Мотивация в системе менеджмента

32

Колледж «Комитент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по менеджменту

Тема: Мотивация в системе менеджмента

Выполнил:

Студент группы Т-323:

Васильев С. В.

Проверил преподаватель:

Сибагатуллина Ю. М.

Челябинск 2009

Оглавление

Введение

Глава 1. Понятие мотивации , характеристика, процесс мотивации

1.1 Понятие и характеристика мотивации

1.2 Мотивация как процесс

Глава 2. Основные мотивационные теории

2.1 Теория иерархии потребностей А. Маслоу

2.2 Теория потребностей МакКлелланда

2.3 Двухфакторная теория Герцберга

2.4 Теория К. Альдерфера

2.5 Современные подходы к мотивации

Глава 3. Характеристика мотивации в ООО «Странник»

3.1 Плюсы и минусы компании ООО «Странник»

3.2 Практическая часть. Рекомендации по исправлению недостатков в данной компании

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации различны по своей направленности и эффективности.

Целью данной работы является анализ основных мотивационных моделей, раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике, а также возможностей совершенствования механизма мотивации и применяемых на практике моделей мотивации работников.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Задача данной курсовой работы стоит в том, что бы показать, что в России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

При создании курсовой работы использовались работы следующих авторов: Кокорев В.П., Ильин Е.П., Уткин Э.А., Максимцов М.М., Семенова И.И.

Глава 1. Мотивация как функция управления

1.1 Понятие и характеристика мотивации

Мотивация -- состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны понять и свои действия и поведение людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов. Если знания об исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться на практике, то интерес к этим вопросам стоит немного.

В первую очередь такие проблемы интересуют менеджеров, которым- очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива. Мотивация характерна двумя составными элементами -- деятельностью и направленностью.

Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.

Отсюда вывод: менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Вместе с тем создание и поддержание мотивации является, однако, достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой. Менеджер призван, поэтому искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.

Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один существенный фактор -- тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем должны быть искренними. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.

Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле над результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании -- один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании -- еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне (такие работники убеждены, что их нынешняя работа -- это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивация приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей.

1.2 Мотивация как процесс

Мотивация как психологическое явление трактуется по-разному. В одном случае - как совокупность факторов, определяющих поведение. В другом - как совокупность мотивов. В третьем - как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. И так далее. Для однозначности восприятия понятия «мотивация» в данном тексте мы будем рассматривать мотивацию как динамический процесс формирования мотива (как основания поступка).

Довольно часто психологи в своих теоретических работах пытаются рассмотреть отдельно мотивацию внешнюю - экстенсивную и внутреннюю - интенсивную. Но на практике человек не может не зависеть в своих решениях и поступках от влияния окружения. То есть на внутреннюю мотивацию оказывают влияние внешние факторы. Говоря о внешней мотивации необходимо принять во внимание, что обстоятельства, условия, ситуации приобретают значение для мотивации только тогда, когда становятся значимыми для человека, для удовлетворения потребности, желания. Поэтому внешние факторы должны в процессе мотивации трансформироваться во внутренние.

В.Г. Асеев считает, что важной особенностью мотивации человека является двухмодельное, положительно-отрицательное ее строение. При положительной мотивации у человека возникает побуждение к непосредственной реализации потребности. Отрицательная мотивация, напротив, выступает как самозапрет, тормозящий побуждения к реализации потребности. Например, нахождение рядом с объектом своего влечения может вызвать как положительную мотивацию, так и отрицательную (в случаи неразделенной любви).

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. А. Маслоу (Маслов) делит их на условные пять групп:

Физиологические потребности

Потребности в безопасности

Социальные потребности

Потребности в уважении

Потребности в самореализации

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Глава 2. Основные мотивационные теории

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Согласно этим теориям мотивация - это совокупность доказательств и мотивов для обоснования определенного поведения или действий. Она определена потребностями и целями индивида, деятельностью, мировоззрением, убеждениями, уровнем стремления и идеалами. Поэтому, мотивация, по мнению сторонников содержательных теорий, - это определенные силы, которые заставляют человека с энтузиазмом и настойчивостью исполнять определенную работу.

Наибольшее значение в данном направлении имели работы А. Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

2.1 Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был А. Маслоу. создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, он признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на 5 основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания (потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности)

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (стремление к стабильности, желание чувствовать себя защищенным от физических и психологических опасностей). Люди, которые чувствуют такие потребности, стараются избегать острых ситуаций, любят порядок и четкие правила. Для человека, который находится под влиянием таких потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, дела, не связанные с риском и переменами.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастии, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения (самореализации) - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры:

Вторичные Первичные

Рисунок 1 - Иерархия потребностей по Маслоу

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной и сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Если же потребность удовлетворена, то она перестает мотивировать человека, но вместо появляется другая неудовлетворенная потребность. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Вот, например некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных. Социальные потребности: давать сотрудникам работу, позволяющую им общаться; создавать на рабочих местах дух единой команды; проводить с подчиненными периодические совещания; создавать условия для социальной активности членов организации вне её рамок.

Потребности в уважении: высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты; привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений; делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия; продвигать по служебной лестнице и др.

Потребности в самовыражении: обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал; поощрять и развивать у них творческие способности; давать важную работу, требующую полной отдачи.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности.

Теория Маслоу внесла исключительный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономическими стимулами, т.к. поведение людей определялась, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Поэтому руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Хотя теория Маслоу и дала достаточно полезное и полное описание мотивации, она имеет свои слабые стороны. Т.к. потребности по-разному проявляются в зависимости от многих факторов, в том числе от индивидуальных черт человека, то не всегда существует жесткая последовательность в иерархии потребностей в пирамиде Маслоу. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому выражению потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Поэтому, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен чувствовать их индивидуальные потребности.

2.2 Теория потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации, давшей упор на потребности высших уровней, была теория МакКлелланда. Он считал, что определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида под влиянием обстоятельств, обучения и опыта. К ним он отнес потребность власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти находится где-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью к власти чаще всего себя проявляют как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Обычно они хорошие ораторы и требуют к себе внимания других. Управление очень часто привлекает к себе людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать её.

Потребность успеха также находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Она проявляется в стремлении человека выполнить сложные задания, достигнуть высоких стандартов качества работы, превзойти других. Для них важно постоянно получать результат. Наличие таких потребностей влияет на активность и результативность работников. Поэтому целесообразно оценивать уровень потребности достижения успеха при их продвижении по службе или при вхождении в организацию. Люди с высокоразвитой потребность успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать таких работников, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их.

Мотивация на основании потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они являются хорошими «интеграторами», умеют налаживать нормальные отношения в коллективе, устранять конфликты с клиентами. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающие межличностные отношения и контакты.

2.3 Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребностях. На основании опроса работников разных фирм он выяснял, когда они чувствуют удовлетворение от выполнения служебных обязанностей, а когда наоборот - работать им не хочется. Герцберг пришел к выводу, что мотивация к труду формируется под влиянием двух типов факторов - гигиенических и мотивации.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся: политика фирмы и администрации, условия работы, зарплата, межличностные отношения с коллегами, начальником, подчиненными, степень непосредственного контроля за работой.

Факторы мотивации связаны с самим характером и сущностью работы. К ним относятся: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывают удовлетворение и мотивируют работников на повышение эффективности деятельности.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти 2 теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает определенную линию поведения. Если менеджер дает возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы, только когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. По Герцбергу, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических факторов, но и мотивирующих факторов.

2.4 Теория К. Альдерфера

В 70-е годы ХХ ст. Альдерфер модифицировал теорию Маслоу. Он выделил 3 группы потребностей:

- потребности существования;

- потребности связей, направленных на поддержку контактов, признания, самоутверждения, поддержки, групповой безопасности;

- потребности личного роста, которые проявляются в стремлении человека к признанию и самоутверждению.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, но считает возможным переход их от одного уровня к другому в различных направлениях по принципу «фрустрация-регрессия». Процесс продвижения вверх по уровням потребностей называется процессом удовлетворения потребностей, а вниз - процессом фрустрации, т.е. неудачи в стремлении удовлетворить потребность. Таким образом, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня работник опять возвращается к низшему и активизирует свою деятельность тут.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей создает дополнительные возможности для мотивирования работников в организации. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска

эффективных форм мотивирования, которые могут удовлетворить нижние уровни потребностей, если организация не дает возможности удовлетворить потребности высшего уровня.

Таким образом, содержательные теории мотивации, изучая потребности человека, выделяли те, которые мотивируют человека к определенному типу поведения. Менеджеры должны строить свою работу так, чтобы она удовлетворяла потребности работников, а значит, наиболее эффективно стимулировала его поведение.

2.5 Современные подходы к мотивации

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае не полной нагрузке работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля над качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

Правильно располагать и хранить нужные предметы;

Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

Постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Глава 3. Характеристика мотивации в ООО «Странник»

Общество с ограниченной ответственностью «Странник» был основан в 1989г., тогда это был ещё семейный Тур-клуб.

А позже в 1993г, когда фирма получила лицензию, она стала Турагентством и

существует по сей день.

У данного турагентства всё хорошо, у них много клиентов, хорошо развит сервис, налажены контакты в сфере туризма с другими странами и фирмами.

Всё это, конечно, благодаря грамотному руководству и квалифицированному персоналу.

3.1 Плюсы и минусы компании ООО «Странник»

Система материального стимулирования

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Плюсами предприятия «Странник» являются:

ь Заработная плата.

ь Бонусы.

ь Участие в акционерном капитале.

ь Дополнительные выплаты.

ь Медицинское обслуживание.

ь Помощь в обучении.

ь Пенсии и сбережения.

ь Отпуск и выходные дни.

ь Страхование.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к эффективной работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет очень большое значение.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.

Минусы:

ь Слишком быстрая смена персонала компании. Это минус так как у хорошего руководителя не должно быть утечки кадров, если фирме больше 10 лет должен быть опытный персонал с хорошей мотивацией и настроем на работу.

ь Нет целей и задач, поставленных руководством перед персоналом.

ь Руководство не проводит общих совещаний для обсуждения и решения проблем фирмы.

ь Персонал не занимается мотивированием своих клиентов.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является не насыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства турфирмы «Странник» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования: доски почета, переходящие вымпелы победителям корпоративных соревнований, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое.

Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В турфирме «Странник» так же используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:

1. прогулы

2. опоздания

3. уход с рабочего места

4. нарушения правил техники безопасности

5. грубость клиентам

6. несвоевременное выполнение порученной работы

7. употребление спиртных напитков в рабочее время

Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

3.2 Практическая часть. Рекомендации по исправлению недостатков в данной компании

Компании нужно глубже внедрять Альтернативные способы мотивации сотрудников:

Самостоятельность, в том числе свободный график наиболее распространенная мера, позволяющая создать внутри компании непринужденную творческую атмосферу, -- это введение свободного графика работы сотрудников.

В организациях, которые пошли по этому пути, сотрудники сами планируют свой рабочий день. Они должны являться лишь на обязательные для всех корпоративные заседания, на собрания рабочих групп по конкретным проектам. Чтобы решиться на подобный шаг, руководство должно доверять своим сотрудникам, реализуя на практике постулат: "управлять -- значит направлять, а не контролировать". И действительно, если человек считает, что для него удобнее и полезнее днем поехать в сервисный центр ремонтировать машину или сходить с сыном в зоопарк, а бумаги дописать вечером или ночью, то почему бы и нет? Главное, что требуется от сотрудника, -- это закончить работу в срок.

Кроме того, работа отдельных сотрудников или целой группы вне офиса, например на загородной базе отдыха, широко практикуется, если предстоит ответственная работа, скажем разработка стратегии. Свободная обстановка позволяет вовлеченным в этот процесс менеджерам сосредоточиться и пофантазировать. В стенах офиса это сделать сложнее, поскольку пребывание там определенным образом регламентировано, не всегда удается выделить время из-за постоянной "текучки".

Сильным творческим стимулом для индивида является осознание его влияния на результаты деятельности организации, причастности к принятию важных стратегических решений. А для этого, в первую очередь, необходима прозрачность принятия управленческих решений.

Многие компании используют этот подход в период создания или трансформации компании, когда ценна любая новая идея, исходящая от сотрудника, потому что в противном случае за эту идею придется платить внешним консультантам.

Воспитывая в себе культурного, образованного человека, индивид формируется как личность. И не случайно западные и некоторые отечественные компании все чаще смотрят на организацию культурной жизни своих сотрудников как на удачно потраченные деньги и время. Руководство таких компаний считает, что культурные программы обогащают их сотрудников новыми идеями и способствуют творческой инициативе.

Для сегодняшних менеджеров хорошие взаимоотношения с коллегами -- основное, из-за чего они отдают предпочтение той или иной работе. "Эта причина намного превосходит деньги и возможность карьерного роста", -- говорит Майк Джонсон, автор бестселлера "Как выиграть в конкурентной борьбе". Подобные высказывания о том, что люди разделяют "личную жизнь" и "работу", отдавая предпочтение первой, подтверждаются многие исследования. Результаты исследования показывают важность для сотрудников хороших, теплых и дружеских взаимоотношений в рабочем коллективе, а также влияние на эффективность работы совместных чаепитий во время рабочего дня и пятничных вечеринок после работы.

Дело в том, что в течение последних двух десятилетий усилия менеджеров многих компаний были направлены на устранение этой "нежелательной" традиции. Считалось, что непринужденные посиделки в отсутствие начальства с обсуждением рабочих вопросов вредят рабочей атмосфере в коллективе, способствуют распространению сплетен, ослабляют внутрикорпоративную культуру.

Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность, даёт такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. У данной компании всё хорошо, но есть, как плюсы, так и минусы:

Плюсами предприятия «Странник» являются:

ь Заработная плата.

ь Бонусы.

ь Участие в акционерном капитале.

ь Дополнительные выплаты.

ь Медицинское обслуживание.

ь Помощь в обучении.

ь Пенсии и сбережения.

ь Отпуск и выходные дни.

ь Страхование.

Минусы:

ь Слишком быстрая смена персонала компании. Это минус так как у хорошего руководителя не должно быть утечки кадров, если фирме больше 10 лет должен быть опытный персонал с хорошей мотивацией и настроем на работу.

ь Нет целей и задач, поставленных руководством перед персоналом.

ь Руководство не проводит общих совещаний для обсуждения и решения проблем фирмы.

ь Персонал не занимается мотивированием своих клиентов.

Рекомендации по исправлению недостатков в данной компании:

ь Самостоятельность, в том числе свободный график наиболее распространенная мера, позволяющая создать внутри компании непринужденную творческую атмосферу, -- это введение свободного графика работы сотрудников.

ь Чувство причастности к судьбе компании: сильным творческим стимулом для индивида является осознание его влияния на результаты деятельности организации, причастности к принятию важных стратегических решений. А для этого, в первую очередь, необходима прозрачность принятия управленческих решений.

ь Культурные инициативы - воспитывая в себе культурного, образованного человека, индивид формируется как личность.

ь Взаимоотношение с коллегами - Для сегодняшних менеджеров хорошие взаимоотношения с коллегами -- основное, из-за чего они отдают предпочтение той или иной работе.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Список использованной литературы

1. Э.А. Уткин/ Профессия- менеджер

2. Менеджмент/М.М. Максимцов, «Банки и биржи», Юнити, М., 1998.

3. Кокорев В.П./ Развитие систем мотивации в управлении инженерно- управленческим трудом в России и КНР / Изд-во Алтайского ГУ/ Барнаул, 1996.

4. Мескон А.П., М. Альберт, Ф. Хедоури / Основы менеджмента 1999.

5. Кокорев В.П. Мотивация в управлении - Курс лекций. Рекомендовано Советом учебно-

6. методического объединения по образованию в области менеджмента.

7. Ильин Е.П. / Мотивация и мотивы/ СПб, «Питер», 2000

8. История менеджмента» И.И. Семенова, изд. Юнити Москва 1999г.

9. «Ваше время - в Ваших руках» Лотар Зайверт, АО «Интерэксперт» Москва 1995г.