Структура управления фирмой

Содержание

Введение

Понятие и типы структур управления фирмой

Факторы, влияющие на построение структур управления фирмой

Тенденции развития структур управления фирмой

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время главной единицей экономики является частное предпринимательство. Как правило, люди организуют свое дело создавая фирму, тем самым берут на себя большую ответственность. Но как же сделать так, чтобы фирма была успешной и приносила доход? Существует множество факторов, влияющих на это, но одним из ключевых является структура управления фирмой. Именно о ней и пойдет речь. В этой работе будут раскрыты понятие и типы структур управления фирмой, названы факторы, на нее влияющие и рассказано о современных тенденциях развития управленческих структур.

1. Понятие и типы структур управления фирмой

Обычно, под понятием организационной структуры управления фирмой понимается структурированный набор взаимосвязанных и взаимодополняемых элементов, обеспечивающих «жизнедеятельность» фирмы как единого целого. Исходя из организационной структуры управления фирмой, определяется форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по надлежащим функциям, направленным на конкретное решение поставленных задач и достижение намеченных целей; причем здесь стоит отметить, что на разных этапах развития фирмы, могут стоять совершенно разные задачи, следовательно, и структура управления будет меняться. С этой точки зрения, структура управления фирмой представляется как система оптимального распределения обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми, привлечения сторонних организаций в деятельность фирмы как в кратковременной, так и в долговременной перспективе.

Связи (отношения), уровни и полномочия являются главными элементами. В качестве элемента организационной структуры могут рассматриваться как отдельные работники, так и целые отделы, выполняющие те или иные функции. Как правило, существуют два аспекта рассмотреиня организационной структурой управления:

а) структура, в которой выделяются следующие направления: осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно - технического прогресса и т.п.; (исходя из состава подразделений)

б) а так же, структура, выделяющая формирование органов, занимающихся планированием, организующих производство, труд и управление, контролирующих все процессы в организации. (исходя из характера общих функций)

Взаимодействие между элементами структуры осуществляется посредством вертикальных (отношения подчинения) и горизонтальных (имеют согласующийся характер) связей, необходимость которых для упорядочивания иерархичной структуры управления, каждое звено которой преследует свои цели и осуществляет специфическую деятельность.

Рис. 1.1

Двухуровневая структура: руководители-координаторы (верхняя часть) и менеджеры, контролирующие непосредственное выполнение работы. (Рис. 1.1) Если структура управления состоит из трех и более уровней, формируется «средний» слой, который иногда может состоять из нескольких слоев. (Рис. 1.2)

Рис. 1.2

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель -- единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно (см. рис. 5.1).

Эта структура имеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре (рис. 5.2).

 

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функционалъной (штабной) (рис. 5.3).

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играют ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленное аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Современный этап развития экономики сопровождается увеличением масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур идет в.направлении их комбинирования. В промышленности широко применяются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противоречия в решении линейных руководителей и функциональных служб, так как вторые в первую очередь обеспечивают свои интересы. Тогда координация действий функциональных органов ложится на управляющие органы высшего уровня.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной.

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура управления состоит из проектной и программно целевой структуры управления.

Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно- целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:

разработки маркетинговых программ;

повышения качества продукции;

подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;

активизации творческой активности специалистов на создание новой продукции и др.

Широкое распространение получила и дивизиональная или отделенческая структура управления.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровня издержек производства и реализации, совершенствование системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб.

На данный момент теория менеджмента выделяет бюрократический и органический типы управления организациями. Эти два типа имеют кардинально различаются между собой, но каждый имеет свои особенности, которые могут быть наиболее рационально комбинированы в конкретной фирме.

Стоит сказать, что бюрократический тип был сформулирован в начале XX столетия немецким социологом Максом Вебером - исторически этот тип сформировался первым. Вебер предложил модель бюрократии, полностью ломавшую структуру управления, существовавшую в то время. Он рассматривал предприятия как "организованные организации", предъявляющие жесткие требования, как к сотрудникам, так и моделям их функционирования. Основные положения модели М. Вебера:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Основные догматы бюрократического типа структуры управления:

рациональность, ответственность и иерархичность. М. Вебер утверждал, о том, что структура организации должна определяться ее целями и задачами, а не людей в ней работающих, таким образом обезличиваю процесс управления. В основу ложились четкие конкретные предписания по каждому виду деятельности, тем самым бюрократия кардинально противопоставлялась исторически сложившейся общинной модели, где ключевые роли отводились партнерству и мастерству.

Идеи Вебера нашли отличное применение в масштабном производстве, где нужно организовать огромое количество людей, однако есть и недостатки, особенно заметные в современных условях экономического развития.

Одним из этих недостатков является невозможность полной самореализации людей, использующих только «предписанную сверху» часть своих способностей, сводя на нет столь важный в наше время управленческий интеллект.

Вторым недостатком является невозможность управления интенсификацией деятельности. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Органическая структура возникла сравнительно недавно, поскольку предпринимателям была необходима более гибкая модель организации для успешного ведения своих дел.

Главным аспектом органической структуры является ее «текучесть» отвергающая строгую систему, благодаря чему достигается высокий уровень гибкости. Исследования показывают, что эта модель со временем показывает большие результаты, благодаря своей высокой адаптивности.

Помимо высокой гибкости, особенности органической структуры составляют:

1) Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

2) Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

3) Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

4) Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

5) Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

6) Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

7) Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Стоит отметить, что при использовании данного типа организационной структуры отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Переход к органическому типу требует серьезных вложений таких как проведения обучения, внедрения информационных технологий, ликвидации функциональной обособленности, вступая в партнерские отношения с другими компаниями.

Сейчас, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

2. Факторы, влияющие на построение структур управления фирмой

К наиболее важным факторам формирования организационной структуры фирмы относят:

Оптимальность. Т.е. достижение максимальной эффективности на всех ступенях управления, при наименьшем количестве ступеней.

Оперативность. Суть в том, чтобы решения принимались за максимально короткий промежуток времени, для того, чтобы ситуация не могла измениться в худшую сторону; в идеале же плюс к этому выиграть время на обдумывание и просчет следующего «хода»

Надежность. Для нормального функционирования системы требуется достоверная передача информации без каких-либо искажений, чтобы не происходило ошибок в системе и исполнялось именно то решение, которе принято компетентным лицом для данной ситуации.

Экономичность. В идеале максимальная эффективность управления при наименьших затратах на него.

Гибкость. Возможность адекватно реагировать на изменеине сложившейся ситуации, возможность поиска более удобных альтернативных решений того или иного вопроса.

Устойчивость структуры управления. Стабильность управления при различных воздействиях; требуется для рационально управления и функционирования системы управления.

На современном этапе достаточно сложно учитывать все те изменения, которые происходят на фирме, после внедрения новой структуры управления, особенно, если эти изменения не носят коренного характера, поскольку их может быть просто огромное количество, и появляются они под малейшим воздействия фактором, на первый взгляд не имеющих прямого отношения к делу. Так или иначе их влияние ощущается очень сильно. Если же принять во внимание и «подводные камни» построения организационных структур, то из всего этого проистекают серьезные трдности, которые иногда требуют корректировки курса всего предприятия в таких аспектах как:

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев -- специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий; широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких перспективных отраслях развитых стран.

Из всех факторов особенно хочется отметить внедрение информатизации на предприятии, поскольку использование локальных сетей, позволяет быстрее координировать действия сотрудников, сводя к минимуму труд на низшем уровне.

На основе внедрения информационных технологий пследнне время все больше получают распространение так называемые "виртуальные" предприятия, под которыми понимается группа независимых компаний, связанных лишь по сети, координируя, таким образом, свою деятельность, достигая максимум результата с минимальными временными затратами.

Конечно же, для детального анализа формирования организационной структуры фирмы, следует рассматривать отдельно взятую фирму, учитывая конъюнктуру рынка, на котором она работает, штат сотрудников, цели и задачи фирмы на дано этапе развития, в краткосрочной и долгосрочной перспективе, масштабность конкурирующих компаний и прочее.

3. Тенденции развития структур управления фирмой

Методика разработки рациональной структуры управления предприятием.

Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Рационализация управления -- это разработка и осуществление мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «беспокойство и неудовлетворенность -- непременные условия дальнейшего прогресса». Руководители предприятий должны постоянно об этом помнить и уделять работе по рационализации управления самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности предприятия. Технология выполнения операции рационализации одинакова для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:

1. Формирование цели.

2. Анализ существующей ситуации.

3. Выявление проблем.

4. Разработка конкретных мероприятий.

Процесс рационализации управленческой оргструктуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки предприятия, выделяются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерных технологий.

Совершенствование управления промышленным предприятием на современном этапе неразрывно связано с созданием целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и методов управления, функциональных подсистем, организационной структуры управления, кадрового состава.

Непременным и фундаментальным элементом организационной системы является ее структура. Структура социально-экономических систем, к которым относятся промышленные предприятия, -- это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в производстве, обмене, распределении и потреблении. Одной из составных частей такой системы является аппарат управления, характеризующийся собственной оргструктурой.

Оргструктура любой производственной системы обладает сложной фундаментальной характеристикой и включает совокупность функциональных звеньев (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.

В настоящее время можно выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:

1) функциональное;

2) системно-целевое;

3) информационное.

Все многообразие других подходов является в той или иной мере модификацией вышеназванных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого подхода.

Методические основы функционального подхода показаны в табл. 1. Слабым звеном этого метода является определение функций управления и разработка их классификатора. Объясняется это тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения понятий «функция управления», «операция управления» и отсутствуют критерии их выделения.

Кроме того, при этом методе неполно выявляется связь функций управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования оргструктуры управления, с чем нельзя согласиться.

Серьезным недостатком этого метода является и слабая адаптация создаваемых структур к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность координации деятельности функциональных подразделений одного уровня.

Более глубокому пониманию и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие системно-целевого подхода к управлению. В его основе лежат принципы, показанные в табл. 1.

Важнейшей чертой этого подхода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функций управления. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение.

В этом случае центральной проблемой при проектировании оргструктуры управления является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их со-подчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.

Эти работы предлагается выполнять на трех стадиях:

1. Композиции -- формирование общей структурной схемы аппарата управления.

2. Структуризации -- определение состава основных подразделений и связей между ними.

3. Регламентации -- разработка количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.

Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в табл. 2.

Однако анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию оргструктур управления имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его применения. Это, прежде всего, связано с отсутствием четко сформулированных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной системы к целям управления и, далее, к оргструктуре.

В соответствии с информационным подходом проектирование оргструктур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Действительно, между системой информации и оргструктурой управления имеется органическая взаимосвязь. Объем, характер и объективные потоки информации предопределяют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вызывают усложнение структуры. Нечетко организованные потоки информации ведут к дублированию функций, к снижению ответственности руководителей и исполнителей, к нарушению ритма функционирования системы управления.

Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показатели документов и сведения подразделений системы управления. При обследовании существующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матричные модели, отображающие движение документов.

Практика показала, что при обследовании системы управления собирается большой массив информации, конкретная обработка которого часто становится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуждены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности используемой информации.

Работы, основанные на информационном подходе, как правило, сводятся к совершенствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управления и управленческих процессов (табл. 1).

Анализ показал, что существующие оргструктуры промышленных предприятий, спроектированные в соответствии с изложенными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономическим условиям их деятельности.

В настоящее время на промышленных предприятиях действуют в основном традиционные, организованные по иерархическому принципу оргструктуры управления.

Попытки при старых линейных структурах организовать горизонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эффекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют требованиям гибкости и адаптируемости.

Для оргструктур промышленных предприятий характерны отяго-щенность излишними звеньями, расплывчатость ответственности. И действительно, некоторые ключевые должности (например, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязанностей; другие -- заняты случайными людьми; третьи -- не имеют необходимых полномочий.

Можно привести следующие типовые недостатки действующих оргструктур на промышленных предприятиях:

-- отсутствие рациональных связей и отношений;

-- сложность и громоздкость;

-- слабая адаптивность;

-- неопределенность обязанностей у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за выполнение отдельных функций, за законченный комплекс вопросов;

-- ориентация на решение в основном текущих задач (особенно это касается служб главного инженера) и игнорирование перспективных, в результате чего в структуре многих металлургических предприятий отсутствуют подразделения, ориентированные на реализацию таких видов деятельности, как перспективное развитие, разработка и внедрение новых методов управления, маркетинг;

-- слабость юридической службы, неудовлетворительное экономико-правовое обеспечение взаимоотношений между подразделениями;

-- дублирование в реализации ряда экономических, управленческих и производственных функций;

-- низкий уровень автоматизации управления.

К серьезным недостаткам существующих оргструктур, по нашему мнению, также относятся:

-- отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями предприятия;

-- невозможность сочетания внутрипроизводственных отношений с формами самоуправления низовых звеньев;

-- невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за выполнения функций организации, координации и контроля только на вышестоящей ступени оргструктуры.

Оргпроблемы обостряются при расширении масштабов и увеличении сложности производства и приобретают в условиях рыночных отношений особую актуальность. Рыночная экономика требует совершенствования оргструктур управления на системной основе, обеспечивающей адаптацию производства и управления к изменениям внешней и внутренней среды, гибкое и оперативное реагирование на изменение спроса.

В современных условиях характерной чертой оргструктур промышленных предприятий является их большое разнообразие. Нельзя говорить об оргструктуре любого предприятия как о типовой, даже для предприятий с примерно одинаковыми размерами и производственно-отраслевым профилем. Типовыми, как показывает практика, могут являться лишь отдельные блоки.

Эффективность деятельности многофункционального предприятия, в большой степени зависит от рациональности его оргструктуры. При этом под рациональной понимаем оргструктуру, которая соответствует принципам, показанным на рис. 1

Практика показывает, что многие параметры, влияющие на оргформы, часто меняются, поэтому возникает необходимость в постоянном обновлении структуры предприятия. Вследствие этого общей чертой для современных предприятий должна являться высокая мобильность их оргструктур.

Оргструктура не может быть застывшей, она должна изменяться в соответствии с изменением внешних и внутренних условий, особенно при наличии потерь, не использованных резервов, ухудшении показателей производственно-хозяйственной деятельности.

Отказ от стабильных оргструктур существенно усложняет работу. Вместе с тем, если перестройка осуществляется обоснованно и персонал предприятия привыкает к «динамизму», эффективность такого подхода становится значительной.

В основу производимой реструктуризации, ставится процесс оптимизации структуры с точки зрения ее адекватности имеющимся ресурсам и стоящим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в каждый конкретный период задачам. При этом надо исходить из предпосылки, что задачи, стоящие перед предприятием, определяют структуру, а не наоборот.

Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения централизации и децентрализации управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между подразделениями и должностными лицами.

В современных экономических условиях формируемая оргструктура предприятия при прочих равных условиях окажется эффективной, если будет обладать качествами, показанными на рис. 2.

В условиях рыночной экономики изменение организационной структуры управления предприятием должно идти по пути сочетания принципов централизации, специализации и экономи-.ческой самостоятельности структурных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быстро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству. При этом централизованное руководство состоит, главным образом, в информационном обеспечении и выработке рекомендаций.

Исходя из разработанных и изложенных выше принципов, предлагается образец оргструктуры предприятия (рис. 3.). Ее основой являются крупные функциональные блоки, объединившие соответствующие структурные подразделения:

-- «Маркетинговый» и «Обеспечение материальными ресурсами и сбыт продукции», управляемые коммерческим директором предприятия;

-- «Финансово-экономический» и «Перспективного развития», управляемые финансовым директором;

-- «Оперативно-технологического управления» и «Научно-технического совершенствования производства», управляемые техническим директором;

-- «Управление персоналом», управляемый директором по управлению персоналом.

Для соответствия оргструктуры потребностям рынка целесообразно сделать переход от традиционной модели управления, ориентированной на производство, к новой модели, ориентированной на сбыт. Целый ряд элементов типовой оргструктуры здесь преобразован и введены новые, например, маркетинговая служба, служба социального развития, временные хозрасчетные коллективы.

В настоящее время отдельные функции маркетинга выполняют дирекция, отдел сбыта и т. п., но для серьезных исследований рынка и реагирования на его потребности необходимо создание специальной службы.

Целесообразно создание коммерческого блока, в котором объединены тесно взаимосвязанные маркетинг и сбыт, выделены соответствующие структурные подразделения, выполняющие функции: исследования рынка, рекламы, стимулирования сбыта, оценки поставщиков и поставляемого сырья и полуфабрикатов, участия в биржевых операциях и др.

Правомерно также объединение экономических служб (финансовой, планово-экономической, бухгалтерии) в один экономический блок с акцентом на функции анализа хозяйственной деятельности, поиска резервов производства, прогнозирования.

Экономическая служба на основе анализа хозяйственной деятельности предприятия и рекомендаций маркетинговой службы вырабатывает стратегию и тактику функционирования (направления вложения средств предприятия, направления внешних инноваций, внедрение ресурсосберегающих технологий), выявляет резервы производства, управляет движением денежных средств, разрабатывает внутренние нормативы. Экономическая служба совместно со службой маркетинга становится основным звеном в оргструктуре предприятия, обеспечивающим стратегическое планирование.

В составе функционального блока перспективного развития необходимо создать отдел стратегических исследований и развития, главной задачей которого является проведение последовательной политики стратегического развития предприятия.

В производственном блоке (оперативно-технологического управления) усиливается роль планирования на уровне цехов, подразделений и взаимодействие с другими блоками, главным образом, коммерческим.

Поскольку в рыночных условиях человеческий фактор в значительной мере определяет эффективность деятельности персонала, предусматривается выделение отдельного функционального блока по управлению персоналом, выполняющего помимо функций традиционных подразделений по труду и кадрам новые функции -- по разработке социальных программ, планированию карьеры, разработке и внедрению новых форм и методов оплаты и стимулирования труда, повышение квалификации.

Основные направления совершенствования действующих оргструктур предприятий:

1) создание автономных блоков управления, наиболее адаптируемых к изменяющимся экономическим условиям функционирования предприятий;

2) разработка технологий новых функций управления в названных выше блоках;

3) разработка прогрессивной системы стимулирования работников;

4) создание организационно-технических, финансовых и психологических условий для реализации намеченных усовершенствований.

Проведенная работа по созданию оргструктур позволяет рекомендовать следующий процесс совершенствования управления на системной основе, включающий в себя этапы, показанные на рисунке.

В качестве одного из дальнейших направлений развития управленческой практики предлагается структуризация уровней управления предприятием, где можно выделить следующие основные уровни: стратегический, тактический, оперативный, исполнительский.

Стратегические задачи, включающие постановку целей, разработку и утверждение стратегических, перспективных планов, определение основных критериев оценки эффективности и приоритетности долгосрочных программ, должны входить в компетенцию исполнительных директоров, руководителей крупных подразделений предприятия.

Решение тактических задач управления, в том числе по распределению ресурсов на реализацию конкретных целей и программ производственно-хозяйственной деятельности является основной сферой деятельности менеджеров.

Оперативные вопросы, решаемые работниками аппарата управления, включают расчеты потребности в материально-технических ресурсах на выполнение конкретных производственных задач, осуществление постоянного контроля за потреблением этих ресурсов и ходом реализации производственной программы.

Исполнительская функция реализуется конечными исполнителями производственных планов и практических задач -- рабочими и служащими предприятия в соответствии с их специфическими обязанностями и квалификацией.

Построение оргструктур с четкой структуризацией по указанным функциям обеспечит гибкое и оперативное реагирование предприятия на изменения внешней среды, исключит дублирование, повысит ответственность работников служб управления.



Заключение

В работе был рассказано о различных структурах управления фирмой, рассмотрены факторы, влияющие на выбор той или иной структуры, раскрыт смысл понятий структуры управления фирмой, были разобраны некоторые современные тенденции развития структур управления.

Список использованной литературы

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий

Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое знание», 2000 г.

Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: Гардарики, 2001.

«Секрет Фирмы» №6 (22), АПРЕЛЬ 2003 / БИЗНЕС-СХЕМА РАБОТА НАД ОШИБКАМИ

Зайцев Н.Л. Краткий словарь экономиста. - 3-е изд. - М.:ИНФРА -М,2006.

Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Гном-Пресс, 1998.

Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.:ИНФРА-М, 2000.