятия, штатное расписание и определить должностные обязанности.
В работе представлено разработанное туристское предприятие, занимающееся туроператорской деятельностью структура его управления, штатное расписание и должностные обязанности персонала, а также описаны цели, задачи, функция планирования, организационная функция, мотивация и контроль.
Методической и теоретической основой данной работы являются работы российских и зарубежных авторов по менеджменту туризма, бизнес планированию туризма, а также по источникам Госкомстата РФ, а также публикации Уральской ассоциации туризма.
1. Проектирование организации
1.1 Разработка целей и структуры организации
Система управления турагентства «Русь»
Цели и задачи управления.
Миссией турагенства является организация путешествий (в том числе путем соответствующего комбинирования и объединения одиночных чужих предложений в пакет услуг). Традиционно миссией туристского предприятия считается консультирование клиентов при выборе продуктов, а также консультирование контрагентов по вопросам ожиданий и предпочтений, выявленных у клиента при прямом контакте.
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей туристкой фирмы.
Целями управления созданного туристского предприятия являются:
-повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
-повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
-обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
-достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
-полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
-закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;
-согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
-повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Функции управления.
Планирование.
По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.
План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.
Управленческая система турагенства должна базироваться на стратегическом (спроецированном в будущее) видении и предвидении. На основе видения (своего рода «рисунков», которые показывают нас в будущем), являющегося ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика туристской фирмы, которая представляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособность и развитие этой структуры.
Планирование - это один из этапов процесса управления, на котором определяются цели любой туристской структуры, а также методы их достижения. В одних случаях фирма прекращает свое существование после достижения поставленных целей, в других ставятся новые, более значимые цели. Это указывает на то, что планирование не представляет собой какого-то одноразового действия. Это непрерывный процесс (одна из стадий процесса управления) изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов.
Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Все положения политики туристской фирмы представляются, как правило, в виде ведущего туристского образа. Ведущий образ содержит в себе долгосрочные цели, философию, политику (принципы взаимоотношений с различными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права.
Применительно к разработанному туристскому предприятию речь должна идти прежде всего о его конкурентоспособности. Прежде чем приступить к планированию, нужно провести детальное изучение рынка с целью выявления основных конкурентов. Это необходимо для того, чтобы определить выбор правильной конкурентной стратегии.
Конкурентами на рынке Челябинска будут являться:
1. Челябинский филиал сочинского курортного объединения
2. Туристическая фирма «ЮжУралТур»
3. Туристическая фирма «Сочи-Юг Тур»
4. Туристическая фирма «Спутник»
5. Туристическая фирма «Тургид»
6. Туристическая фирма «Лавка странствий»
В процессе выявления конкурентов, также следует выявить их положительные и отрицательные стороны.
· К положительным сторонам относятся:
1. известность в Уральском регионе;
2. квалифицированный коллектив;
3. развитый маркетинг и сеть сбыта;
4. популярность;
· К отрицательным сторонам можно отнести:
1. отсутствие вариативности выбора туров;
2. высокие цены;
3. качество предлагаемых услуг среднего качества;
4. не всегда удачное расположение офисов;
Таким образом, учитывая недостатки конкурента, туристскому предприятию необходимо установить цены ниже, чем у конкурента и приемлемые для граждан областей Уральского региона цены, для людей со средним доходом и установить высокое качество предлагаемых туров. Необходима также расширенная реклама в Челябинской, Пермской, Курганской, Свердловской областях и республики Башкортостан.
В результате проведения вышеперечисленных мероприятий будет обеспечен высокий объем продаж, доход, а, соответственно, и прибыль. Только в этом случае предприятие имеет возможность быть конкурентоспособным. Основными направлениями конкурентной стратегии туроператора должно быть установление приемлемых цен и предоставление более качественных услуг.
Наравне с оценкой конкурентоспособности при планировании следует вести оценку финансовой и маркетинговой политики туроператора.
Формирование ценовой политики компании происходит на стадии выпуска на рынок нового товара, новых услуг с учетом установившихся цен на услуги, реализуемые относительно продолжительное время.
Во многом решения по установлению той или иной цены определяются на данной тур фирме исходя из перечисляемых далее факторов. В одних случаях эти причины значительно уменьшают свободу предприятия в установлении цены, в других случаях - не оказывают заметного влияния на свободу ценообразования, в третьих - значительно расширяют. Следовательно, конечным результатом первого этапа разработки ценовой стратегии должно быть установление границ свободы предприятия в установлении цен на предлагаемые услуги.
К числу важнейших факторов, которые необходимо учитывать при разработке ценовой стратегии, на предприятии «Русь» относятся:
соотношение спроса и предложения;
уровень и динамика конкурирующих цен;
государственное регулирование;
потребители;
В туристской сфере в условиях высокой насыщенности рынка туристских услуг может, возникнет ситуация, когда предприятие будет заинтересовано в том, чтобы сбывать свои продукты по любой цене, только бы удержать позиции на рынке.
В сфере маркетинга при планировании следует уделить место созданий благоприятного имиджа компании, а также вести эффективную рекламную компанию. Можно выделить следующий перечень коммуникационных мероприятий по выводу разрабатываемого продукта на целевой сегмент:
1. Участие в выставках и ярмарках туризму.
2. Предложения в туристических агентствах;
3. Размещение статей о туристском продукте и фотографий в бесплатно распространяемых газетах и дорогих журналах, чтобы информация была доступна для потребителей любого социального уровня.
4. Реклама в Интернете, на сайтах крупных тематических порталов;
5. Проведение рекламного тура по низким ценам с выдачей памятных сувениров (сумок, ручек, футболок) с логотипом туроператора и рекламой турпродукта, что поспособствует дальнейшей передаче информации о туре из уст, побывавших в этом туре.
6. Аудио и визуальная реклама на телевидении и радио.
Все эти виды рекламы являются каналами сбыта. Необходимо увеличивать уровень дохода путем постоянного роста объемов продаж за счет расширения рынка сбыта.
Таким образом, под планированием деятельности туристского предприятия следует понимать систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов, формирования, управления и развития предприятия.
Организационная функция.
В любом плане, составленном в туристской фирме, всегда присутствует организационный этап (организовывание), т.е. этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Речь идет о создании (формировании) структуры фирмы и обеспечении ее всем необходимым для решения задач, определенных на первом этапе процесса управления - этапе планирования.
При организации работы турагентсва «Русь» можно более наглядно представить себе организационную функцию управления туризмом. Так, фирма решает производственную, торговую, информационную задачи, задачу освоения новых регионов и др. По каждой из них менеджер распределяет обязанности и устанавливает ответственность, т.е. речь идет об установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных фирмой целей.
Как уже отмечалось, важная цель планирования - это каким-то образом решить проблему неопределенности. Потребность в приспособлении к переменам - один из факторов, придающих планированию такое важное значение. Тем не менее, каким бы важным не было планирование, это только начало. Туристская фирма, имеющая много разных планов и не имеющая цельной схемы (структуры) претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функция планирования и организационная функция тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация как бы объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет «играть» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное.
Поскольку функция организации состоит в сведении воедино всех специалистов туроператора, задача в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера туристского предприятия, его целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, которые необходимо структурировать для того, чтобы туроператор смог выполнить свои планы и тем самым достичь своей цели. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения организационной функции:
· определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;
· определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;
· поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
· координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен сделать и в какие сроки, а также того, кто им руководит (управляет);
· единство цели - каждый член организации работает на общее благо, т.е. никто не должен работать против целей организации;
· размах контроля, или размах менеджмента, - каждый менеджер отвечает за управляемое им число работников.
Относительно последнего принципа можно рассуждать по-разному. Нелегко определить идеальное число сотрудников, которыми должен руководить один менеджер. Так, высшие руководители в фирме «Русь» управляют не более чем восемью подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления могут контролировать гораздо большее число сотрудников.
В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), - время и частоту, т.е. сколько времени менеджеру нужно проводить с каждым сотрудником и как часто это делать. Естественно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.
1.2 Внутренняя среда организации
Туристское предприятие «Русь» предоставляет обслуживание туристов на территории Челябинской области.
Туристское предприятие состоит из головного офиса расположенного в городе Челябинске, а также из трёх филиалов предприятия расположенных в крупных городах области: Магнитогорск, Златоуст, Миасс. Выбор данных городов обусловлен следующими факторами:
· все города относятся к числу отдельных административных единиц РФ;
· все города относятся к числу крупных промышленных центров с сосредоточением больших капиталов;
· все города имеют численность населения более 100 тысяч человек.
Выбор метода продажи предопределяет уровень и структуру технологического процесса обслуживания клиентов, существенно влияет на численность персонала туристского предприятия, размер ее площадей, степень обеспеченности средствами коммуникаций и информационными технологиями, величину расходов и другие показатели.
От состояния офиса во многом зависит эффективность туристической деятельности. Офисы туристского предприятия целесообразно разместить в центральных частях города и на главных улицах городов, для того чтобы они были более доступны для потенциальных клиентов. В близи каждого офиса следует расположить парковку для удобства клиентов. Офисы предприятия оборудованы: мебелью, внутренней и внешней телефонной связью, оргтехникой, компьютерной техникой, доступом к сети Интернет, аудио и видео средствами.
В доступном для обозрения месте следует расположить:
· копию свидетельства о государственной регистрации;
· рекламные проспекты, каталоги и другие рекламные средства, разобранные по турам;
· вывеску с названием предприятия и режимом работы.
Также предприятие имеет 4 микроавтобуса, которые предназначены для организации трансфера туристов и для внутренних нужд.
1.2.1 Техническое оснащение
Офис современной фирмы - очень сложное и многофункциональное помещение. К планировке офиса следует подойти комплексно и попытаться решить по меньшей мере две задачи. Во-первых, как создать такие условия для работы сотрудников, чтобы им было не только удобно физически, но и комфортно психологически, а значит стимулировать мыслительный и творческий процесс и получить бoльшую производительность труда. Во-вторых, как произвести выгодное впечатление о своей компании на партнеров по бизнесу и других «нужных» людей. Мебель для вашего офиса также стоит выбирать, исходя из этих задач.
Так нужно учитывать кондиционирование, отопление, вентиляцию для лучших условий так и для сотрудников фирмы, так и для их клиентов. Важную роль играет система безопасности, в частности охранно-пожарная сигнализация.
Что касается телефона, компьютеров, системы бронирования, интернета, факса, принтера, сканера и др. обродования они нужны для оперативной работы штата работников и я влется неотъемлемой частью работы турагенства.
Технологии
Любой туристской компании необходимо иметь сотрудников, обладающих высоким профессионализмом и настойчивостью в реализации заданий. Настойчивость в реализации стратегии подразумевает сознательное обязательство высшего руководства направлять ресурсы и энергию организации на достижение лидирующего положения на рынке.
Стремление к лидерству не обязательно означает глобальное господство на всех основных рынках. Для небольших предприятий имеет смысл, по крайней мере вначале, стать лидером в выбранных нишах, в конкретных каналах распределения или на определенном сегменте рынка. С другой стороны, концепция настойчивости в реализации стратегии является признанием того, что компании, имеющие небольшую долю рынка, чрезвычайно уязвимы.
Постановка задачи или разработка краткосрочных программ позволяют непрерывно адаптировать стратегию компании. Настойчивость в реализации стратегии - это широкое видение горизонтов компании. Современная рыночная среда слишком непредсказуема для точных долгосрочных прогнозов ситуации на рынке, появления новых товаров и технологий. Однако, планируя прохождения новых и новых этапов, высший менеджмент получает возможность «точной настройки» стратегии компании на открывающиеся возможности и новые технологии.
Учитывая, что данное предприятие обладает сплоченным, хорошо организованным и стремящимся к достижению поставленных целей коллективом, то уровень реализации заданий данной фирмы находится на высоком уровне. Коллектив работает во благо компании и выполняет возложенные на него обязанности в полной мере.
Трудовые ресурсы
Создаваемое туристское предприятие занимается комбинированием своих собственных и чужих услуг в новый -- самостоятельный туристский продукт. Следовательно, предприятие «Русь» является турагенством. Фирма формирует комплекс услуг для туристов, разрабатывает туристические маршруты, насыщает их услугами путем взаимодействия с поставщиками услуг, обеспечивает функционирование туров и предоставление услуг, готовит рекламно-информационные издания по своим турам, рассчитывает цены туров и непосредственно реализации туристам тура.
Основное направление деятельности является организация туров в городах России и прием туристов различных стран. Выбор данного направление я считаю актуальным, так как:
· все города имеют историческую и архитектурную привлекательность, и для современного российского туриста могут стать очень привлекательным направлением;
· также на туристском рынке Челябинской области существует мало предприятий специализирующихся на создании туров по городам России;
· на территории этих городов у многих людей могут жить родственники и друзья;
· туристские услуги на территории этих городов на порядок дешевле, чем, к примеру, в странах Европы.
Предприятие «Русь» - это средний региональный инициативный и рецептивный турагент массового рынка. Это означает, что предприятие предлагает свои услуги в нескольких городах и специализируется не только на отправлении туристов, но также и на приёме. А по обороту и количеству туристов это - средний турагент (услугами фирмы пользуется не более 30 тысяч туристов в год).
Фирма развивает следующие виды туризма:
· Рекреационный туризм - туризм, с целью отдыха, оздоровления и лечения.
· Познавательный (культурный) туризм - путешествие в целях ознакомления с историко-культурными достопримечательностями и уникальными природными объектами по определенной программе.
· Научный туризм - посещение конгрессов, симпозиумов с последующими экскурсионными поездками.
· Деловой туризм (поездки бизнесменов с деловыми целями) представляет собой, организованный, самодеятельный.
· Спортивный туризм, относятся поездки с целью активного участия в спортивных мероприятиях, а также поездки, которые носят пассивный характер участия в Спортивных соревнованиях.
· Событийные туры.
Предметом деятельности предприятия является:
продажа туристских поездок туристам на коммерческой основе, разработка и внедрение новых маршрутов туризма;
организация и предоставление услуг гидов-переводчиков, экскурсионное обслуживание, театрально-зрелищных и иных мероприятий, транспортные и другие услуги туристам, включая обслуживание транзитных туристов на всех видах транспорта;
питание туристов;
осуществление на договорной основе бронирования транспортных, гостиничных и иных услуг и обеспечение предоставления согласованного и оплаченного туристами обслуживания;
осуществление мероприятий по повышению экономической эффективности туризма внутри страны, качества и конкурентоспособности производимых услуг при наименьших затратах;
оказание посреднических услуг внутри страны;
производство и продажа сувениров;
оптовая и розничная торговля;
посредническая деятельность;
работа в сфере общественного питания (эксплуатация ресторанов, кафе и столовых);
индустрия развлечений (казино, парки, аттракционы, концертная деятельность, кафе и рестораны);
Фирма предлагает своим клиентам туры по городам России: Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Аркаим, Валаам, «Золотое кольцо» (Владимир, Суздаль, Кострома, Ярославль, Ростов, Сергиев Посад, Переяславль-Балесский), Псков, Великий Новгород, Алтай, Карелия. А также организует отдых и экскурсионные маршруты по Челябинску и Челябинской области.
На территории этих городов расположены офисы партнеров предприятия «Русь», работа всех принимающих офисов строится одинаково - служба бронирования контролирует наличие мест в отелях, операционный отдел обеспечивает трансферы и экскурсионное обслуживание, а сотрудники готовы в любое время решать насущные проблемы туристов. Также предприятие сотрудничает с авиакомпаниями: «Аэрофлот», «S7» и другими.
Штатное расписание
|
Наименование структурного подразделения |
Профессия (должность) |
Кол-во штат. единиц |
Оклад (тарифная ставка) |
|
|
Руководство (3-й квалификационный уровень) |
Генеральный директор |
1 |
20 000 |
|
|
Главный бухгалтер |
1 |
16 000 |
||
|
Экономист |
1 |
14 000 |
||
|
Начальник отдела по работе с клиентами - заместитель директора |
1 |
16 000 |
||
|
Производственное подразделение (2-й квалификационный уровень) |
Менеджер по направлению |
6 |
12 000 |
|
|
Бухгалтер-кассир |
1 |
12 000 |
||
|
Программист |
1 |
12 000 |
||
|
Менеджер по рекламе |
1 |
12 000 |
||
|
Менеджер по маркетингу |
1 |
12 000 |
||
|
Менеджер по кадрам |
1 |
12 000 |
||
|
Юрист |
1 |
11 000 |
||
|
Кассир авиа и ж/д касс |
2 |
12 000 |
||
|
(1-й квалификационный уровень) |
Секретарь-референт |
1 |
8 000 |
|
|
Водитель-экпедитор |
1 |
5 000 |
||
|
Итого: |
20 |
Штатное расписание -- это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов.
Штатное расписание туроператора должно состоять не менее чем на 30 процентов из работников, имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма, которое, однако, может быть компенсировано пятилетним стажем работы в данной сфере. Наряду с высшим, средним специальным или дополнительным образованием в области туризма, они должны иметь стаж работы в этой области не менее 5. Работники, осуществляющие туроператорскую деятельность в рамках организации, и индивидуальные предприниматели должны повышать квалификацию не реже чем 1 раз в 3 года.
Должности сотрудников предприятия разделены в таблице на 3 квалификационных уровня, т.е. первый, второй и третий уровень квалификации. Это означает, что для каждого уровня требуются специальные навыки, опыт работы и специальное образование.
Для первого квалификационного уровня требуется: образование на базе среднего и средне-специального, возрастной ценз - от 18 лет, физическая выносливость, справка о состоянии здоровья. Для второго квалификационного уровня требуется: образование средне-специальное, либо высшее образование; опыт работы не менее 2-3 лет, хорошая физическая выносливость, возрастной ценз - от 20 лет, справка о состоянии здоровья.
Для третьего квалификационного уровня требуется: квалификация “дипломированный специалист”, квалификация бакалавра, высшее образование, опыт работы не менее 5 лет в Гостиничной Индустрии, наличие сертификатов о повышении квалификации, возрастной ценз - от 28 лет.
Производственные площади
Описание здания, в котором находится офис: 2-этажное здание, офис на
1-м этаже с отдельным выходом, находящееся в центре города.
Площадь офиса: 60 кв.м.
Оборудованных рабочих мест: 20
Материальное имущество:
· Компьютеры
· Оргтехника
· Шкафы книжные
· Столы письменные
· Компьютерные кресла
· Кассовый аппарат
· Сейф
· Телефонные аппараты
Средства связи, телекоммуникаций и дополнительного оборудования:
· Телефонные линии: 1 городская линия, многоканальный телефон, выход в город через мини АТС
· Интернет: безлимитный
· Оргтехника: факс - 4 шт., сканер - 4 шт., принтер - 6 шт., компьютеры - 20 шт.
Контроль и мотивация в организации
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
В основу создания всех систем контроля на туристском предприятии «Русь» должны положены следующие основные требования-критерии:
1. эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
2. эффект влияния на людей - выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
3. выполнение задач контроля - контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;
4. определение границ контроля - контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.
На туристском предприятии, как и на других, различают следующие виды контроля:
1. Предварительный контроль
Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения туроператора.
В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения задач основной задачи - организации путешествий, в области материальных - контроль за качеством услуг и сервиса, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации туроператора.
2. Текущий контроль.
Он осуществляется в ходе проведения работ Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного начальника Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.
3. Заключительный контроль.
Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству предприятия информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
При рассмотрении данного вопроса менеджмент туризма ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путешествий и мотивацию трудовых отношений.
· Мотивы путешествий
Цель поездки (мотив, побуждающий человека путешествовать) - это причина, при отсутствии которой данная поездка не состоялась бы. Информация о цели путешествия нужна прежде всего для того, чтобы правильно разделить туристские рынки на сегменты и определить целевые рынки, положенные в основу разработки модели управления туристскими потоками и маршрутами.
Следует иметь в виду, что путешествующая группа, т.е. группа людей, совместно совершающих поездку, имеет, как правило, только одну основную цель посещения. Вместе с тем у каждого члена группы может быть и своя, отличная от групповой, мотивация путешествия. В связи с этим для менеджмента очень важно получить ответ на вопрос о том, каким образом могут быть систематизированы причины (мотивы) путешествий.
? Физическая мотивация.
Физическая мотивация подразделяется на отдых, лечение и спорт. Если основной причиной путешествия является восстановление физической силы, то на первом месте стоит отдых. Если должно быть восстановлено здоровье, решающим фактором будет оздоровление, лечение. Если во время отпуска в первую очередь ищут разгрузку и движение для тела, то в таком случае важнейшей физической мотивацией является спорт.
? Психологическая мотивация.
Главная психологическая мотивация путешествия - желание уйти от повседневной рутины и увидеть что-нибудь новое, необходимость смены обстановки и расслабления. К психологической мотивации относится так же и смена впечатлений. Обе эти мотивационные группы - физическая и психологическая - представляют особый интерес как для современного туризма, так и для эффективного менеджмента.
? Межличностная мотивация.
По значимости вслед за физической и психологической мотивациями следует межличностная мотивация. Многие люди ищут во время поездки необходимые им социальные контакты. Они стремятся завести отношения с другими путешествующими или познакомиться с местными жителями. Большое значение в этой группе мотиваций занимают посещения друзей, знакомых, родственников.
? Культурная мотивация.
Знакомство с другими странами, с их обычаями, традициями и языками стоит в данной группе на первом месте. Далее следуют интерес к искусству, посещение спортивных мероприятий, а также религиозные причины.
? Мотивация престижа и статуса.
Для группы туристов с такой мотивацией характерно то, что они совершают путешествия с целью развития своей личности. Кроме того, основная цель путешественников этой группы - добиться всеобщего признания и удержать его. Развитие личности чаще всего связано с профессиональной подготовкой, а также с повышением квалификации или переподготовкой.
Если вы подумаете о своем отпуске, то, вероятнее всего, сможете установить, что на принятие решения по поводу определенной поездки повлияло несколько мотиваций. Часто происходит так, что мотивации путешествий не исключают друг друга, а, наоборот, дополняют, даже если они принадлежат к различным группам. Мотивы путешествий могут быть даже противоречивыми.
· Мотивация трудовых отношений
В этом смысле мотивация рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях на туристском предприятии «Русь» используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано.
Внешнее окружение организации
Эффективность управленческих решений в туристических организациях определяется совокупностью показателей, свидетельствующих о достижении целей и росте конкурентоспособности организации.
Выделим основные группы показателей успешной туристической организации:
1) Показатели конкурентоспособности туристической организации:
-доля рынка;
-марочный капитал;
-возможность использовать наилучшую ценовую стратегию;
-качество турпродукта;
-широкий выбор турпродуктов;
-сервисное обслуживание на высоком уровне,
-использование средств продвижения турпродуктов, которые могут способствовать росту имиджа компании, увеличению объема реализации, доходности организации;
-возможность использовать ресурсы, которые могут сделать турпродукты еще более привлекательными для целевой аудитории.
2) Показатели качества и результативности труда:
-компетентность персонала;
-персонал ориентирован на работу в данной сфере деятельности;
-совокупность моральных и материальных мотивов деятельности персонала как преимущество;
-фонд оплаты труда (ФОТ);
-оборудование рабочих мест современной оргтехникой;
-непрерывное обучение персонала;
-уровень исполнительской дисциплины;
-выполнение календарных планов и достижение плановых показателей.
3) Показатели социальной эффективности:
-снижение текучести персонала;
-благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
-организационная культура ориентирована на потребителя;
-высокий уровень корпоративности (приверженность туристической деятельности, общность целей работников и организации);
-компетентность общения с клиентами;
-поддержание особой обстановки путешествий и отдыха;
-умелые навыки работы персонала с банками данных и использование современных информационных систем.
Итак, параметры эффективности управленческих решений в туристических организациях -- это основной результат деятельности управляющих. Менеджеры разрабатывают своевременные, высокоэффективные решения и могут предоставить потребителям турпродукты высокого качества. Качественный и безопасный турпродукт -- это то, что хочет видеть потребитель.
Система управления качеством туристической организации -- это совокупность взаимосвязанных элементов, основной целью которой является удовлетворение запросов потребителей, предоставление им услуг и турпродуктов высокого качества (См.: рис. 7.) . Качество понимается как мера удовлетворенности потребителей, а также соответствие стандартам и нормативно-техническим документам.
1.2.1 Анализ связей
В условиях современных динамично развивающихся рынков и жесткой конкуренции скорость и решительность являются важными факторами успеха стратегии. Время превращается в основное оружие. Фирмы, которые умеют в кратчайшие сроки разрабатывать, производить и распределять турпродукты и мгновенно реагируют на требования туристов, в среднем получают большие прибыли, а также владеют большей долей на рынке, чем их «неторопливые» конкуренты.
Однако, одной скорости для достижения успеха недостаточно, необходимо проявить решительность при привлечении ресурсов. Одно из основных условий получения прибыли укрепление положения компании на рынке - привлечение значительных ресурсов, а также целенаправленная работа на завоевание рынка.
Анализируя деятельность данного туроператора можно понять, что организационная структура управления довольна эффективная: уровень реализации заданий находится на высоком уровне, проглядывается надежность и организованность ОСУ, а также фирма обладает быстрой скоростью и оптимальностью принимаемых управленческих решений.
1.2.2 Описание угроз и рисков
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность:
Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
3. Группа показателей, характеризующая рациональность организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. Кструктурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированоость распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
2. Анализ структуры организации
Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества несут ответственность по его обязательствам только своим вкладом, а не всем имуществом, то есть несут ограниченную ответственность. Участники общества обладают количеством голосов пропорционально размеру их доли в уставном капитале. Внеся преобладающую долю в уставный фонд, участник обеспечивает себе решающий голос в делах управления обществом.
При выходе участника из ООО ему выплачивается стоимость, пропорциональная его паю в обществе. В то же время здесь ведется дело с конкретными людьми, а не с анонимными держателями акций. Пай не может дробиться и быть продан другому лицу без разрешения пайщиков. Для учреждения ООО необходимо заключить учредительный договор, где указываются стороны договора, цель создания общества, юридический статус, местонахождение, уставный капитал и порядок его формирования, распределение дохода, обязанности сторон по договору. Другим документом является устав. Руководят обществом с ограниченной ответственностью и осуществляют его представительство директора, выбираемые на собрании учредителей общества. Допустимо назначение одного или нескольких директоров, которые индивидуально или коллективно представляют общество.
Общество с ограниченной ответственностью «Русь» будет создано в 2007 году как предприятие занимающиеся туристской деятельностью на территории РФ. Юридический адрес ООО «Русь»: г. Челябинск, пр. Ленина, 56. Фактический адрес - г. Челябинск, пр. Ленина, 56.
Цель предприятия: организация продажи туристских услуг и авиа - ж/д- билетов. Под продажей туруслуг подразумевается бронирование гостиниц в городах России, предложение и продажа рекреационных, познавательных, деловых, и других туров.
Подобные документы
Методика проектирования предприятия, определение его целей и задач, разработка оптимальной организационной структуры. Анализ внутренней и внешней среды предприятия. Определение профессиональных качеств и обязанностей менеджера, специфика деятельности.
курсовая работа [43,8 K], добавлен 23.06.2010Сущность и понятие организационной структуры. Анализ внешней и внутренней среды, основных показателей деятельности на примере МУП "ИМКХ". Пути повышения экономической эффективности организации на основе совершенствования структуры управления предприятия.
курсовая работа [218,8 K], добавлен 30.11.2010Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.
курсовая работа [541,0 K], добавлен 25.11.2012Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Принципы создания организации. Оценка основных конкурентов. Описание составляющих процессов производства и управления. Построение организационной и административной структуры и разработка штатного расписания.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 27.10.2015Ознакомление с деятельностью предприятия ОАО "Икар", работой его отделов, а также изучение процесса управления и разработка предложений по его совершенствованию. Анализ организационной структуры и структуры управления. Система управления персоналом.
отчет по практике [113,0 K], добавлен 09.01.2011Понятие и сущность организационной структуры управления, ее разновидности и факторы, влияющие на формирование. Общая характеристика исследуемого предприятия, анализ эффективности структуры его менеджмента и разработка мероприятий по ее повышению.
курсовая работа [669,9 K], добавлен 25.12.2014Понятие организационной структуры управления. Влияние внешней среды на проектирование организации. Организационно-экономическая характеристика и структура инновационного предприятия. Оценка необходимости корректировки организационных структур.
курсовая работа [606,5 K], добавлен 26.05.2009Понятия о целях и способах реструктуризации предприятия. Анализ существующей и разработка новой организационной структуры ООО "Инсигма" на основе дивизиональной системы управления и оценка её эффективности. Методика работы предприятия в новых условиях.
дипломная работа [4,4 M], добавлен 13.04.2012Анализ конкурентоспособности предприятия питания на примере ресторана итальянской кухни "Dolce Vita". Описание особенностей организационной структуры и организационной культуры предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии развития.
курсовая работа [2,2 M], добавлен 17.01.2015Определение миссии и целей организации. Анализ организационной структуры и текущего состояния деятельности предприятия ООО "Моветех". Составление SWOT-анализа организации. Разработка мероприятий по улучшению деятельности транспортного предприятия.
курсовая работа [67,7 K], добавлен 15.07.2012
