34

МЕНЕДЖМЕНТ

Стили руководства и формы общения

Содержание

Введение

1. Стиль руководства: понятие, сущность, классификация

1.1 Понятие и сущность стиля руководства

1.2 Классификация стилей руководства

1.3 Ситуационный и интеракционый подходы

1.4 Формы общения

2. Соотношение стилей руководства с эффективностью управления

на примере ОАО Октябрьская кожгалантерейной фабрики «ДАУРИЯ»

2.1 История создания и виды деятельности предприятия

2.2 Организационная структура предприятия

2.3 Характеристика кадрового состава ОАО «ОКГФ «ДАУРИЯ»

2.4 Оценка личности руководителя экспериментального цеха

ОАО «ОКГФ «ДАУРИЯ» и психологических критериев эффективности управления

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.

Вопрос выбора эффективного стиля руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами.

Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчинённому. Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок.

Командир должен был уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в безупречности своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен был возражать. Такова была изначальная «этическая» гамма нашего руководителя со времён революции. Администрирование стало главным методом на годы и десятилетия.

Многие хозяйственные и партийные руководители тяготели к волевым методам, а потому не владели культурой управления и межличностного общения, отличались низкой нравственной культурой. Надо признать, что сами обстоятельства благоприятствовали утверждению подобного образа мышления: сложившаяся система отношений вселяла уверенность в непогрешимости выбранного стиля руководства, а тем самым и в непоколебимости своего служебного положения. Планово-административная система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей - неукоснительно выполняющих директиву «сверху» и жестких к подчинённым.

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

Однако и формы общения в коллективе имеют не маловажное значение. Общение между руководителем и сотрудником влияют на климат внутри коллектива и позволяет на ряду со стилем руководства создавать комфортные условия для достижения поставленных задач.

Целью курсовой работы является изучение основных подходов к рассмотрению вопросов о стиле руководства в разное время разными исследователями и изучение стиля руководства и форм общения, применяемых в одном из цехов ОАО Октябрьская кожгалантерейная фабрика «ДАУРИЯ» в пос. Октябрьском Тульской области.

1. Стиль руководства: понятие, сущность, классификация

1.1 Понятие и сущность стиля руководства

Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

В толковом словаре по управлению дается следующее определение: «Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности» [1. 78 ].

По Мескону, стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации [2. 412].

Кнорринг дает следующее определение: «Стиль руководства - привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности» [3. 368].

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

Закономерности управления.

Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

Уровень практики управления.

Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Итак, мы определили, что стиль работы - это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

1.2 Классификация стилей руководства

Классификация стилей управления обычно представляется в теориях стилей руководства, при этом сами теории различно группируются современными авторами.

Одной из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является - американская. Так как наибольший опыт управления накоплен именно в США. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в целом, так и его стилей в частности:

1) качественный подход (Trait Approach);

2) поведенческий подход (Behavioral Approach);

3) ситуативный подход (Situational Contingency Approach).

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Качественный подход.

В первых попытках осознания природы успеха лидера внимание исследователей было обращено на их личностные особенности, или характерные черты. Характерные черты - это ярко выраженные индивидуальные особенности человека, такие как умственные способности, морально-этические ценности и внешность. В начальных исследованиях на эту тему рассматривались руководители, достигшие самых высоких постов, т.е. они ориентировались на изучение «великого человека» [4. 470]. Идея была относительно проста: выяснить, благодаря каким индивидуальным качествам некоторым менеджерам удалось достичь заоблачных высот, и попытаться наладить «отбор» потенциальных лидеров среди тех, кто уже продемонстрировал сходные черты или может развить их. В целом исследование выявило относительно слабые взаимосвязи между характерными чертами и успехом в руководстве организациями. Кроме характерных черт ученые анализировали роль физических, социальных и рабочих качеств лидеров (табл. 1.). Впрочем, сами по себе они мало что значат. Пригодность какого-либо качества или их набора зависит от ситуации, от особенностей организации.

Бихевиористский подход.

Ученые отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами. Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от автократичного до либерального стиля.

а) Модель Дугласа Мак-Грегора

Описание бихевиористского подхода невозможно без упоминания о Дугласе МакГрегоре. Его теории "X" и "Y" можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей руководства.

Таблица 1.

Индивидуальные качества руководителей

Физические характеристики	Особенности характера	Социальные характеристики
Активность Энергетика	Живость Оригинальность,креативность Личная честность, этичное поведение	Способность привлекать к сотрудничеству других людей Умение работать в коллективе Популярность, высокая репутация Общительность, навыки межличностного общения Участие в общественной жизни Тактичность, дипломатичность
Социальные предпосылки	Характеристики, связанные с участием в процессе труда
Мобильность	Стремление к достижению цели, к превосходству Готовность к принятию ответственности Ответственность при достижении цели Ориентация на задачи
Умственные способности
Рассудительность, решительность Знания Беглость и непринужденность речи

Теория "X"

1. Средний человек имеет врожденное отвращение к труду и будет стремиться его избежать, если есть такая возможность.

2. Поэтому большинство людей необходимо принуждать к труду, контролировать их и руководить ими под угрозой наказания, чтобы они могли сделать свой посильный вклад для достижения цели.

3. Работник склонен к тому, чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия, он желает быть защищенным во всем.

Теория "Y"

1. У человека нет врожденной антипатии к труду. Труд естественен, так же как и отдых.

2. Если человек идентифицирует себя с целями, то он воспитывает в себе самодисциплину и самоконтроль. Контроль со стороны и угроза наказания являются непригодными средствами.

3. Обязанность по отношению к поставке целей состоит в функции вознаграждения.

4. При соответствующих обстоятельствах человек не только учится принимать ответственность, но и стремится к ней.

5. Среди трудящихся широко распространены находчивость и творческий дух.

6. Духовный потенциал едва активизируется в индустриальной жизни.

Теория "X" и теория "Y" позволяют представить два противоположных типа человека. Мак-Грегор считал, что каждый руководитель основывает свой стиль руководства на принятии одной из этих теорий. При этом "X" характерна для автократов, а "Y" -для демократов.

Сама по себе модель МакГрегора не является чистой теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.

б) Традиционный подход

Под традиционным подходом понимаются в основном исследования Левина (Lewin), Липпита (Lippitt) и Уайта (White) в 1939 году, во время которых они изучили воздействие автократичного, демократического стилей управления и стиля невмешательства (Laissez -faire - Fuhrungsstils) на подростков.

Основными критериями для разделения стилей руководства являлись: степень активности руководителей и сотрудников и степень вовлечения сотрудников в процесс принятия решения.

Авторитарный, демократический и попустительский стили можно охарактеризовать с двух позиций: формальная сторона, содержательная сторона.

Выделение формальной и содержательной стороны обусловлено возможностью использования руководителями одного стиля, формальной стороны другого стиля. Очень часто встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично. Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной целым рядом условий, ситуации. К примеру, в экстремальном случае руководитель может перейти к самым жестоким авторитарным методам. Характеристика стилей с точки зрения этих сторон представлена в табл.2.

в) Современные интерпретации стилей руководства

В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства.

Авторитарный стиль.

Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Этот стиль вполне оправдано применяется в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации. Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя: высокой ответственности; строго самоконтроля; широкого предвидения; развитой способности принятия решений; хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

Таблица 2.

Характеристика стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
Деловые, краткие распоряжения Запреты без снисхождения и угрозы Чёткий язык, неприветливый тон Похвала и порицание субъективны Эмоции в расчёт не принимаются Показ приёмов - не система Позиция руководителя - вне группы	Дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме) Определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны Голос руководителя - решающий
Демократический (коллегиальный) стиль
Инструкции в форме предложений Сухая речь, товарищеский тон Похвала и порицание - с советами Распоряжения и запреты - с дискуссиями Позиция руководителя - внутри группы	Мероприятия планируются не заранее, а в группе За реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Либеральный (попустительский) стиль
Тон конвенциальный Отсутствие похвалы и порицаний Никакого сотрудничества Позиция руководителя - внутри группы	Дела идут сами собой Руководитель не даёт указаний Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп

При этом предполагается, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Недостатки авторитарного стиля - ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Кооперативный стиль.

В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных, характерных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.

Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач [5.13].

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители. Чаще всего это люди достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств. В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть. Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников. Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к формальной власти, поскольку не нуждается в ней. Он пользуется, прежде всего не формальным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

Тренерский стиль.

К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского «coaching» - тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения. Тренерский стиль предполагает:

1. Согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

2. Индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

3. Систематическое наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

4. Обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

5. регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

6. Укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

- сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;

- выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

- определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

- сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

- воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

Конечно, использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

г) Классификация Танненбаума - Шмидта

Большое распространение и популярность в литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства - авторитарного и кооперативного. Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В соответствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентированными на власть), демократичными (ориентированными на подчиненных), и сочетающими в себе черты и того и другого.

В зависимости от ситуации лидер может регулировать свой стиль руководства. Например, если руководителя «поджимают» сроки или обучение подчиненных методикам принятия решения потребует слишком много времени, лидер, что наиболее вероятно, предпочтет автократический стиль. Если сотрудники подготовлены к участию в принятии решений, может быть использован коллегиальный стиль руководства. Другим ситуационным фактором является разница в квалификации подчиненных и лидера. Чем больше такого рода различия, тем более автократичным будет подход менеджера, т.к. сотрудники не обладают необходимыми для принятия решений знаниями.

Но типология Танненбаума-Шмидта была подвергнута критике как недостаточная, так как она учитывала только один аспект поведения руководителя, а именно участие в принятии решения. То, что это воззрение не прочно, показали конкретные исследования.

д) Двухмерный подход Блейка и Моутон

Полученные в Университете штата Огайо и Мичиганском университете результаты исследований легли в основу разработанной Робертом Блейком и Джейн Моутон (Техасский университет) двухмерной теории лидерства (так называемая «координатная сетка руководства» или «решетка менджмента»).

Каждая из осей сетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица означает низкий, а 9 - высокий уровень ориентации.

Стиль «Коллективный менеджмент» (9.9.) считается наиболее эффективным в силу того, что выполнение рабочих задач основано на совместных усилиях членов организации. Стиль «Объединяющий менеджмент» (1.9.) означает, что основной акцент делается на потребности сотрудников, а не на результаты труда. «Менеджмент приказа» (9.1.) возникает, когда менеджмент ориентируется прежде всего на эффективность операций. Гуманный организационный менеджмент (5.5.) отражает равное внимание как к сотрудникам, так и к производственным проблемам. Стиль «Сверхлиберальный менеджмент» (1.1.) означает отсутствие философии руководства и управления; направленные на поддержание межличностных отношений и выполнение рабочих задач усилия менеджмента минимальны.

Теория сетки поведения обсуждается во всем мире. Критика началась с указания на невозможность её использования для описания или объяснения реальных процессов руководства. Она наглядно показывает в простой форме широкое игривое пространство возможных стилей управления, и представленные пять стилей управления позволяют предположить, что на практике скорее легче идентифицировать авторитарный стиль управления, чем кооперативный, так как широта его вариантов значительно больше.

1.3 Ситуационный и интеракционый подходы

Бихевиористский подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход.

Ситуационные теории видят руководство не как атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство - это выражение особой социальной роли руководства.

В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера, следует указать на модель решения Врума-Йетона и подход "путь - цель" Хоузе - Эванса - Митчела, которые базируются на положениях ситуационного подхода.

а) Контингентная модель Фидлера

Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идёт, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.

Краеугольным камнем ситуационной теории Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учитывает потребности сотрудников, а ориентированный на задачи - в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий.

По Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого работника» (НПР). Шкала НПР представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого работника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других менеджер). Если же он использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.

Теория Фидлера благодаря своему построению, лёгкости контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа.

б) Подход Хоузе - Эванса - Митчела

Еще одна ситуационная модель лидерства была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хоузе отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде» [5, 16].

Поначалу Хоузе в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хоузе включил в модель еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

в) Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном.

Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель», а также модель дерева решений.

Вот критерии: значение качества решения; наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения; степень структурированности проблемы; значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения; определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных; степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы; степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

1.4 Формы общения

В жизни человека практически нет периода, когда он находится вне общения. Общение классифицируется по содержанию, целям, средствам, функциям, видам и формам. Специалисты выделяют следующие формы общения.

Непосредственное общение является исторически первой формой общения людей друг с другом. Оно осуществляется с помощью органов, данных человеку природой (голова, руки, голосовые связки и т. д.). На основе непосредственного общения на более поздних этапах развития цивилизации возникли различные формы и виды общения. Например, опосредованное общение, связанное с использованием специальных средств и орудий (палка, след на земле и т.п.), письменности, телевидения, радио, телефона и более современных средств для организации общения и обмена информацией.

Прямое общение - это естественный контакт «лицом к лицу», при котором информация передается лично одним собеседником другому по принципу: «ты - мне, я - тебе». Косвенное общение предполагает участие в процессе общения «посредника», через которого передается информация.

Межличностное общение связано с непосредственными контактами людей в группах или парах. Оно подразумевает знание индивидуальных особенностей партнера и наличие совместного опыта деятельности, сопереживания и понимания.

Массовое общение - это множественные связи и контакты незнакомых людей в обществе, а также общение с помощью средств массовой информации.

Итак, очевидно, что ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили, нередки случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весьма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях он не нуждается. При возникновении экстремальных ситуаций либеральный, «добрый и мягкий» руководитель обязан проявить свою волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифицированных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный стиль в этом случае будет явно неуместным.

Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спокойной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления оправдывает себя.

Как отмечалось выше, стиль управления и квалификация персонала, как и срочность решения управленческих задач, связаны между собой обратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи тем более четкими, конкретными, а следовательно, и жесткими должны быть указания руководителя. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле деятельности, и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности - власти, самоутверждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграждении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки. Умение быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства -- высокое мастерство. Хотя властному, с жестким характером человеку трудно и даже неприятно играть роль добренького, контактного «рубахи-парня», можно собачонку подстричь под льва, но льва превратить а болонку практически невозможно. Каждый руководитель неповторим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать ему какой-либо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде. И для каждого стиля руководства наука и искусство управления предлагают свои рекомендации, методы и приемы. Но есть и общие для всех стилей руководства методы организации межличностных отношений, известные еще с древних времен. В частности, методы риторики - науки о способах убеждения - весьма полезны для руководителя любой ориентации.

Общение становится возможным, если люди, вступающие во взаимодействие, могут оценить уровень взаимопонимания и дать себе отчет в том, что представляет собой партнер по общению. Это, в свою очередь, повышает культуру деловых отношений.

2. Соотношение стилей руководства с эффективностью управления на примере филиал ОАО Октябрьская кожгалантерейной фабрики «ДАУРИЯ»

2.1 История создания и виды деятельности предприятия

В 2005 году было организовано ОАО Октябрьская кожгалантерейная фабрика «ДАУРИЯ» Базой для филиала послужило здание ЭКБ, закрытого в 1998 г, на территории пос. Октябрьский. Было завезено необходимое оборудование, оформлены все необходимые документы, набран штат работников и 1 июля 2005 года фабрика приступила к выпуску продукции. В производство запустились модельные женские сумки жесткой конструкции, в том числе сумки из натуральной кожи.

Основным видом деятельности филиал ОАО «ОКГФ «ДАУРИЯ» является выпуск кожгалантерейных изделий из искусственных и натуральных кож.

ОАО «РКГФ «ДАУРИЯ» имеет трехлетний, небольшой, опыт производства кожгалантерейных изделий, положительно зарекомендовавшая у многочисленных потребителей в Тульской, Рязанской, Московской, Орловской, Калужской областях. Фабрика придерживается следующей номенклатуры с широким ассортиментом производимой продукции:

1. Сумки - женские, мужские, специальные;

2. Портфели - женские, мужские;

3. Ранцы - молодежные, ученические, детские;

4. Папки для документов;

5. Мелкая кожгалантерея - кошельки, барсетки, ремни, косметички, футляры для очков и др.

2.2 Организационная структура предприятия

Высшими органами управления филиал ОАО «ОКГФ «ДАУРИЯ» являются общее собрание акционеров и Совет директоров. Члены Совета директоров избираются ежегодно и могут переизбираться неограниченное количество раз. Нынешний состав Совета избран из 5 человек.

Совет директоров является законодательным органом общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным органом - Генеральным директором. Генеральный директор осуществляет функции председателя Правления общества и избирается годовым общим собранием акционеров на 4 года.

Организационная структура - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Её можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.

1. Главный инженер - руководит подразделениями технических и технологических служб через руководителей служб:

1.1 Инженер по технике безопасности, охране труда и технического контроля с соответствующими отделами.

1.2 Главный механик со следующими службами:

- механический участок;

- транспортный участок.

1.3 Начальник производства со следующими подразделениями:

- пошивочные участки;

- раскройный участок;

- экспериментальный участок;

- технический отдел.

2. Начальник отдела маркетинга осуществляет руководство:

- отделом снабжения, сбыта.

3. Главный бухгалтер осуществляет руководство:

- бухгалтерией;

- складами;

- магазином;

- мед. пунктом.

4. Инспектор отдела кадров осуществляет руководство:

- отделом кадров.

5. Главный экономист осуществляет руководство:

- экономическим отделом.

К основным отделам, определяющим техническую и экономическую политику фабрики, относятся: планово-экономический отдел, отдел маркетинга, отдел технического контроля, бухгалтерия, отдел труда и зарплаты, отдел сбыта, отдел МТС. К вспомогательным отделам, способствующим успешной работе основных подразделений завода, относятся: отдел кадров, складское хозяйство, отдел охраны труда и ТБ.

2.3 Характеристика кадрового состава ОАО «ОКГФ «ДАУРИЯ»

ОАО «ОКГФ «ДАУРИЯ» располагает квалифицированными кадрами, рабочими, ИТР, экспериментальным участком для разработки нового ассортимента.

Среднесписочная численность всего персонала на 2007 год составила 130 человек, в том числе промышленно-производственного персонала - 129 человек, из них рабочих на программу выпуска объема производства - 68 человек. Численность непромышленного персонала - 1 человек, занятый в медпункте. Основная часть работников фабрики - квалифицированные, опытные специалисты, имеющие все необходимые навыки для производства высококачественной продукции.

В настоящее время на данном предприятии складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер: обеспечение всех участков работы необходимым квалифицированным персоналом; создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

2.4 Оценка личности руководителя экспериментального цеха ОАО «ОКГФ «ДАУРИЯ» и психологических критериев эффективности управления

Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: биографии, характеристики, способности, черты личности. В такой последовательности и рассмотрим каждый из названных личностных «блоков».

Во-первых - это биографические характеристики, они включают в себя возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителя.

Руководитель экспериментального цеха Татьяна Николаевна Лазукина немолодая женщина, ее возраст 47 лет. В этом возрасте она имеет уже достаточный опыт работы и управления.

Очень важными характеристиками, как для занятия менеджерской деятельностью, так и для успешного регулирования в ней являются социальный статус и образование.

Татьяна Николаевна родилась в интеллигентной семье, имеет высшее техническое образование. Она постоянно стремиться пополнять свои знания по экономике, следит за модой, т.к. успешная работа цеха связана с возможностью предложить потребителям наиболее актуальные модели портфелей и сумочек.

Следующий блок личных качеств - это способности. Они делятся на общие и специальные.

К числу общих способностей относится интеллект. Трудно дать оценку показателей интеллекта руководителя, другое дело как он используется в практической деятельности. Татьяна Николаевна имеет большой опыт работы и знает свое дело. Большинство моделей женских сумочек разрабатываются по ее эскизам.

К специальным особенностям относятся специальные умения, знания, компетентность, информированность. Татьяна Николаевна, в силу своего образования отлично разбирается в вопросах технологии. А за долгие годы руководящей работы она накопила знания в области экономики, управления, осуществлении прогнозно-аналитической деятельности.

Для полноты психического портрета личности руководителя рассмотрим последний личностный блок - черты личности руководителя. К их числу относится доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надёжность в выполнении задания, независимость, общительность. Остановимся подробнее на каждой из этих перечисленных черт.

Первой является доминантность, что в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние». Любому руководителю необходимо обладать этой чертой, иначе трудно представить, как можно эффективно управлять людьми.

Данная черта характерна для Татьяны Нтколаевны. Это человек, с богатым опытом работы, она стремится к личной независимости, лидерству, ей присуще самоуважение, смелость, воля, неприятие слепого следования авторитетам.

Следующий в наборе личностных черт руководителя является уверенность в себе. Татьяна Николевна уверена в себе. И от работниц своего цеха она требует полной отдачи.

Следующие две довольно - таки родственные черты личности руководителя - эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

С эмоциональной уравновешенностью довольно тесно соседствует стрессоустойчивость личности. Хочется заметить, что стрессоустойчивостью в наши дни не плохо бы обладать каждому человеку, а уж тем более руководителю.

Татьяна Николаевна - человек достаточно жесткий, видимо этим объясняется наличие у нее, в отличие от большинства коллег вышеназванных качеств. Она редко устает, в конфликтной ситуации не теряет самообладания, более того, умеет быстро разрешать конфликты, хотя они происходят достаточно часто - ведь коллектив женский.

Ещё одна рассматриваемая черта личности руководителя - креативность, то есть способность к творческому решению задач. Этой чертой безусловно Татьяна Николаевна обладает. Ей в своей работе постоянно приходится сталкиваться с инновационной деятельностью, что требует от нее проявления элементов новизны, творчества, предрасположенности влиянию времени. Она, так же, способна видеть элементы новизны, творчества в деятельности других людей, в частности подчинённых, и поддерживать их начинания.

Несомненно, важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

И этим качеством Татьяна Николаена обладает. Хотя в данной ситуации, учитывая специфику деятельности, возможно лучше было бы дать подчиненным больше свободы.

Исходя из вышеприведенной характеристики руководителя и с учетом данных тестирования можно утверждать, что Татьяна Николаевна Лазукина умело применяет стиль ориентированный на решение задач, используя авторитарные или демократические методы в зависимости от рассматриваемой ситуации.

Так же стоит отметить, что Татьяна Николаевна предпочитает прямую форму общения со своими подчиненными. Такая форма позволяет общаться лицом к лицу с подчиненными, дает возможность донести до каждого работника необходимую информацию, дать ему понять, что собственно от него требуется в данный момент.

Межличностное общение позволяет Татьяне Николаевне лучше узнать своих подчиненных путем непосредственного контакта. Что дает ей знание индивидуальных особенностей партнера, почувствовать его сопереживания и понимания. А это и наличие совместного опыта деятельности позволяет добиваться лучших результатов в работе.

Заключение

За последние 60 лет теории руководства претерпели серьёзнейшие изменения. Начинались исследования в области стилей руководства с так называемого качественного подхода. Основной целью его, был поиск черт, присущих только руководителям и позволяющим им занимать ключевые посты. Такой подход потерпел неудачу, так как не удалось выявить у руководителей особых качеств.

Переворот в направлении исследований внесли представители бихевиористской школы. Исследования Курта Левина были направлены на типизацию поступков руководителей и выделение определённых групп, для которых характерен тот или иной стиль. Выделив авторитарный, демократический и попустительский стили руководства сторонники этого подхода вполне успешно исследовали и описали ключевые позиции выделенного Левиным «игрового поля».

Однако эмпирические исследования показали, что эти теории руководства описывают и классифицируют лишь «идеальные» модели, реальная же ситуация оказалась гораздо более сложной и насыщенной.

В теории ситуаций руководство видится не как атрибут отдельных личностей. Здесь исходят из того, что вид руководства необходимо изменять в зависимости от особенностей социальной ситуации. Именно ситуация по мнению сторонников этого подхода определяет, с какими функциями связан руководитель. Однако учёные столкнулись с недостаточностью и слабостью эмпирических исследований, что привело к появлению большого числа «частных» теорий. Полностью же описать всё поле возможных ситуаций пока не удаётся. Кроме того, сами учёные высказываются о том, что обычно гораздо легче изменить саму ситуацию, чем изменить стиль руководителя.

Так же необходимо учитывать и формы общения как руководителя с подчиненными, так и внутри коллектива. Естественно, что прямое общение дает наилучшие результаты, однако руководитель не может общаться с каждым конкретным подчиненным, но в его силах выбрать оптимальную форму общения, и создать такую обстановку на предприятии, чтобы все сотрудники чувствовали себя комфортно в коллективе и не «дрожали как осиновый лист», когда руководитель вызывает его «на ковер».

Список использованной литературы

1. Толковый словарь по управлению. - М., 1994.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: М .: Дело, 1998.

3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.,2001.

4. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.,2000.

5. Вергилес Э.В. Лекция на тему «Стили руководства». - М., 2001.

6. Большаков А.С.Менеджмент. Стратегия успеха. - СПб.,2001.

7. Менеджмент организации: Учеб. пособие/ З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин и др.; Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.-М.: Инфра-М, 1996.-429с.

8. Менеджмент: (Современный российский менеджмент): Учеб. для вузов/Ф.М. Русинов, М.Л. Разу, В.А. Денисов и др. - М.: ФБК- ПРЕСС, 1998.-502с.