Организационные структуры управления предприятием

24

Содержание

Введение

1 Структура предприятия. Сущность организационных структур управления фирмой

2 Виды организационных структур и факторы, влияющие на них

3 Пути развития организационных структур управления фирмой

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Разделение труда и появление функции управления являются важнейшими факторами формирования организационной структуры управления производством. Новый тип отношений, сложившийся как отношение между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными, зародился именно благодаря совместному труду и кооперации рабочей силы. В связи с появлением полностью освобожденных от производственных функций руководителей, возникновением опосредованного контроля с помощью ведомостей, отчетов, докладов и налаживанием обратной связи, на стадии машинного производства произошло новое выделение функций управления. Все это, и в частности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.

Прежде всего, структура организации - это все фиксированные взаимосвязи, существующие между подразделениями и работниками организации. Ее так же можно понимать, как установленную схему взаимодействий и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или же отдельных исполнителей, которые расположены в последовательной соподчиненности и наделены определенными правами, обязанностями и функциями. Число имеющихся звеньев в структуре определяет ее уровни. Различают одноуровневые и многоуровневые структуры. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные. Каждое структурное подразделение характеризуется определенными количественными и качественными параметрами.

Существуют специальные положения, или инструкции, которые регламентируют деятельность всех структурных подразделений и исполнителей: определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения - каждого исполнителя.

При создании организационных структур очень большое внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям как внутренней, так и внешней среды. Внешняя среда по отношению к предприятию и его организационной структуре представляет собой множество взаимосвязанных факторов, оказывающих влияние на все, что происходит внутри организации. К ним можно отнести и экономические условия, и потребителей, и конкурирующие организации, технику и технологию, и множество других факторов.

Именно изменение окружающих условий оказывает непосредственное влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки особых мер по приспособлению организации к новым ситуациям, а это соответственно влечет изменения во всей организационной структуре.

В связи с тем, что сейчас происходит бурное развитие рыночных отношений, менеджерам приходится учитывать все больше факторов внешней среды в разработке организационных структур.

Схема любой организации показывает состав отделов секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует понимать, что такой фактор как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Целью курсовой работы является изучение всех видов организационных структур управления фирмой и определения лучших путей их развития.

1 Структуры предприятия. Сущность организационных структур управления фирмой

Эффективность предприятия обеспечивают множество факторов. Одним из таких факторов является структура предприятия.

Перед тем, как рассмотреть содержание и роль структурных преобразований, уточним сущность предприятия как системы, поскольку структура, определяемая как совокупность элементов системы и характера взаимосвязи между ними,- это характеристика, один из параметров системы.

Предприятие - это система, осуществляющая выполнение определенных функций (производство, сбыт, снабжение и др.). В данном случае под термином функция понимается определенный вид деятельности, которую выполняет предприятие для достижения своих целей. Каждая функция может быть представлена определенным набором решаемых задач. Регулярное выполнение таких задач и означает реализацию соответствующей функции.[6, с.307]

Известно, что предприятие относится к открытой, сложной системе. Любое предприятие можно отнести как к одновременно производственно-технологической системе, преобразующей ресурсы в продукты; социальной системе, в которой происходит развитие членов трудового коллектива; организационно-хозяйственной системе, в которой координируется их производственная деятельность. Все эти стороны функционирования предприятия органически взаимосвязаны между собой. Таким образом, при выделении системы задается не одно, а целое множество отношений между элементами и соответственно образуется не одна, а множество структур. Такая система характеризуется неоднородностью, разнокачественностью выделенных элементов и связей, структурным разнообразием.

Итак, любая система имеет структуру, структура предприятия - это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект.

Структура предприятия определяется следующими основными факторами:

· размером предприятия,

· отраслью производства,

· уровнем технологии и специализации предприятия.

Соответственно, можно выделить различные виды структур предприятия. Условно их можно делят на следующие основные группы: организационные структуры предприятия; структуры факторов производства. Среди организационных структур предприятия выделим структуру бизнеса, производственную структуру, структуру управления. Структуры факторов производства можно подразделить на структуру персонала (трудовых ресурсов), структуру основных фондов, оборотных средств, структуру капитала.

Целесообразно, учитывая значение собственников в рыночной экономике, выделить структуру собственности.

Примерный общий вид структуры фирмы можно понять по данной схеме

[17, с.32]:

24

Какой-либо устойчивой стандартной структуры не существует. Она постоянно корректируется под воздействием производственно-экономической конъюнктуры, научно-технического прогресса и социально-экономических процессов.

Наряду с этим при всем многообразии структур все производственные предприятия имеют идентичные функции, главные из которых - изготовление и сбыт продукции. Чтобы обеспечить нормальное функционирование, предприятие должно иметь в своем составе цехи или мастерские по изготовлению основной продукции (выполнению работ, оказанию услуг) и по обслуживанию производственного процесса. Помимо того, каждое предприятие независимо от его размеров, отраслевой принадлежности и уровня специализации постоянно ведет работу по оформлению заказов на изготовление продукции; организует её сохранность и сбыт заказчику; обеспечивает закупку и поставку необходимого сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования, энергоресурсов.

Очень важное значение для всей последующей деятельности фирмы имеет создание рациональной организационной структуры.

Под организационной структурой понимается основной инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль производственной или иной деятельности, ответственность и подчиненность отдельных подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения определенных функций, зарегистрированных в уставе предприятия, фирмы, компании.[15, с.111]

Организационная структура предприятия отвечает на вопрос о том, в какой субординации и координации должны находиться производственные службы, организующие работу по выпуску и реализации продукции.

Итак, на предприятии соответствующие функции или задачи выполняются структурными подразделениями Структурное подразделение - это территориально обособленное подразделение, не имеющее отдельного баланса и расчетного счета. или отдельными должностными лицами. Для реализации соответствующей функции или выполнения задачи они наделяются ресурсами - трудовыми, материальными, финансовыми, информационными и соответствующими полномочиями (правами и обязанностями).

Построение организационной структуры означает создание совокупности подразделений и должностных позиций и распределение между ними задач. Эффективной можно считать такую структуру, которая обеспечивает наилучшую реализацию основных функций предприятия с точки зрения его конечной цели.

Организационная структура управления - это, по сути дела, структура соподчиненности должностных лиц. Она закрепляет за должностными лицами и подразделениями (органами управления, службами) компании определенные функции, задачи, полномочия, ответственность.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

· обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

· быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

· иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

· быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Сущность структурных преобразований заключается в изменении состава выполняемых предприятием функций, в соответствующей перегруппировке имеющихся у предприятий ресурсов (материальных, финансовых, людских) и в создании такой совокупности подразделений, служб и органов управления, которая обеспечивала бы эффективную реализацию предприятием нового состава функций.

Принято выделять следующие виды организационных структур управления: это простая, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная (проектная).

В зависимости от того, какая стратегия преобладает в деятельности предприятия, выбирается тот или иной вид организационной структуры. Использование нескольких стратегий уже требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной фирмы.

Периодичность организационных перестроек должна устанавливаться для каждого предприятия отдельно с учетом условий хозяйствования. Можно использовать при этом такой подход, когда на предприятии заранее отрабатывается несколько возможных структур управления и в зависимости от условий выбирается один из выбранных вариантов. Довольно успешный опыт применения такого подхода имеется. [19, c.261]

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней задач. В условиях нормально не кризисной экономики реорганизация Под реорганизацией предприятий понимается преобразование, переустройство их организационной структуры и управления при сохранении основных средств и производственных возможностей, осуществляемое путем прекращения деятельности конкретного юридического лица (лиц) с последующим созданием и государственной регистрацией новых юридических лиц направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов и более гибкого адаптирования к требованиям внешней среды.

2 Виды организационных структур и факторы, влияющие на них

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства разделения поручений, по которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая управляющая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Понятно, что два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Часто такую структуру ещё называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно считать:

1)Простое построение

2)Однозначное ограничение задач, ответственности

3)Жесткое руководство нижестоящими органами управления

4)Оперативность и точность управленческих решений

Имеются также и недостатки:

1)Затруднительная взаимосвязь между инстанциями

2)Концентрация власти в руках управляющей верхушки

3)Сильная загрузка средних уровней Средний уровень - это объединения, внутри которых осуществляется эффективное управление и координация деятельности входящих в них предприятий управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Схема линейной структуры управления со всеми достоинствами и недостатками представлена в приложении № 1. [6, с.309]

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относятся исследования, производство, сбыт, маркетинг и другие. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в соответствии с видом поставленной задачи, цели.

Функциональная структура управления производством нацелена, прежде всего, на выполнение стабильно повторяющихся задач, не требующих быстрого оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

1)Сокращение звеньев согласования

2)Уменьшение дублирования работ

3)Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

4)Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных функций

К недостаткам относятся:

1)Неоднозначное распределение полномочий и ответственности

2)Затруднённая коммуникация

3)Длительная процедура принятия ответственность решений

4)Возникновение несогласия из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место. Схема функциональной структуры управления представлена в приложении № 2. [6, с.310]

Функционально-линейная структура это комбинация линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления

Эти штабы могут:

1)Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

2)Находиться на нескольких уровнях управления;

3)Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать различные консультации и участвовать в подготовке решений, но они не имеют права принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и комплекснее её управленческая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Как видно из приложения №3[6, с.311], преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

1)Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

2)Точно определить места и необходимые ресурсы

3)Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

1)Затрудняет горизонтальное согласование

2)С трудом реагирует на изменение [1, с.83]

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, которые ориентированы на производство и сбыт конкретных видов товаров. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и дочерними компаниями, сохраняющими ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Так как производственное отделение само выступает в качестве центра прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля над деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются специальные региональные управления или отделы.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой готовой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за деятельность ТНК как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. В обоих случаях региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль над деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК Транснациональные корпорации (ТНК) - это монополистические объединения(концерны или международные корпорации), в рамках которых объединяютсямногочисленные предприятия одной или нескольких отраслей мирового хозяйства, которые занимаются производственной и торговой деятельностью,которая выходит за рамки национальных стран. назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.[9, с.53]

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом на практике встречается довольно редко. Но в то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

Вышеописанные структуры принадлежат бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер, предложивший нормативную модель рациональной бюрократии, которая в корне меняет ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели лежи представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые положения этой нормативной модели рациональной бюрократии заключаются в следующем:

· четкое разделение труда;

· иерархичность управления, где нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих функций и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа Бюрократическая структура - это распределение власти и ответственности по подразделениям. структуры управления - рациональность, иерархичность и ответственность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими методами) не оставляет места для проявления индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать организованную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и скооперировать труд рабочих при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных внешних условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует значительному росту потенциала людей, каждый из которых использует ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по профилю выполняемой ими работы. Ясно также: если скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются только на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один заметный недостаток структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерным распределением и различной скоростью. В итоге возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях, что тормозит прогресс в организации.

Другой существующий тип организации структур управления предприятием - органический. Данный тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю, и возник в противопоставление бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; наоборот, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы замечают: постепенно вырисовывается другой тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить всё новые действия и не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.[5, с.85]

В предыдущем определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как, например, более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, принимающимися во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради сухого исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает нужда в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения линейной и программно-целевой структур. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, сбыту, производству, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

1)подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным темам в соответствии со структурой программы;

2)определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

3)организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые в свою очередь подчинены линейным руководителям. Он, по сути, определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, которые возникают при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных задач. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процессов отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Преимущества матричной структуры управления:

1)Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление тесной взаимосвязи между ними.

2)Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.

3)Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

1)Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления посредством передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля над основными решениями на высшем уровне

2)Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы

3)Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами

4)Усилить личную ответственность руководителя за программу в целом и за её элементы

5)Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления

6)Применять современные методы управления

7)Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства, уменьшение стоимости работ.

Матричные структуры управления имеют широкое применение и развитие, прежде всего в аэрокосмической промышленности, там, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, перераспределений, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом. Схематично матричная структура управления изображена в приложении № 4 [6, с. 312]

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на очень крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, которые выпускают сложную продукцию.

Матричная структура управления включает в себя: проектную и проблемно-целевую структуры управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, это и позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, которые получили развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).[16, с.41]

3 Пути развития организационных структур управления фирмой.

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

В 80-е годы имел место активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов - ТНК, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими крайнюю необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

1)Ускоренная разработка новых улучшенных видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

2)Интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

3)Систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.[4, с.501]

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе:

1)В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменениями стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнение крупно масштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2)В аппарате управления: перестановка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределения полномочий и ответственности, характера взаимодействия, реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в неё не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделении; изменение характера межфирменных взаимосвязей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых.

Небольших компании в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделении, курирующих производственные подразделения в которых не растут объемы продаж продукции, и прибыль у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3) В хозяйственной деятельности: изменение технологических процессов; применение гибких автоматизированных технологий; широкого использования роботов-станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства , выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в перспективных наукоемких отраслях развитых стран.[18, с.83]

4) В функциях управления: усиление стратегического прогнозирования и планирования, которые опираются на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе улучшения учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

Проблеме совершенствования структурного построения предприятий посвящено значительное количество научных работ отечественных и зарубежных авторов. Практически в каждом учебнике по стратегическому менеджменту отдельная глава отведена вопросам построения организационных структур. Тем не менее, исследования ученых стран с рыночной экономикой не учитывают тонких особенностей развития рыночных отношений в России, а отечественные разработки по прежнему ориентированы на специфику командно-административной системы хозяйствования. Таким образом, в настоящее время существует проблема не только структурной реорганизации предприятии, но и уточнения методологических и теоретических подходов к совершенствованию организационных структур российских корпорации.

В основе разработки теоретического аппарата лежит научное понимание предмета исследования. Но нельзя не заметить, что в разных документах, публикациях и других материалов в понятие «организационная структура управления» вкладывается разное содержание. Отсутствие четко обоснованного определения не дает возможности раскрыть его смысл, следовательно, затрудняет координацию научных исследований в данной области, препятствует расширению фронта таких исследований. Недостаточная разработка этих вопросов часто дезориентирует практических работников, что приводит к потерям. Поэтому ставится задача раскрыть содержание понятия «организационная структура управления» и установить его составные элементы.

Проблема усовершенствования организационной структуры управления предполагает уточнения обязанностей его подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Одним из наиболее неприятных процессов для любой фирмы является перестройка организационной структуры, которая затрагивает материальные и карьерные интересы ее сотрудников. Главная проблема, которая возникает в связи с этим - это необходимость одновременного сохранения крепкого "ядра" коллектива и введения новых квалифицированных работников работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

В этом процессе принято рассматривать три ключевых аспекта, представляющих собой диалектическую триаду - тезис, антитезис, синтез:

1)цель роста и развития жизнедеятельности организации - тезис;

2)условия развития (научно-технические, технико-экономические, природные и производственные ресурсы и возможности, включая социальные ограничения и пресловутый человеческий фактор) - антитезис;

3)принципы формирования организационной структуры фирмы, обеспечивающие управление и реализацию целей - синтез.

Организационная структура является тем механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования ресурсов. В российском бизнесе наиболее распространенными являются иерархические структуры, для которых характерна низкая устойчивость к воздействию отрицательных внешних и внутренних возмущений.

Возникает также проблема, решение которой требует изменения в распределении прав, задач и ответственности работников или структурных подразделений в соответствии с изменениями стратегических и тактических целей организации при сохранении основных организационных конструкций и взаимодействий. Решение этой проблемы возможно за счет перепроектирования бизнес-процессов организации.

Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов вводят такое определение: "Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, то есть продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству".[7, с.16]

Существует определенные разногласия между структурой организации и характером бизнес-процессов. Структура организации, понимаемая как устойчивое во времени распределение ресурсов и людей, обеспечивающих реализацию управленческих решений, по определению тяготеет к стабильности. Однако нарастание нестабильности окружающей внешней среды, ужесточение конкуренции, необходимость осуществления нововведений в продуктах и/или в процессах предопределяют изменчивый, относительно нестабильный характер бизнес-процессов. Значит, можно утверждать, что основой эффективной приспособления организации к нарастающей нестабильности внешней среды является динамичная оптимизация бизнес-процессов в условиях стабильной организационной структуры фирмы. В такой постановке задачи организационная структура предстает как некоторая система ограничений, а оптимизируемые количественные характеристики бизнес-процессов - как параметры целевой функции.

Развитие организационных структур управления фирмой в ХХ веке шло по пути усиления роли и значения горизонтальных связей, что, в числе имеющихся факторов, обусловлено также радикальными изменениями в подходах к управлению персоналом.

Экономический подход понимает организацию, как набор механических отношений, которые действуют по жестко определенным правилам, надежно и предсказуемо, и реализуется преимущественно в рамках линейных и линейно-функциональных структур. Характерными признаками экономического подхода являются:

1)обеспечение единства управления;

2)соблюдение строгой управленческой вертикали;

3)достижение баланса между ответственностью и властью;

4)обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;

5)достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.

Таким образом, экономический подход в управлении персоналом в значительной мере подчиняет человека иерархии - в такой степени, что индивидуальные свойства личности фактически стираются.

Органический подход к управлению персоналом основан на представлении об организации как о некой живой, саморазвивающейся комплексной системе. Особое внимание уделяется мотивации личности к выполнению поставленной цели, и, значит, работники часто рассматриваются скорее как ресурс, который необходимо развивать. При этом потребности высших уровней удовлетворяются именно за счет глубокого вовлечения их в управление, что невозможно без развития горизонтальных связей. Органический подход более приемлем для штабных и матричных структур, в которых работники могут играть различные роли - от рядовых исполнителей до руководителей программ и направлений.

Гуманистический подход основывается именно на формировании целостной организационной культуры - комплексного представления о целях, ценностях, которые присущи организации, о специфических принципах поведения сотрудников и способов реагирования на события и ситуации. Данный подход предполагает включение каждого работника в систему этических и эстетических норм, действующих в данной организации. Подчинение иерархии весьма жесткое, однако, она несколько особенна - это не только и не столько система формально-бюрократических требований, сколько система нравственно-эстетических и поведенческих требований. Жесткость отбора персонала в организации, руководствующейся гуманистическим подходом к управлению, диктуется необходимостью того, чтобы каждый новичок вписался именно в эту нравственную систему координат организации. Успешность адаптации работников в этом случае зависит от развитых формальных и неформальных горизонтальных связей.

Системы управления, построенные по линейному, линейно-штабному и линейно-функциональному принципам, как системы, которые имеют тенденцию к централизованному принятию решений, жесткому контролю над их соблюдением, предусматривают строжайшую дисциплину и упорядоченность в вопросах исполнительства. Для программно-целевых форм управления, для матричных организационных структур характерно преобладание горизонтальных потоков информации, имеющих главным образом проблемно-ориентированный характер. Иерархические формы организации (линейные, линейно-функциональные, линейно-штабные структуры) отвечают установившимся технологическим процессам и стабильным внешним условиям, а новые формы (как матричные структуры) предусматривают быструю реакцию на произошедшие изменения, работу в условиях столь резких изменений обстоятельств и испытывают крайнюю необходимость в высококвалифицированном персонале.

Следовательно, развитие горизонтальных связей в организационной структуре фирмы является одним из главных условий ее успешного приспособления к изменяющимся условиям внешней среды.

Можно выделить три уровня изменений во внешней среде по степени их влияния на цели деятельности фирмы:

1)стратегические изменения, которые влекут за собой необходимость пересмотра стратегических задач и целей фирмы;

2)тактические изменения, влекущие за собой перемены в тактических целях деятельности фирмы;

3)оперативные изменения, влекущие за собой перемены в оперативных целях деятельности фирмы.

Стратегические изменения могут возникать, например, в случае макроэкономических изменений - это изменения конкурентной структуры рынка, диверсификация основной деятельности фирмы. Примером тактических изменений можно назвать проблемы во взаимоотношениях с основными поставщиками ключевых ресурсов, крупнейшими потребителями, органами государственного регулирования. К оперативным изменениям можно отнести рутинные проблемы, последствиями которых является, как правило, корректировка сроков реализации оперативных целей деятельности фирмы.

Я считаю, что в рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако отсюда следует развитие горизонтальных связей, значительно облегчающих данную проблему. Поэтому одним из условий успешного приспособления организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, под организационной структурой фирмы понимается её организация из частных подразделений с их взаимосвязями, определяющимися поставленными перед фирмой и её подразделениями задачами и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при построении структур управления:

1)Установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

2)Распределение ответственности между руководителями;

3)Выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

4)Организация информационных потоков;

5)Выбор соответствующих технических средств.

Подводя итог по работе можно сделать следующие выводы:

1) Создание рациональной организационной структуры имеет важное значение для всей последующей деятельности фирмы.

Основными видами организационных структур современных фирм являются иерархические структуры, включающие в себя функциональные, продуктовые (дивизиональные), проектные и матричные. Организационные структуры непрерывно развиваются и видоизменяются.

2) Важнейшими факторами, которые влияют на виды организационных структур, являются: внешняя среда, стратегический выбор, технология работ и поведение работников.

3) Важнейшими принципами современного управления можно назвать:

· отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента;

· рассмотрения предприятия, фирмы как целостной системы;

· осознание роли ведущего лидера в организации;

· определяющее значение формирования и функционирования инновационного менеджмента;

· признание социальной ответственности менеджмента;

· признание необходимости разработки и реализации системы стратегического управления фирмой;

· поворот бизнеса к управлению организационной культурой;

· применение к управлению ситуационного подхода.

4)Главными критериями системы управления предприятиями, фирмами служат конкурентоспособность и эффективность. Уровень конкурентоспособности, эффективности деятельности предприятия, фирмы в значительной степени зависит от того, каково состояние управленческой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова Н. И.Совершенствование организационных структур управления как фактор стратегич. развития вуза на совр. этапе./Архипова Н. И.//ж-л Менеджмент в России и зарубежом. 2004-№ 1-с.82-83

2. Беляев А.А.Валовой Д. В. История менеджмента: Учеб, пособие-М.: Инфра-М. 2001-с.67-69

3. Бутыркин А.Я.Организационные структуры управления как средство реализации выбранной стратегии корпораций/Бутыркин А.Я.//Финансовый бизнес май-июнь,2005.- с.55