Пока не ясно, что конкретно нужно для решения поставленной задачи. Объединения специалистов, разработчики операционных систем и поставщики программного обеспечения работают, как индивидуально, так и иногда коллективно, над созданием спецификаций, что, возможно, приведет к появлению стандартной технологии обмена между корпоративными и производственными системами. Поддерживаемый Microsoft язык описания метаданных XML приобретает широкое признание у специалистов. Одновременно такие консорциумы, как International Society for Management and Control (ISA), Open Applications Group (OAG), Object Management Group (OMG) и RosettaNet, находятся на разных стадиях создания спецификаций интеграции, которые могут революционизировать применение компьютерных систем на производстве.

По словам президента OAG Дэвида Коннели (David M. Connelly), объединения специалистов пока находятся на ранних стадиях совместной работы, способной привести к созданию одного или нескольких альянсов, нацеленных на минимизацию числа стандартов, с которыми компьютерной отрасли пришлось бы столкнуться. "Мы не хотим создавать стандарты в областях, которые кто-то знает лучше нас, - замечает Коннели, чья находящаяся в Чикаго организация в настоящее время создает прототипы схем XML документов, окончательное утверждение которых должно произойти в этом году. - Я бы не дублировал работу RosettaNet и не дублировал бы то, что делает ISA с SP95. Если бы мы могли придти к конвергенции на основе общей архитектуры, так что в конечном итоге системы могли бы взаимодействовать, а люди общаться, то наши клиенты только выиграли, и, я думаю, вся отрасль тоже, в общем, выиграла бы. У отрасли нет большого опыта подобного рода конвергенции, однако сейчас я начинаю замечать признаки ее возможного возникновения".

"Главное слово для меня во всей этой работе - это согласие, - замечает Амблер из Lucent. - Мы собираемся достичь согласия между покупателями и поставщиками систем. Я всегда говорил, что вам не нужен блестящей стандарт. Средний, но широко распространенный стандарт в 100 раз лучше, чем множество блестящих стандартов, с которыми никто не согласен. Если мы сможем достичь согласия и начать движение, то, я думаю, мы сможем реально прийти к совсем другому миру обработки информации".

Пока подобная стандартизированная технология не разработана и не внедрена, конечным пользователям прикладных систем приходится решать сложную проблему, какие именно данные должны передаваться между системами и какие программные решения позволяют выполнять эту задачу наиболее эффективно.

"Первое, что вам необходимо сделать, и мне все равно, большая или маленькая у вас организация, это проанализировать и разобраться в вашем собственном бизнесе, - говорит Джанет Гулд (Janet Gould), вице-президент по исследованию и анализу рынка калифорнийской компании Plant-Wide Research. - Если вы не знаете, что вам нужно, то можете захотеть получить нечто, слишком далеко отстоящее от ваших реальных потребностей".

Составление описания потребностей предприятия требует, чтобы менеджеры по старинке лично переговорили друг с другом, прежде чем пытаться интегрировать свои отделы электронным способом. "Сначала необходимо наладить кооперацию между различными отделами организации. Это поможет вам приобрести четкое понимание проблем, которые вы стараетесь решить в вашей компании, и на этой основе правильно выбрать соответствующие технологические решения и методы для налаживания обмена информацией между двумя системами", - замечает Карен О'Нейл (Karen O'Neill), менеджер по сотрудничеству с SAP из расположенного в форте Вашингтон, штат Пенсильвания, подразделения промышленной автоматизации и контроля компании Honeywell.

Подобное планирование интеграции в масштабе всего предприятия помогает избежать одной общей ошибки - создания двух отдельных информационных магистралей, одна из которых начинается в штаб-квартире компании, а другая на заводе. Иногда эти две магистрали пересекаются в середине, однако слишком часто промышленным компаниям приходится идти к интеграции предприятия двумя параллельными путями, что очень обременительно.

"Работая с клиентами, мы обнаружили, что лучше всего попытаться задуматься о такой интеграции во время внедрения ERP системы, - говорит О'Нейл. - Как правило, этого не делают, хотя даже и в этом случае не все потеряно. Так или иначе, это самый лучший путь".

1.2. Проведение оценки вариантов перехода

Одной из ловушек, попадания в которую необходимо избегать любой ценой, является попытка интегрировать огромный объем данных, накопленный на производственном уровне. Большая часть этих данных представляет собой текущую информацию, не имеющую значения для менеджеров, стоящих у руля корпорации.

"Мы бы рассматривали информационные потребности, начиная с системы верхнего уровня, - высказывает предложение Майк Гоук (Mike Goeke), руководитель отдела систем управления предприятием в компании USDATA из Ричардсона, штат Техас. - Если вы станете рассматривать потребности снизу вверх, то начнете думать, что вам нужно передавать все данные, и они просто не поместятся в систему, расположенную наверху. Система управления предприятием не может ничего сделать с подобными данными. Данные, которые вам нужны, уже могут быть введены в приложение нижнего уровня. Например, они могут находиться в сообщении, которое система направляет какому-то другому приложению. В этом случае все, что вам нужно сделать, это обратиться к тому приложению для извлечения данной информации".

Тем не менее, при выборе варианта интеграции, помимо необходимости наладить обмен данными, необходимо учитывать и другие факторы.

"На мой взгляд, при принятии решения придется, вероятно, пройти множество узлов в дереве решений, и, по правде говоря, я не уверен, что самым главным из них является технология, - замечает Роберт Талер (Robert Thaler), директор по маркетингу продукции компании Intellution из Норвуда, штат Массачусетс. Конечно, технология важна, однако по мере того как компании-поставщики приходят к некоторой общей базовой технологии, чаще всего от Microsoft, они становятся очень похожи друг на друга. Я думаю, что в этом случае начинать надо с других узлов, например, с оценки опыта, который имеется у поставщика в отношении обеспечения сбора и визуализации данных на производственном уровне. Следующим узлом является стабильность поставщика с точки зрения его финансовых и людских возможностей по организации непрерывного сопровождения системы. Далее необходимо оценить, насколько хорошо данное приложение может взаимодействовать с расположенной выше MES или ERP-системой. Нужно ли конечному пользователю в данном случае дополнительно программировать и дорабатывать систему или все это целиком может сделать поставщик? На мой взгляд, множеству узлов дерева решений, в которых раньше оценивались возможности, функциональность и стоимость технологии, теперь присваивается более высокий порядок при принятии решений, и, следовательно, эти критерии начинают рассматриваться в первую очередь". В свою очередь, Гулд предлагает, чтобы при составлении списка возможных вариантов решений по интеграции производственного уровня с системой управления предприятием, покупатели сначала проводили исследование с целью определить, у каких поставщиков есть продукты, приспособленные к их виду производства. Затем покупатели должны выяснить, у кого из уже отобранных поставщиков системы рассчитаны на компании такого же размера, что и у них.

1.3. Распределение ответственности и выбор стратегии

Ответственные лица в корпорациях, вероятнее других способные заинтересоваться нисходящей интеграцией, имеют офисы, расположенные где-то посередине между производством и верхним уровнем управления. По словам поставщиков программного обеспечения, их презентациями интересуются в основном менеджеры, отвечающие за общекорпоративное планирование производства, которым нужно учитывать операции на производственном уровне, чтобы составлять графики и отчитываться в использовании производственных мощностей. С другой стороны, для остальных функциональных подразделений получение данных от производственных участков или из логистической цепочки также будет полезным. Интерес к полной интеграции предприятия велик как в перерабатывающей промышленности, так и в сборочном производстве. Однако реальное внедрение идет медленно в промышленных компаниях всех видов.

"На наш взгляд, существует желание подключить все производственные цеха к ERP системам, однако реально этим занимаются немногие, - замечает Брендон Экберг (Brandon Ekberg), директор отдела автоматизации и информатизации компании Rockwell Software из Мейфилд-Вилледж, штат Огайо. - Мы ожидаем, что через несколько лет, преодолев проблему 2000 и закончив развертывание своих новых ERP-систем, компании начнут подобную интеграцию. Однако в настоящий момент многие пока ограничиваются вопросами относительно подключения производственных участков, делая это как часть процесса проведения оценки ERP-систем".

После того как эти препятствия будут преодолены и стандартизированная технология займет свое место, промышленные компании смогут достичь такой эффективности, которая прежде была невозможна. Узкие места в производственных линиях будут сразу же выявляться специалистами по планированию, а производственные мощности смогут переориентироваться налету, чтобы компенсировать недостаток мощностей или учесть изменения в заказе клиента. Движение сырья и готовой продукции в рамках глобальной цепочки поставок и сбыта можно будет легко контролировать из головного офиса компании, что в любом случае будет способствовать росту прибыли. Стратегическое планирование будет осуществляться в реальном масштабе времени. В время от начала разработки до выпуска готовой продукции будет сокращено, а ведь именно этим в некоторых областях определяется то, кем вы являетесь - основным игроком или подражателем.

"Когда мы изучаем потребности компаний и разговариваю с людьми, то не слышу слово "эффективность", - говорит Гоук. - Если вы помните, причиной, по которой мы автоматизировали все и вся в 70-х и 80-х голах, было стремление к эффективности. Я думаю, что отныне и в краткосрочном будущем на первое место выйдет стремление к интеграции всех этих локально оптимизированных систем. Однако нам еще предстоит преодолеть имеющиеся многочисленные разрывы".

ГЛАВА 2. МЕНЕДЖМЕНТ, КАК АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ

Людей профессионально занимающихся управлением называют менеджерами, поэтому под термином "менеджмент" подразумевается определенная категория людей и аппарат управления конкретной фирмой.

Менеджер - это наемный работник, управляющий, специалист по менеджменту.

2.1 Цели и задачи менеджмента

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.

Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

2.2 Цели обладают рядом характеристик

Конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей; ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных; достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации; взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться.

Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление предполагает прохождение трех обязательных фаз: 1) выявление и общих для организации целей; 2) построение иерархии целей; 3) установление индивидуальных целей.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, а деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

2.3 Классификация целей может осуществляться

- по охватываемой сфере (общая, частная цели);

- значению (главная, промежуточная, второстепенная);

- количеству переменных (одно- и многоальтернативная);

- предмету цели (рассчитан на общий или частный результат).

Типичные результативно-хозяйственные цели:

- стремление к доходу;

- стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);

- стремление к увеличению оборота;

- стремление к снижению расходов.

Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

2.4 Различие понятий «задача» и «цель»

Понятие «задача» отличается от понятия «цель» следующим образом: задачи - это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на которых рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.

Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея).

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

Цели и ограничения выполняют следующие задачи:

- функция инициативы (сопоставление существующего состояния с желаемым);

- инструмент управления (руководящие требования);

- критерий принятия решения (критерии оценки информации и выбор альтернатив);

- инструмент координации;

- инструмент контроля;

2.6 Принципы управления

Анри Файоль выделял 14 принципов управления, многие из которых до сих пор практически полезны:

1. Разделение труда. Эта функция распространяется не только на исполнительские работы, но и управленческие.

2. Полномочия и ответственность. Полномочие это право отдавать приказы и т.д., сила, которая требует повиновения. Ответственность - это взятие на себя обязательства за выполнение чего-либо.

3. Дисциплина. Уважение к установленным на организации порядков, послушание и повиновение.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа должна преследовать единую цель и должна быть объедена единым планом.

6. Подчиненность личных интересов общим. Цели каждого отдельного работника не должны преобладать над целями всей организации.

7. Вознаграждение персонала. Чтобы получить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждение за свой труд.

8. Централизация. В любой организации должен быть управленческий центр.

9. Скалярная цепь. Ряд лиц стоящих на руководящих должностях начиная от лица занимающего самое высокое положение и по цепочке вниз до низового звена (цепь подчинения)

10. Порядок. Означает, что должно быть рабочее место для каждого работника, и каждый работник должен быть на своем месте.

11. Справедливость. Сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала.

13. Инициатива. Означает разработку проекта или плана и обеспечение его реализации.

14. Корпоративный дух. Традиции, согласие, имидж организации.

ГЛАВА 3. ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

3.1 О психологии мотивации

Психология мотивации -- одна из немногих областей психологической науки, где труды практиков не менее значимы и важны чем разработки теоретиков. Больше всего, разумеется, этим направлением интересовалась промышленность и бизнес. Ввиду прикладного характера исследований в этой области история ее развития бурная и быстрая. Мало того, казалось, все, что могли, здесь уже придумали. Но каждый год приносит управленцам человеческих ресурсов новые и новые полезные материалы.

Деньги долгое время считались самым главным мотиватором. Было логично рассматривать ситуацию, где работодатель нуждается в рабочей силе и имеет деньги, а работник нуждается в обеспеченной жизни и умеет что-то делать. Впоследствии, по мере получения данных о личности человека поэтапно начали выявляться и другие мотиваторы.

Оказалось, что уважительное отношение к работнику, подчеркивание его незаменимости, отмечание его заслуг всяческими знаками внимания может влиять на его решение оставаться работать в этой фирме наравне с зарплатой. Другими словами, работник нуждается еще и в уважении собственной личности. Так, постепенно, выявлялись различные мотиваторы профессиональной деятельности.

3.2 Потребности человека

"Нуждается" -- ключевое слово в определении мотивации. "Нужду" в психологии принято называть потребностью. А она, как известно, основа мотивации, тот фундамент, на котором можно выстроить крепкий дом, если учитывать, из чего состоит этот фундамент. О потребностях говорили еще великие мыслители древности -- Аристотель, Гераклит, Демокрит, Платон и Сократ.

Потребности первоначально относились к человеческим страстям и связывались с эмоциями удовольствия и неудовольствия. К началу XIX века начали приходить к выводу, что потребность -- надобность чего-либо и (согласитесь, логично) отсутствие этого. Допустим, хотим мы есть или пить -- это обозначение действующей в данный момент потребности. Она определяет наше дальнейшее поведение -- скорее всего, если для этого есть условия, мы кинемся искать еду или воду.

3.3 Классификация потребностей по Маслоу

Классификаций потребностей создано достаточно большое количество, самой рациональной и логичной из них психологи считают пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Действительно качественно подойдя к проблеме, Маслоу не строил искусственных схем расположения потребностей, он обратил внимание на естественную иерархию их в структуре личности человека.

Физиологические потребности -- голод, жажда, размножение, как, оказалось, являются самыми сильными по воздействию на человеческое поведение.

Потребности в безопасности и самосохранении также трудно преодолеть. Эти две группы он поместил в основание пирамиды. Далее в порядке уменьшения воздействия на поведение идут:

§ социальные потребности (в принадлежности к группе, в принятии группой),

§ потребности в уважении (в компетентности, в достижении, в одобрении),

§ познавательные потребности,

§ эстетические потребности.

Потребность в самовыражении, в самоактуализации, как называл этот процесс сам Маслоу, находятся на вершине пирамиды. На этой ступени человек реализует весь свой опыт, все личностные качества и ценности, словом свою "самость".

Основной закон пирамиды Маслоу -- пока не удовлетворяются потребности нижних уровней, верхние не проявятся. Закон-то сам по себе логичный, но уж больно практически необоснованный. Как, например, применить эту классификацию на примере блокадного Ленинграда, где за идею трудились и умирали у станка голодные люди?

Или на примере вышеупомянутых бюджетников середины 90-х? Сам Маслоу очень много сделал для мотивации труда, выдвинув на первый план идею нематериального стимулирования. Он рассматривал людей с гуманистической точки зрения, считая, что обучение, творчество, добросовестность, ответственность и справедливость естественно присущи людям, и руководителям надобно рассматривать своих работников именно такими глазами.

3.4 Построение системы мотивации

3.4.1 Удовлетворение потребностей

Но вернемся к мотивации. Итак, потребность воздействует на личность, побуждая ее к определенному поведению. Целью этого поведения является то, что удовлетворит разбушевавшуюся потребность. В психологии цель потребности называют мотивом (иногда говорят, что мотив -- опредмеченная потребность). Другими словами, если потребность -- еда, то мотив -- хлеб, сыр, гамбургер, устрицы в белом вине и дальше по нарастанию. Мотив проходит три ступени реализации:

§ осознается потребность, на которой он основан ("я хочу, чтобы меня уважали"),

§ анализируется собственная личность на предмет достижения желаемого ("способен ли я стать таким, чтобы меня зауважали"),

§ проходя сквозь призму личностных особенностей, ценностей, склонностей, способностей, мотив либо принимается к достижению, либо отвергается.

3.4.2 Диагностика мотивов профессиональной деятельности

Для построения успешной системы стимулирования труда необходима диагностика мотивов в профессиональной деятельности. Их, естественно, много, от комфортных условий рабочего места до крепкой дружбы с коллегами. Кроме собственно опросников на выраженность основных мотивов профессиональной деятельности, принято диагностировать работников на мотивацию достижения успеха / избегания неудач, на направленность личности.

Менеджер должен знать, через какие личностные особенности анализируется тот или иной мотив работника. Одни люди приходят на работу добиваться головокружительных успехов, другие могут простоять всю жизнь за одним станком и радоваться этой неторопливой и спокойной работе. Думается, эти желания должны учитываться менеджером по персоналу при ротациях, повышениях и развитии персонала.

3.4.3 Мотивация как процесс

Поэтому диагностировать мотивы работника лучше периодически, начиная с этапа приема на работу. Периодически, потому что потребности, стоящие за этими мотивами, могут меняться. Пришел, к примеру, паренек работать, зеленый, неопытный, только ради денег и старается. Принимаем, адаптируем, обучаем, аттестуем -- человечек уже квалификацию получил, цену себе знает. Скорее всего, при диагностике мотивов у него уже будут выражены и мотивация достижения, и мотивы роста и развития, самоуважения, признания и т.п.

В ответ на это планируем в соответствии со способностями данного работника следующие шаги его карьеры (если он на нее ориентирован). Хорошо, скажете Вы, потребности достижения и признания можно удовлетворить повышениями и премиями. А как насчет самоуважения, самореализации? Есть множество приемов, которые, кстати, подчас, выдумываются самими руководителями, если они в курсе дел на фирме. А есть и более наглядные отрицательные примеры.

3.4.4 Мотиваторы должны реализовываться

Одна всеми уважаемая сеть салонов сотовой связи достаточно агрессивно проводит поиск и набор персонала. При этом указываются всевозможные достоинства, начиная от высокой зарплаты и кончая корпоративной и комфортной культурой организации, дружной молодой командой и т.д. (как у нас молодежь на эти слова падка, можно увидеть по длинным очередям в отделе персонала данной компании).

А на деле получается, что работник салона данной компании -- последний человек, на которого списываются все кражи, огрехи и несчастья компании. Куда уж тут до потребности в самоуважении и самореализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для большинства организаций выживание, возможность существовать как можно дольше является основной задачей. Для этого им приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной. Результативность является следствием того, что «делаются нужные и правильные вещи», а эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи».

Эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации выражается производительностью. Производительность -- это отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе.

Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления -- это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически -- превращается в действие -- результативно и эффективно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Уткин Э. А. История менеджмента - М., 1997.

Кремень М. А. Управление коллективом - М., 1997.

Левченко Е. А. Как проводить переговоры - М., 1995.

Герчикова И. Н. Менеджмент - М., 2000.

Дебольский М. И. Психология делового общения - М., 1992.