Анализ деятельности компании Сальваторе Феррагамо, Лтд. и возможные направления развития

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Воронежский государственный технический университет

Кафедра экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства

Самостоятельная работа

по дисциплине “Стратегическое управление”

Тема: “Анализ деятельности компании Сальваторе Феррагамо, Лтд. и возможные направления развития”

Воронеж 2007 г.

Содержание

1. Текущее положение компании Сальваторе Феррагамо, Лтд

2. Преодоление сопротивления персонала изменениям

3. Совершенствование организационной структуры

4. Варианты дальнейшего развития компании

4.1 Совершенствование производства, продвижения и сбыта продукции и увеличен6ие объемов производства

4.2 Выход на рынок армейской обуви и обмундирования

4.3 Агрессивный выход на зарубежные рынки?

4.4 Расширение ассортимента выпускаемой продукции и выход на новые рынки?

1. Текущее положение компании Сальваторе Феррагамо, Лтд

В представленной ситуации по компании Сальваторе Феррагамо, Лтд поставлена глобальная цель - увеличить в ближайшие пять лет объем продаж компании в два раза - с 200 до 400 млн. $, для реализации которой необходимо предложить определенные мероприятия по дальнейшему развитию бизнеса компании. Но перед тем, как преступить к анализу возможных вариантов развития компании и выбора наиболее приемлемого, в данной работе будут рассмотрены такие важные общие аспекты деятельности, характерные при любых вариантах развития, как преодоление сопротивления персонала изменениям и совершенствование организационной структуры.

В данном разделе охарактеризуем текущее положение компании Сальваторе Феррагамо, Лтд, и выделим основные преимущества и недостатки в организации, управлении и ее деятельности.

Итак, финансовое состояние компании, по приведенным в ситуации данным, можно оценить как вполне устойчивое. Чистая выручка компании с растет (рост с 193,510 млн. $ в 1989 году до 202,742 млн. $ в 1990 году), в то же время прибыль до налогообложения снизилась (с 23,793 млн. $ в 1989 году до 17,783 млн. $ в 1990 году), что обуславливается ростом себестоимости продукции и непредвиденными расходами. Консолидированный баланс также свидетельствует об устойчивом финансовом положении и благоприятной динамике. Денежные средства увеличились, в то время как кредиторская и дебиторская задолженность уменьшились. Размер долгосрочных и краткосрочных обязательств также снизился (с 82,260 и 78,396 млн. $ в 1989 году до 78,344 и 49,719 млн. $ в 1990 году).

Проведем SWOT - анализ и в таблице 1 представим сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы для компании Сальваторе Феррагамо, Лтд, которые будут учтены при разработке возможных вариантов развития компании.

Таблица 1 - SWOT - анализ компании Сальваторе Феррагамо, Лтд

2. Преодоление сопротивления персонала изменениям

Огромное значение при проведении любых преобразований изменении в организации имеет преодоление сопротивления персонала.

Сопротивление со стороны персонала может сильно мешать процессу перемен, если на это не реагировать должным образом. Существует несколько этапов, через которые проходит работник на пути к восприятию перемен:

Бездействие (инертность)

Отрицание планируемых перемен

Раздражение и гнев

Обсуждение планов и ведение переговоров

Спад противодействия переменам и, иногда, депрессия

Принятие, признание и одобрение перемен.

Каждый из этих этапов должен мгновенно распознаваться, и в качестве ответной реакции необходимо предпринимать адекватные меры.

Во время первого и пятого этапов требуется понимающее отношение менеджера к упомянутым выше реакциям работников. На втором - четвертом этапах требуется уверенная и твердая позиция менеджера по отношению к происходящему.

Следует как можно раньше распознавать прохождение работниками каждого из рассмотренных этапов. Менеджер должен стремиться к тому, чтобы каждый его подчиненный в кратчайшие сроки признал и одобрил перемены, что соответствует шестому этапу. Вот почему те, кто полностью принимает перемены, должны быть незамедлительно вовлечены в работу по осуществлению проектов усовершенствования деятельности.

В литературе выделяются три основных вида сопротивления изменениям, воздействующих на формирование негативного отношения работников к переменам:

Логические, рациональные возражения: время, необходимое для адаптации; экономические издержки изменений; вызывающая сомнения техническая целесообразность изменений

Психологические, эмоциональные установки: страх неизвестности, неумение адаптироваться к переменам, антипатия к менеджменту, неве5рие в других людей.

Социологические факторы; групповые интересы: политические коалиции, поддержка групповых ценностей, локальные, ограниченные интересы, желание сохранить дружеские отношения.

Конечно, универсальных правил преодоления сопротивления не существует. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления изменениям, некоторые из которых, в зависимости от конкретной ситуации, целесообразно использовать в компании Сальваторе Феррагамо, Лтд. Основные методы преодоления сопротивления и их характеристика представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Методы преодоления сопротивления изменениям

Кроме того, методы преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала в общем виде можно представить следующим образом.

1. Принудительный метод проведения организационных изменений. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.

2. Метод адаптивных изменений. Изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее руководство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

3. Управление кризисной ситуацией. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Таким образом, использование изложенных выше методов преодоления сопротивления персонала поможет компании Сальваторе Феррагамо, Лтд минимизировать материальные и временные потери, связанные с нежеланием сотрудников принимать возможные перемены в организации, и проводить намеченные изменения более эффективно.

3. Совершенствование организационной структуры

Для успешного развития любой организации компании, она должна обладать организационной структурой, наиболее полно отвечающей ее индивидуальным особенностям, и обладающей по возможности минимальным количеством уровней управления и хорошей координацией между подразделениями.

Заметим, что существующая оргструктура компании Сальваторе Феррагамо, Лтд. не отвечает целому ряду требований, а именно:

она не является чёткой,

полностью не формализована,

отсутствуют некоторые функции.

нет ориентации на конкретную группу потребителей или регион.

В связи с этим, в качестве общих рекомендаций по совершенствованию деятельности компании, нами предлагается усовершенствованная организационная структура, в основу которой, с учетом особенностей компании, положен дивизиональный принцип построения.

Отметим, что при осуществлении изменения оргструктуры следует руководствоваться следующими соображениями:

началу изменения оргструктуры должно предшествовать изучение основных принципов, методов и инструментов, анализ сложившейся ситуации в компании, его специфики, выбор конкретных методов изменения, обучение и пропаганда выгод новой структуры среди рабочих и руководителей;

внедрение должно осуществляться поэтапно. Таким образом, этапы должны найти сначала отражение в планах, целевой программе или какой-либо иной форме;

следует тщательно продумать, спланировать начало внедрения таким образом, чтобы получить положительный результат сразу, за короткий промежуток времени. Это позволит вдохновить персонал на дальнейшую работу в данном направлении и убедить высшее руководство в необходимости продолжить начинания;

обязательным является формирование рабочих групп, команд и иных форм объединения усилий целого ряда людей. Так, например, могут быть созданы группа внедрения, проектная команда и т.д.;

использование в работе сторонних консультантов и собственных специалистов.

Итак, предлагается создание дивизиональной структуры по региональному признаку. При этом на директора и его заместителя необходимо возложить функции стратегического менеджмента. Функциональные подразделения на уровне компании в целом осуществляют выработку функциональной стратегии и её координацию по функциональным подразделениям в рамках дивизиона. В рамках производства на уровне компании в целом предполагается осуществление управления разработками новой продукцией.

Особое значение имеет маркетинговая деятельность и проведение маркетинговых исследований рынка. Причем, на уровнях рекламной и сбытовой деятельности необходима ориентация на современные информационные технологии.

Отделения в регионах осуществляют совокупность всех функций, свойственных компании, но в тесном взаимодействии с руководством и функциональными направлениями компании в целом. Особенность будет состоять в том, что поскольку распределение ресурсов, возможностей и потребностей по регионам не одинаковое, то между отделениями возможен обмен. Например, если в Азии имеется избыток спроса на какой-либо товар, а производственные мощности не позволяют его удовлетворить, то данный продукт производится отделением в другом регионе и поставляется в Азию.

Поскольку в различных странах в связи с культурными и иными особенностями будет иметь место отличие в стилях и моде, то необходимо наличие в каждом отделении координатора по моде и имиджу. Это позволит учесть особенности страны, придерживаясь общего направления движения компании в целом.

Все ключевые должности предполагается сохранить за членами семьи Феррагамо: директор, его заместитель, руководство функциональными подразделениями на уровне компании в целом и руководство отделениями.

Таким образом, предложенная дивизиональная, с разделением по региональному признаку, организационная структура позволит в большей степени учесть особенности каждого региона и при этом сохранить приверженность общей линии компании. Также это позволит чётко разграничить ответственность, повысить гибкость и адаптивность и разгрузить перегруженный высший менеджмент компании.

4. Варианты дальнейшего развития компании

4.1 Совершенствование производства, продвижения и сбыта продукции и увеличение объемов производства

Одним из возможных вариантов дальнейшего развития компании и достижения поставленной цели - увеличения в ближайшие пять лет объема продаж в два раза - с 200 до 400 млн. $, является совершенствование производства продукции (при сохранении текущей ее номенклатуры) - техническое и организационное, увеличение объемов производства при сохранении высокого качества и усиление маркетинговой деятельности по продвижению и сбыту продукции. Далее рассмотрим подробнее данный вариант.

Проведем краткий анализ производственной деятельности компании. Из исходных данных известны следующие особенности производственной деятельности Сальваторе Феррагамо, Лтд.:

отсутствие собственных производственных мощностей и размещение заказов на протяжении многих лет у одних и тех же 18 производителей.

длительный период подготовки и лицензирования производства обуви Феррагамо.

финансирование расширение производства тех поставщиков, с которыми компания работала, и помощь им в решении организационных проблем.

чрезмерное внимание к качеству продукции приводящее к дополнительным потерям и сдерживанию роста объемов производства.

недостаточные объемы производства, вызывающие дефицит продукции компании.

технологическая отсталость производства.

использование только итальянского сырья и китайского шелка, что приводит к увеличению его стоимости из-за дополнительных транспортных расходов в другие регионыи времени транспортировки.

Итак, необходимо усовершенствовать производственную и снабженческую деятельность, с целью сокращения затрат, времени подготовки и освоения производства, а также длительности производственного цикла, для обеспечения возможности увеличения объемов производства и получения конкурентных преимуществ. Джерри Феррагамо, отвечающему за производственную деятельность, необходимо в тесном сотрудничестве с производителями убедить их в необходимости преобразований и претворить в жизнь предлагаемые ниже рекомендации.

В таблице 3 приведем основные рекомендации по совершенствованию производственной и снабженческой деятельности.

Таблица 3 - Мероприятия по совершенствованию производственной и снабженческой деятельности компании.

Таким образом, при выполнении данных рекомендаций компания Сальваторе Феррагамо, Лтд. сможет повысить производительность труда рабочих, снизить себестоимость производства продукции, повысить качество, получить дополнительные производственные мощности (высвободить часть имеющихся и создать новые), что в совокупности позволит увеличить объемы производства для достижения поставленной цели и иметь определенный резерв снижения конечной цены продукции или повысить норму прибыли.

Но для выполнения поставленной цели необходимо обеспечить продвижение продукции и ее сбыт, что, в условиях увеличения объемов производства, приобретает особое значение. Поэтому компании Сальваторе Феррагамо, Лтд. необходимо уделить большее внимание маркетинговой деятельности. Необходимо создать отдел маркетинга, провести маркетинговые исследования по выявлению, определению количественных и качественных характеристик целевых групп потребителей продукции по различным регионам. Это позволит более точно определить потребность в различных группах продукции компании по регионам и планировать ее производство и реализацию. Необходимо расширять и рекламную деятельность с учетом полученных характеристик целевых групп потребителей и усиленной ориентации на некоторых из них, в том числе используя и современные информационные технологии. Следует также укрепить базу сбыта компании и устранить слишком большую зависимость от нескольких крупных универсальных магазинов. Для этого нужно развивать как собственную сбытовую сеть, создавая новые магазины Сальваторе Феррагамо, Лтд., так и заключать договора с сторонними торговыми организациями для реализации собственной продукции.

4.2 Выход на рынок армейской обуви и обмундирования

Так как компания широко известна среди состоятельного круга покупателей среднего и более пожилого возраста (людей, занимающих высокие должности во всех кругах общественной жизни, а так же в военно - политической сфере) своим высоким качеством обуви, как фабричного, так и ручного производства, то компании будет относительно не трудно получить государственный заказ на производство обуви ручной работы для высшего руководящего состава армии. Тем самым компания достигает следующего:

Такого рода контракты заключаются на продолжительный срок

Компания улучшает свою репутацию среди населения, а так же конкурентоспособность на внутреннем и внешних рынках

Не вкладывая финансовые средства, компания путем «пассивной» рекламы (СМИ обязательно прокомментируют обновление гардероба генералов и полковников, сами офицеры своим появлением будут рекламировать марку Феррагамо) повысит интерес к себе.

Далее компания должна будет создать ряд конструкторских бюро или лабораторий, привлекая в них специалистов из различных сфер (физиков, химиков, дизайнеров, математиков, военных специалистов и т.д.), а так же привлекая научно - исследовательские институты страны для разработки новых материалов, сплавов и других компонентов для создания именно военной обуви второго поколения (первое поколение военной обуви уже создано - это стандартная военная обувь) - в этой обуви будет выполняться не только требования «обычной военной жизни», но и новейший современный дизайн, самые прочные, легкие и устойчивые к экстремальным воздействиям материалы, а самое главное будет выполняться принцип Феррагамо - создание наибольшего количества размеров для всех типов ноги.

Этим шагом мы добиваемся следующего:

Расширяем рынок сбыта за счет увеличения количества видов покупателей

Высокими темпами внедряем науку в производство обуви

Используем новейшие разработки в производстве и пошиве «мирной» обуви

Снижаем налоговое бремя с компании, как только начинаем декларировать фирму, как инновационную

Используя красивую, элегантную обувь Министерство обороны Италии повышает свою репутацию, как институт государства, который заботится о здоровье граждан, что благотворно влияет на дальнейшее развитие отношений

Следующий шаг компании - это проведение очень объемного и глубокого анализа обуви, обмундирования и амуниции на всех прошлых, нынешних и возможных будущих конфликтах, в которых армия принимала и может принимать участие: климат, географическое положение, пожелания солдат, их рекомендации, задачи и обязанности, которые солдаты и командный состав выполнял в боевых и мирных условиях для выяснения, какие недостатки присутствуют в армейской обуви и повседневной одежде военнослужащего.

После выполнения всех необходимых мероприятий мы добиваемся следующего:

Компания создает военную обувь третьего поколения, в которой будут учтены все оставшиеся огрехи и недоработки

Компания начинает выпускать военную одежду «Феррагамо» для боевых действий всех разновидностей (любой климат, любая предположительная страна, в которой могут вестись боевые действия), которая будет составлять дизайнерский ряд с военной обувью «Феррагамо»

В конечном результате перед компанией открываются следующие возможности:

Широкая известность во всех слоях населения

Самоорганизация рекламных компаний с минимальным бюджетом

Выход на мировой рынок военной обуви и обмундирования

Укрепление позиций компании за счет частичного сращивания с государственными структурами, их поддержка

Содействие развитию и применение науки в производстве обуви и одежды

Таблица 4 - Мероприятия по выходу на рынок армейской обуви и обмундирования

4.3 Агрессивный выход на зарубежные рынки?

Практически все компании ориентируются на группы покупателей по полу, возрасту, социальному положению и доходу тем самым, выделяя для себя определенную рыночную нишу.

Я предлагаю строить выбор группы покупателя на основе религии, а именно Ислама. Активное привлечение данных покупателей позволит укрепиться на «старых» рынках сбыта продукции и выход (в какой - то мере более простой) на совершенно новые.

Так как эта религия распространена по всему миру и считается политически неугодной США, Англии и некоторым другим ведущим мировым державам, то соответственно и компании, производящие обувь в этих странах, чтобы считаться благонадежными и патриотичными работают на рынках исламских стран (например, Саудовская Аравия, Иран, Ирак, Индия, Пакистан, Египет, Арабские Эмираты и т.д.). Кроме того, мусульмане живут практически во всех странах мира.

Предлагаю следующие стратегические решения:

Создание новых коллекций обуви, мужской и женской одежды, аксессуаров и предметов роскоши. Необходимо, чтобы во всей производимой и поставляемой продукции от обуви до галстуков, шарфов и кошельков прослеживалась религиозная тематика, цвета Ислама. Так же требуется заключить контракты с ведущими дизайнерами, которые долго и плодотворно работают в странах, в которых исламская религия превалирует, которые знают местные обычаи и предпочтения.

Открытие Бутиков и фирменных магазинов «Феррагамо» в столицах данных стран, а так же в городах, находящихся в областях страны с наиболее рентабельными отраслями, такими как нефте- и газодобывающие, машиностроение, туризм и т.д. основное направление развития сбытовой сети я бы направил на Саудовскую Аравию, Иран, Арабские Эмираты.

Рекламные компании, проводимые в этих странах должны учитывать культурные и религиозные особенности стран, в которых будут проводиться.

Помещения магазинов должны разделяться на несколько залов:

Продавцы - мусульмане (женщины и мужчины родом из данной страны)

Продавцы - европейцы (только женщины привлекательной наружности, желательно модели)

Расширить продуктовый ассортимент, принимая во внимание климат и географическое положение.

Использовать новые материалы (ткань и другие виды кожи) и дизайнерские решения при создании новых моделей продукции

Важным шагом считаю получение официального разрешения от государственной власти, а, следовательно, и от представителей религии, так как эти два института фактически срослись.

4.4 Расширение ассортимента выпускаемой продукции и выход на новые рынки?

Таблица 5 - Мероприятия по выходу на рынок мусульманских стран