Организационная структура предприятия

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Амурский государственный университет (ГОУ ВПО «АмГУ»)

Кафедра ЭиМО

Курсовая работа

по дисциплине Менеджмент

на тему: «Организационная структура предприятия»

Исполнитель:

студент группы 774 Я.С.Грачева

Руководитель:

ст. преподаватель Н.В.Смолина

Благовещенск 2009

Содержание

Введение

1. Понятие организационной структуры и ее основные типы

1.1 Бюрократические структуры управления, их основные виды и характеристики

1.1.1 Линейная структура

1.1.2 Функциональная структура

1.1.3 Линейно-функциональная (смешанная) структура

1.1.4 Дивизиональная (или отделенческая) структура

1.2 Адаптивные (органические) структуры управления

1.2.1 Проектная структура

1.2.2 Матричная структура

1.3 Основные факторы, влияющие на выбор структуры управления

2. Анализ организационной структуры предприятия

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ финансово-экономических показателей ГУП «ДРСУ»

2.3 Анализ организационной структуры ГУП «ДРСУ»

3. Предложения по усовершенствованию организационной структуры ГУП «ДРСУ»

Заключение

Библиографический список

Введение

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации на предприятии.

Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом /5, с.113/.

Объект исследования - ГУП «ДРСУ».

Предметом данной работы является организационная структура исследуемого предприятия.

Цель данной курсовой работы - разработка предложений по повышению эффективности организационной структуры ГУП «ДРСУ».

При этом необходимо решить следующие задачи:

- изучение теоретических основ через анализ современных источников, освещающих проблему организационной структуры организации;

- анализ деятельности ГУП «ДРСУ», включая организационно-экономические, финансовые и административные ее стороны;

- выявление ошибок и недочетов в действующей организационной структуре;

- разработка предложений по устранению ошибок и совершенствованию организационной структуры ГУП «ДРСУ».

1. Понятие организационной структуры и ее основные типы

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации /4, с.29/.

Сформулируем основные правила создания организационной структуры управления:

организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;

схема организационной структуры должна быть обозрима;

каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;

окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;

функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены /4, с.30/.

Различают несколько типов организационных структур:

- бюрократические (линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные);

- и адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

1.1 Бюрократические структуры управления, их основные виды и характеристика

1.1.1 Линейная структура

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю /22/.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Рисунок 1 - Схема линейной структуры управления

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями с однородной продукцией и простыми технологиями, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Данная структура имеет свои преимущества: единство и четкость распорядительства, личная подотчетность исполнителя одному лицу, ответственность каждого за выполнение задания (дисциплина), стимулирование развития компетентности; так же имеет и недостатки: увеличенное время прохождения информации, келейность при принятии решений, выполнение исполнителями, помимо своих основных обязанностей «штабной» работы по учету и контролю /22/.

1.1.2 Функциональная структура

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления (исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д.). Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений /16, с.66/.

Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п.

Характерные черты - углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания - повышается возможность получения противоречивой информации. В чистом виде эта система используется очень редко /16, с.66/.

Рисунок 2 - Схема функциональной структуры управления

Функциональная структура предприятия применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм /11, с.71/.

1.1.3 Линейно-функциональная (смешанная) структура

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб /11, с.72/.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

Расширение возможности принятия компетентных решений, сокращение времени на решение технологических вопросов производства, и, в свою очередь, трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей, являются характерными чертами данной структуры /7, с.158/.

Рисунок 3 - Линейно-функциональная (смешанная) структура

1.1.4 Дивизиональная (или отделенческая) структура

Дивизиональная структура - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (девизионально-региональная структура управления) /7, с.223/.

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Построение организаций по дивизиональному принципу (с группировкой по видам управления) показано на рис.4, рис.5, рис.6. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью /7, с.224/.

1. Продуктовая структура представляет собой линейную организационную структуру, которая четко подразделяется по горизонтали на несколько достаточно специфических линейных структур, ориентированных на выпуск одного вида продукта. Общий вид такой структуры изображен на рис.4 /7, с.224/.

Рисунок 4 - Схема продуктовой структуры

Подобная структура целесообразна в случаях, если организация производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе взаимодействия с внешней средой. Например, автомобилестроительное предприятие выделяет отдельное структурное подразделение, которое занимается только производством двигателей. В таких организациях возможно использование специалистов -- узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изменения технологии и структуры всей организации /7, с.158/.

Функционирование продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения отдельных продуктов в особые подструктуры (например, в консервном производстве создаются подструктуры, специализирующиеся на рыбных, мясных и фруктовых консервах).

Продуктовая структура сокращает разнообразие функций в деятельности руководителей путем сужения области его деятельности до пределов производства одного конкретного продукта. Качества лидера и способности руководить людьми становятся здесь главными.

Продуктовая структура обладает тем же недостатком, что и простая линейная структура: отсутствует гибкость, т.е. возможность быстро изменяться в соответствии с изменениями внешней среды /15, с.11/.

2. Территориальная структура. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, снизить транспортные расходы /16, с.67/.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы (создание новых рабочих мест для местного населения, снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы). Схематично региональная организационная структура представлена на рис. 5 /7, с.226/.

Рисунок 5 - Региональная структура

3. Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей рис. 6 /7, с.227/.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить всех потребителей так же хорошо, как и обслуживая всего одну их группу. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу /20, с.85/.



Рисунок 6 - Ориентированная на потребителя структура

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

В крупных диверсифицированных компаниях также появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 7) /7, с.229/.

Рисунок 7 - Схема дивизиональной структуры

Главным преимуществом данной структуры является повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке, а к недостаткам следует отнести рост управленческого аппарата и возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов /7, с.158/.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени /1, с.327/.

1.2 Адаптивные (органические) структуры управления

С начала 60-х гг. ХХ в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы /15, с.16/.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Преимущества данной структуры: быстрая адаптация к изменениям внешней среды, мало правил и процедур, большая возможность для творческого подхода. Недостатками являются: неопределенность целей и задач, сложность контроля, уровни управления размыты /15, с.16/.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

1.2.1 Проектная структура

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными зве-ньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой /23/.

1.2.2 Матричная структура

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство /23/.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руко-водителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели /11, с.75/.

Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают /26/.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях /26/.

Рисунок 8 - Матричная структура

Большинство специалистов по управлению видят в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая». Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям /7, с.183/.

1.3 Основные факторы, влияющие на выбор структуры управления

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур /19, с.37/.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований:

1. оптимальность - число ступеней управления следует свести до минимума, чем больше ступеней, тем менее эффективно управление;

2. оперативность - управленческие решения необходимо принимать быстро, с учетом этого требования следует распределять права и ответственность;

3. экономичность - достигается путем оптимального разделения управленческого труда;

4. гибкость - способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

5. устойчивость структуры управления - неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях;

6. надежность - структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных /19, с.37/.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями /20, с.43/.

Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

- масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

- производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

- характер производства (массовый, серийный, единичный);

- сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

- уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

- квалификация работников.

Из всего сказанного следует, что работа на предприятии должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом /19, с.37/.

2. Анализ организационной структуры ГУП «ДРСУ»

2.1 Характеристика предприятия

ГУП «ДРСУ», находящееся в г. Нерюнгри является структурным подразделением предприятия «Амуро-Якутская Автомобильная Дорога». ГУП «ДРСУ» предоставляет услуги строительства и ремонта автомобильных дорог, как федерального, так и областного, муниципального и иного значения, также предприятие производит и реализует асфальт.

ГУП «ДРСУ» является юридическим лицом, имеет постоянный, самостоятельный баланс, обособленное имущество, наименование, круглую печать со своим наименованием, эмблему и товарный знак.

Предприятие приобретает права юридического лица с момента государственной регистрации.

Предприятие может создавать самостоятельно и совместно с другими предприятиями на территории РФ и за ее пределами филиалы, представительства, которые действуют в соответствии с положением о них, самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность, а также социальное развитие коллектива.

Для осуществления лицензированных видов деятельности лицензии получают до начала работ в соответствии с законом.

Производственно-техническая деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Персонал предприятия составляет 324 человека, около 150 из которых - рабочие, имеющие различные строительные специальности и средний разряд которых 4.2. Они выполняют заявленные лицензируемые виды работ грамотно и с высоким качеством.

Производственно-техническая деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ГУП «ДРСУ»

Для расчета основных экономических показателей в первую очередь проведем анализ состава и структуры бухгалтерского баланса, а так же отчета о прибылях и убытках.

Расчет показателей динамики и структуры бухгалтерского баланса приведен в таблице 1 приложения А.

Группировка статей отчета о прибылях и убытках, а так же их структура представлены в таблице 2 приложения Б.

По рассчитанным данным можно сделать следующий вывод. На предприятии наблюдается снижение имущественного и экономического потенциала, причем с каждым годом эта тенденция наращивает темпы. Величина активов в 2006 году по сравнению с 2005 г. снизилась на 1,13 %, а уже к 2007 г. на 2,36 %, что связано с сокращением как оборотных, так и внеоборотных активов.

Объем выручки растет большими темпами, чем объем активов, что говорит о том, что объем продаж растет быстрее имущественного потенциала, т.е. наблюдается положительная динамика - рост эффективности использования активов.

В структуре активов предприятия наибольшую долю занимают оборотные активы (в среднем 55,7 %), при этом наблюдается незначительный, но стабильный рост их доли на 0,61 % в 2007 г. по сравнению с 2005 г. Наибольшую часть оборотных активов составляет краткосрочная дебиторская задолженность (89 %), причем ее величина в 2007 г. по сравнению с 2006 годом увеличилась на 0,35 %.

На долю внеоборотных активов в валюте баланса приходится 45 %, причем их наибольшую часть составляют основные средства - 99,1 %, величина которых уменьшилась на 4,56 % в 2007 г. по сравнению с 2005г.

Одним из важнейших направлений анализа хозяйственной деятельности предприятия является анализ его финансового состояния.

Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние предприятия по сути дела отражает конечные результаты его деятельности. Именно конечные результаты предприятия интересуют его деловых партнеров, налоговые органы, банки. Это в первую очередь прибыль, как итоговый результат хозяйственной деятельности и рентабельность предприятия, как показатель его эффективности /14, с.32/.

Приведем расчет основных показателей прибыли, в том числе валовой, чистой прибыль и прибыли от продаж за 2005 - 2007 гг.

Прибыль от реализации продукции (валовая прибыль) составляет, как правило, наибольшую часть всей балансовой прибыли предприятия. Определяют ее как разность между выручкой от реализации продукции по оптовым ценам предприятия (без НДС) и ее полной себестоимостью. Если себестоимость продукции превышает ее стоимость в оптовых ценах, то, судя по способу расчета, результатом деятельности предприятия будет убыток.

ВП = В - СС, (1)

Где ВП - валовая прибыль (прибыль от реализации продукции), В - выручка, СС - себестоимость реализованной продукции.

ПП = ВП - Рк - Ру, (2)

Где ПП - прибыль от продаж, ВП - валовая прибыль, Рк - коммерческие расходы, Ру - управленческие расходы /14, с.33/.

Чистая прибыль (ЧП) - это прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия. Определяется данная величина как разность между балансовой прибылью, облагаемой налогом (ПБ'), и величиной налогов с учетом льгот (Н'):

ЧП = ПБ' - Н', (3)

Рассчитанные данные сведем в таблицу 1.

По представленным расчетам можно сделать следующий вывод. Во-первых, результатом деятельности ГУП «ДРСУ» выручка от продажи товаров, работ, услуг покрывает их себестоимость. Во-вторых, по рассчитанным показателям динамики видно, что с каждым годом происходит уменьшение всех видов прибыли.

Таблица 1 - Динамика показателей прибыли за 2005-2007 гг.

Показатель	2007, тыс. руб.	2006, тыс. руб.	Темп роста, %	Темп прироста, %	2005, тыс. руб.	Темп роста, %	Темп прироста, %
Валовая прибыль (убыток)	83112	99227	83,8	-6,2	88773	111,8	11,8
Прибыль от продаж	81439	97677	83,4	-6,6	87263	111,9	11,9
Прибыль до налогообложения	95979	110300	87	-23	99928	110,4	10,4
Чистая прибыль	95119	109440	87	-23	99068	110,4	10,4

2.3 Анализ организационной структуры ГУП «ДРСУ»

Структура ГУП «ДРСУ» может быть отнесена к линейно-функциональным со всеми присущими ей преимуществами и недостатками.

На предприятии затруднено горизонтальное согласование, что свидетельствует об усложнении решения любого возникающего вопроса, т.к. он может быть решён только через непосредственного руководителя. Также можно увидеть и концентрацию полномочий в руках как главного инженера, так и самого руководителя предприятия. Это, несомненно, ведёт к их чрезмерной перегрузке.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о необходимости корректировки структуры организации данного предприятия для его эффективного функционирования.

Рисунок 9 - Организационная структура ГУП «ДРСУ»

ГУП «ДРСУ» возглавляет Генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия и несет ответственность за соблюдение режима секретности проводимых работ, разработку и осуществление необходимых мероприятий по защите государственных секретов Российской Федерации.

При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:

1. главный инженер;

2. главный бухгалтер;

3. начальник планово-экономического отдела;

4. начальник отдела кадров;

5. главный юрист;

6. секретарь-референт.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, работу на строительных объектах, использование новейшей техники и технологии, а также отвечает за выполнение требований по охране труда и технике безопасности, экологической безопасности. Координирует подразделения по разработке технического развития предприятия, обеспечивает систематическое повышение эффективности производства, производительности труда, обеспечивает производство конкурентоспособной продукции. Главному инженеру подчиняются отделы:

1. производственно-технический;

2. материально-технический;

3. главного механика;

4. главного энергетика;

а также строительные участки.

Производственно-технический отдел отвечает за подготовку проектной документации объекта, согласование проектной документации, сдачу объектов. Возглавляет отдел начальник ПТО.

Материально-технический отдел обеспечивает материально-техническую базу.

Отдел главного механика отвечает за проведение ремонтных работ - вместе с другими подразделениями и участками обеспечивает контроль за работой и наладкой технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим, а также отвечает за бесперебойное снабжение электроэнергией, подачу тепла в административные здания, подачу воды и т.п. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических службах и производственных цехах, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия.

На ремонтно-строительном участке его начальник осуществляет оперативный контроль за ходом ремонтных и строительных работ, следит за соблюдением календарного графика работ, устраняет причины, нарушающие нормальный режим работы, осуществляет контроль за качеством готовых объектов, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению отклонений от проекта. Осуществляет также подачу распоряжений мастерам по ходу работы. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Мастера несут основную производственную нагрузку и заняты выполнением строительных и ремонтных работ. Отвечают за соответствие выполняемых работ на объектах, актам выполненных работ и расчетам потребности материалов, отвечают за своевременное проведение технических осмотров, ремонтов оборудования, соблюдение техники безопасности вверенным персоналом, проведение технической учёбы и т.д.

Главный бухгалтер осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др., руководит (через зам. гл. бухгалтера по экономике) работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации хозрасчета и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Планово-экономический отдел отвечает за планируемое поступление средств и их распределение.

Начальник отдела кадров руководит отделом кадров, обеспечивает подбор, расстановку, изучение и использование рабочих кадров и специалистов; организует систему учета кадров, анализ текучести кадров организует прохождение медосмотра персонала предприятия и т.п.

Задача главного юриста - свести к минимуму возможности возникновения конфликтных дел, связанных с возможными правонарушениями в организации.

В обязанности секретаря-референта входит работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя.

На предприятии работают высоко квалифицированные руководители, специалисты, имеющие высшее образование (инженер-строитель, инженер-механик, инженер-электрик) и среднее специальное образование (техник-строитель, техник-электрик) с опытом работы от 1 до 30 лет. Специалисты аттестованы по промбезопасности по охране труда и технике безопасности, по электробезопасности (согласно должностных обязательств).

3. Предложения по усовершенствованию организационной структуры ГУП «ДРСУ»

Как уже было сказано в предыдущем пункте в действующей ОСУ ГУП «ДРСУ» из-за отсутствия функциональных подразделений в отделе главного инженера многие вопросы функционирования производственного процесса приходилось решать ему, что, несомненно, приводило к его перегрузке. Также, не являясь специалистом в данных областях, было возможно принятие необоснованных, нерациональных решений, что в свою очередь неблагоприятно влияет на эффективность работы предприятия. В предложенной структуре это исключено, так как каждый руководитель является специалистом в своей области и выполняет только свои функциональные обязанности.

Для облегчения управления нижестоящими отделами главного инженера, я предлагаю разделить его обязанности между руководителями ремонтно-строительного отдела и отдела обслуживания. Подчиняясь непосредственно главному инженеру, за ремонтно-строительным отделом могут быть подчиняться: отделы главного механика и энергетика, возлагаться ответственность за выполнение плана, работы на строительных объектах. В обязанности отдела обслуживания может входить координация подразделений по разработке технического развития предприятия, систематическое повышение уровня производства.

А главный инженер в свою очередь координирует действия подчиненных ему отделов, осуществляя руководство непосредственно за работой этих служб, а также отвечает за выполнение требований по охране труда и технике безопасности, экологической безопасности, обеспечивает производство конкурентоспособной продукции.

Предлагаемая структура является, так же как и действующая, линейно-функциональной, однако, я считаю, что приведенная структура на рисунке 2 является наиболее приемлемой для рассматриваемого мною ГУП «ДРСУ».



Рисунок 10 - Предлагаемая организационная структура для ГУП «ДРСУ»

Сравнение действующей и предлагаемой ОСУ показывает, что перестройка структуры управления ГУП «ДРСУ», за счёт разделения отдела главного инженера на 2 подотдела способна повысит эффективность функционирования всего предприятия.

Заключение

В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности /21, с.60/.

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях /17, с.7/.

Как мы смогли убедиться на вышеизложенном примере, та структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются к современным структурам управления, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

Делая вывод по выполненной работе, можно сказать, что изначально поставленная цель найти наиболее эффективную организационную структуру управления для ГУП «ДРСУ».

Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи: уточнено содержание понятия организационной структуры предприятием; представлена классификация организационных структур управления предприятием; проведен анализ формирования и развития организационной структуры предприятия.

В данной курсовой работе использовались следующие источники: учебная литература, включая учебники и учебные пособия отечественных и зарубежных авторов; публицистические статьи; источники удаленного доступа; внутренние нормативно - правовые документы предприятия.

При анализе организационной структуры ГУП «ДРСУ» было выявлено, что предложение разделить отдел главного инженера на 2 подотдела решает несколько проблем: «разгружает» непосредственно самого главного инженера, создает новые рабочие места, повышает эффективность производства.

Библиографический список

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 283 с.

3. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. - СПб.: прайм - ЕВРОЗНАК, 2003. - 480 с.

4. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 528 с.

5. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся на экономических специальностях / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под ред. И. В. Бородушко, В.В. Лукашевича. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 271 с.

6. Менеджмент: Учебник / под ред. В. В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - 591 с.

7. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д. Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. - 2-е изд. Перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2003. - 376 с.

8. Виноградов М. Влияние специфики российского рынка труда на организационную структуру предприятия // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2005. - №4. - С. 48 - 51.

9. Денисов В., Киреев Д. Управление организационным развитием промышленного предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №1. - С. 86 - 92.

10. Дежкина И. Поташева Г. Оценка эффективности организационных структур // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №5.

11. Кравченко К. Крупные промышленные компании: типы организационных структур // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №3. - С. 68 - 76.

12. Кравченко К.А. Методология организационного проектирования систем управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №4.

13. Масютин С.А., Леонтьев С.И. Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможности // ЭКО. - 1998. - №2.

14. Мансуров Р. Формирование оптимальной организационной структуры сахарных заводов // Управление персоналом. - 2007. - №7. - С. 30 - 34.

15. Мильнер Б. Концепция организационных изменений в современных компаниях // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №2.

16. Новожилов Д. Организационные структуры в российской экономике // Экономист. - 2003. - №12. - С.65 - 74.

17. Федорова Н.Н., Золотов В.В. Организационная структура и система контроллинга на предприятии // Консультант директора. - 2003. - №24.

18. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №4. - С. 12 - 25.

19. Хусаинов М.Ф. Модель развития организационной структуры управления // Управление персоналом. - 2007. - №5. - С. 36 - 38.

20. Шорникова Н. Формирование организационной структуры и кадрового потенциала предприятия // Человек и труд. - 2004. - №11. - С. 84 - 87.

21. Шушкин М.А., Забаева М.Н. Оценка конкурентоспособности предприятия с дивизиональной структурой управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №1. - С. 58 - 63.

22. Вавилов Н.С. Организационная структура предприятия // Менеджмент [Электрон. журн.] 2005. http://www.bp-arkadia.ru (20.11.2008).

23. Рябых Д. Н. Типовые организационные структуры предприятий // Финансы [Электрон. журн.] 1998. http://www.cfin.ru (20.11.2008).

24. Ломов К.А. В поисках оптимальной организационной структуры // Вся экономика [Электрон. журн.]2000. http://www.personal-mix.ru (18.11.2008).