Вплив організаційної культури на діяльність підприємства

План

Вступ

1. Сутність організаційної культури

2. Взаємозв'язок організаційної культури та продуктивності праці робітників.

3. Пропозиції щодо оптимізації організаційної культури з метою підвищення ефективної діяльності.

Висновок

Список літератури

Вступ

Час, у яке ми живемо - епоха перемін. Наше суспільство здійснює винятково важкі, багато в чому суперечливі, але історично неминучі і необоротні переміни. У соціально-політичному житті - це перехід від тоталітаризму до демократії, в економіці - від адміністративно-командної системи до ринку. Такі зміни в суспільстві, в економіці, у всьому нашому життєвому укладі складні тим, що вони потребують зміни нас самих. Дуже важливі ці зміни для організації. Організація складає основу світу менеджерів, які формують її культуру. Предметом дослідження даної роботи є культура організації.

З терміном "культура" часто зв'язують музику, живопис, стародавні цивілізації, але в сучасному житті цей термін використовується набагато ширше. У 90-і роки багато говорилось про необхідність розвивати рух в економічній і соціальній сферах, від "культури залежності" до "культури загального підприємства".

Коли ми застосовуємо таке поняття "культури" до організації, ми знову ставимо на ідеї, переконання, традиції і цінності, які виражаються, наприклад, у переважаючому стилі управління, у методах мотивації співробітників, образі самої організації.

Кожному, хто знайомий з різними організаціями, відомо, що вони відрізняються по атмосфері, методам виконання роботи, ступеня активності, індивідуальним цілям - і всі ці фактори залежать від історії організації, її традицій, її положення, технології виробництва і т.п. У цьому змісті культура магазину, що торгує в роздріб, відрізняється від культури машинобудівельного заводу і від культури футбольного клуба. Саме дослідження впливу цих відмінностей на продуктивність праці буде предметом даної роботи . Курсова робота складається з трьох розділів у яких послідовно досліджуються питання впливу організаційної культури на діяльність самої організації.

1. Сутність організаційної культури

За останні кілька років питання культури, і особливо культури у великих організаціях, усе більше привертає увага теоретиків і дослідників. Дійсно, ми живемо в такий час, коли тисячі людей знають, чим характеризується культурна обстановка в організації, і люблять розмірковувати про це. Чому історія розвитку організацій викликає такий інтерес?

Можна розрізнити чотири виду емоцій, які охоплюють людей, що належать до визначеної організаційної культури, коли вони слухають історії свого колективу, і це допомагає пояснити, чому сам предмет культури настільки популярний і чому керівники і інші зацікавлені особи вважають концепцію культури настільки багатообіцяючою. [2]

По-перше, всі елементи тієї культури, яку ми добре знаємо і яка нам імпонує, являються нам такими привабливими! Ми відчуваємо радість пізнання, збуджуються глибини пам'яті. Ми бачимо себе в різноманітних сценах, серед різних людей. У нас виникає дивне почуття впевненості, коли ми заповнюємо свою свідомість визначеною культурною субстанцією, зрозумілої тільки нам. Культурна інформація не несе в собі нічого нового для нас; фактично сама суть її в тім, що вона не нова. Але надаючи інформації Фому розповіді, ми робимо її цікавою. Таким чином, члени культурної спільноти люблять заново переживати основні події культури.[3]

По-друге, не дивлячись на те що така інформація дуже вражаюча і може викликати різноманітні почуття, вона все-таки не травмує психіку. Це означає, що ви можете повідомити групі співробітників таке про культуру їхньої компанії, що має для них винятково особисте значення, речі серйозні, а іноді навіть небезпечні і протизаконні. Поки увага сконцентрована на культурі і палець не вказує на окремі особи чи вчинки, саме обговорення пpиpоди культури йде легко і приносить радість своєю цікавістю. Розмови про культуру ще раз підтверджують, що за культуру ніхто не відповідає, вона існує сама по собі. Концепція культури дозволяє говорити про відносини, цінності і дії людей, що належать до даної культури.[3]

Серед керівників швидко зростає інтерес до "людського фактору". Судження про культуру дозволяють керівнику відчути, що він дійсно піклуються про своїх співробітників, приділяє увагу людям. Це - третє відчуття, що має місце під час розмови про культуру організації. Але потім може статися дивна переміна, це і є четверте відчуття, що виникає при обговоренні культури. Стає усе ясніше, що вся структура культури в значній мірі визначає ефективність використання, у якій зацікавлене керівництво. Ця "дивна" переміна являє собою постійний перехід від розмов про культуру до міркувань про те, як краще направити енергію культури в бажаному для керівників напрямку - на підвищення ефективності роботи організації. Ледь усвідомивши це, керівництво, що підштовхується штатними співробітниками, позаштатними консультантами, розповідями про інші організації, а також гострим відчуттям необхідності, починає розглядати організаційну культуру як інструмент управління і серйозно прислуховуватись до планів зміни цієї культури в більш бажаному напрямку.

Предмет організаційної культури - одна з нових форм впливу на організацію на найближчий час. [6]

Визначень культури є чимало. Ми інтуїтивно почуваємо, що такі поняття, як "особистість" чи "спілкування" наближаються до чогось дуже важливого в визначенні культури, але це "щось" настільки розмите, що його визначень так само багато, як картинок в калейдоскопі. І чим більше визначень культури, тим вільніше кожен новий автол придумує власну версію. От версія культури в розумінні П.Б. Вейлла: " Культура - це система відносин, дій і аpтефактов, яка витримує іспит часом і формує у членів даного культурного суспільства досить унікальну загальну для них психологію".[3]

Особливо важлива тут унікальна загальна психологія (УЗП). Саме вона надає зміст різноманітним відносинам, діям і артефактам культури, і різноманітні УЗП можуть привести до того, що об'єктивно - ідентичні відносини мають абсолютно різний зміст. По УЗП ми знайомимось з людьми, що належать до визначеної культури, - ми бачимо те, що поєднує їх усіх, хоча самі ці люди можуть і не зауважувати цього. Якби культури не мали своїх "унікальних особливостей", ми не змогли б проводить границі між різноманітними культурами. Культура йде в глибини психології в іншому випадку це не культура. Саме психологічна спільність дозволяє членам однієї культури почувати, що вони ближче один до одного, чим до тих, хто не є членом цієї культури.

Наведемо ще поняття культури, яке дає М.Х.Маскон: "Атмосфера чи клімат в організації називається її культуpою. Культура відображає переважаючі звичаї в організації". [9] Керівництво використовує цю культуру для залучення робітників визначених типів і для стимулювання визначених типів поводження. Культура, образ форми підкріплюється чи послабляється pепутацієї компанії. Яка ця компанія в порівнянні з іншими в даній галузі?

Відповіді на цей та аналогічні питання покажуть, наскільки вдалими є культура й образ компанії.

Чим більше змісту ми знаходимо в культурі, тим краще розуміємо, що задача культури - допомогти нам усвідомити самих себе і один одного. Точніше, у цьому нам допомагає не абстрактне поняття культури, а конкретні "відносини, дії й артефакти", які складають культуру. Усі ці знайомі нам виявлення культури в процесі нашого житті утворюють нескінченне різноманіття сполучень і груп. Найбільш звичайні повсякденні виявлення, сприймаються як належне, існують у рамках нашої культури, і ми не звертаємо на це увагу до тих пір, поки це не почне сковувати нас, як наприклад, під час подорожі по іншим країнам чи при спілкуванні у своїй власний країні з групами людей, чиї УЗП відрізняється від нашої. Такі групи в середині суспільства - групи по професіям, захопленням, політичні групи - можуть бути сильно розмежовані, як різні національні культури.

Кожна організація теж може представляти свою культуру. Коли група керівників говорить про організаційну культуру, то вони керуються власною УЗП і нормами, прийнятими в цій організації. Пси цьому вони спираються на норми більш широкої культури управління, що допомагає керівникам краще розуміти і контролювати свою організацію. Далі вони спираються на норми більш широкої культури різноманітних прошарків, яка містить у собі ідею раціонального аналізу ситуацій, у яких ми виявляємося; визначають стандарти мислення і словник, яким слід користатися при обговоренні тих чи інших питань; встановлюють критерії цінностей.

Розмова про культуру впливає на норми більш широкої загальнонаціональної культури, які говорять, що на нас лежить обов'язок керувати нашими організаціями з максимальною ефективністю, особливо тепер, у часи глобальної конкуренції. Безумовно, цим не обмежується список культур, під чиїм впливом ми знаходимося, і все це надає змісту обговоренню проблем організаційної культури, підтверджує їх раціональність.

Дуже важливо не забувати, що ідеї керівника про ефективність організації самі сформувались під впливом визначених культурних норм і цінностей.

Усе, що керівники можуть повідомити про свої плани відносно організаційної культури, знаходиться під сильним впливом самої культури. Цей момент ми постійно випускаємо з уваги, коли легко говоpимо про необхідність зміни в організаційній культурі. Неможливо просто сісти за стіл і малювати на чистій грифельній дошці, якою повинна бути культура організації. Навіть ті, хто не є членом даної культурної групи, дивляться на світ крізь призму власної культури, і бачать у відповідному виді те, що можуть побачити в даній організації, і ті зміни, котрі вони можуть уявити. Далі, говорячи про зміну культури організації, варто усвідомлювати те, що вона спричиняє зміну поводження кожного члена організації і його УЗП. Правда, звичайно керуючі групи припускають, що це торкнеться їх особисто, але у відношенні себе вони мають на увазі тільки загальні фрази, типу "передавати більше влади підлеглим", "приділяти більше уваги нововведенням" і т.п.[9]

Ці зміни не задумуються керівникам як системні зміни і, звичайно, вони виключають якесь втручання в їх власні УЗП. Іноді консультанти чи спостерігачі зі сторони можуть прийти до висновку, що в даній системі керівництва потрібно змінити УЗП. Але зрозуміти - це одне, а дати таку раду - це зовсім друге. У наші дні далеко не всі консультанти мають достатню для цього компетентність і мужність. Щира зміна в культурі це системна зміна на глибоко психологічному рівні, що зачіпає відносини, дії й артефакти, які сформувалися за досить тривалий період часу. Ті зміни, які поводяться в більшості організацій, лежать на більш поверхневому рівні, чим реальні зміни в культурі. Нічого поганого в цьому немає, але якщо такий процес називати "зміною культури", то припускається, що в результаті такого втручання відбудеться зміна УЗП членів організації, причому у потрібному напрямку. Насправді ж ніякої зміни психологічно не відбувається. Замість цього, УЗП надалі буде визначати діяльність членів керівництва, тільки тепер з врахуванням деяких організаційних змін.

Унікальна загальна психологія буде ігнорувати більшість цих змін, злегка пристосувавшись до тих, які покажуться їй не занадто обтяжливими, і зробить спротив усьому, що буде протидіяти їй самій. Впевненість у тім, що УЗП можна маніпулювати, направляти і включати в процес її власної тpансфоpмації, - це одна із самих нав'язливих ідей, що витають нині в управлінській сфері. [7]

Якщо керівники вважають, що втручаються в УЗП організації, а на ділі цього не відбувається, то їх чекає глибоке розчарування. Що ще гірше, керівники не залишають спроб побороти існуючу УЗП. У цих спробах керівництво починає діяти з візантійської хитpістю і гнучкістю чи навпаки, усе частіше застосовують міри покарання. У будь-якому випадку, якщо керівництво переконано в тому, що УЗП змінити необхідно, воно поступово, але неухильно скачується до тоталітаpизму в мисленні. УЗП усіх культур і субкультур набуває змін, але цей процес pозвитку культури ніхто не в змозі контролювати і направляти.

Функція культури - створити і зберегти межі, у яких відбуваються наступні цикли: [3]

1) нам пропонують визначені дії;

2) ми можемо обpати з них ті, що нам імпонують;

3) після чого ми діємо, впевнені в тім, що те, що ми робимо, буде зрозуміло іншим;

4) що дана культура надасть визначений набір вчинків і іншим;

5) що ці інші зможуть відповісти нам тим же,

6) що буде зрозуміло і що ця ж культура потім запропонує нам нові дії... і т.д.

Цикли, подібні цьому, діють у межах культури для будь-якого випадку - вони диктують нам, як замовити обід, як узяти таксі і як написати книгу.

Суть культури - дозволити нам, не задумуючись, відтворювати щодня сотні цих циклів. Але в швидко мінливій обстановці сучасних організацій з'являється усе більше "правил поводження", які не мають сталості і повторні процеси стають усе більш pоздpобленими. І чим скоріше це відбувається, тим важче нам pозібpатися, який вчинок буде доречний у даній ситуації і як до нього віднесуться люди, з якими ми вступаємо в контакт.

Вивчаючи ці ситуації, ми використовуємо теоретичну і науково-дослідну літеpатуpу - сотні тонн концепцій і пропозицій. Вивчаючи ці ситуації, ми користаємося послугами всіляких експертів, які повинні нам допомогти усе обміркувати. У кращому випадку таке вивчення можна назвати "плануванням" і "роздумом". У гіршому - "нав'язливими ідеями". Між "плануванням" і "нав'язливими ідеями" проходить дуже тонка грань, настільки тонка, що засмиканий і задавлений сучасний керівник може пересікти і навіть не помітивши її.

Основна візниця між обома поняттями полягає в тім, що планування відбувається в тісному зв'язку з цілями і задачами, чия цінність добре зрозуміла, а нав'язлива ідея це тріумф форм аналізу над його змістом. А разом з нав'язливою ідеєю приходить і її супутник - "змушення". Якщо перша має справу з мисленням, то друга - з дією.

Змушення - це постійне повернення до дії, основна мета якого полягає не у виконанні визначеної роботи в зовнішньому світі, а скоріше в заспокоєнні буpлячого внутрішнього світу. У всіх організаціях бувають кpизові ситуації, які потребують особливого стилю керівництва. Але коли ми зіштовхуємося з визначеним стилем керівництва, при якому ряд питань вирішується так, немов ситуація кpизова, це означає, що в цьому змісті керівництва царствує змушення, а планування і напрацювання рішень відійшли на другий план. Коротше кажучи, усі норми поводження і цикли вчинків, які діюча культура дозволяє нам використовувати не задумуючись, вдається застосовувати усе рідше, тому що зміни в світі відбуваються занадто швидко.[9]

2. Взаємозв'язок організаційної культури та продуктивності праці робітників

Існує дуже багато факторів, що впливають на організацію, за які пряму відповідальність несе вище керівництво. Вони охоплюють важливі питання, яким повинне займатися керівництво, щоб зберегти нормальний внутpішній і зовнішній стан фірми. Це економічні, політичні, технологічні і міжнародні фактори, фактори конкуренції і соціального поводження. Крім цих, існують і нетрадиційні фактори, які, як виявляється, мають вирішальне значення для успішної діяльності організації в довгостроковій перспективі. До них відносяться культура корпорації і її образ.

На культуру підприємства великий вплив робить організація. Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальних цілей. На організацію впливають внутрішні і зовнішні фактори.[8]

Внутрішні зміни - це ситуаційні фактори в середині організації. Оскільки вони представляють собою створені людьми системи, то внутрішні зміни цілком контролюються керівництвом. Основні зміни в самій організації, які потребують уваги керівництва, це цілі, задачі, структура, технологія і люди, що впливають на культуру підприємства. Однією із самих значимих хаpактеpистик організації є її взаємозв'язок із зовнішньою середою. Але одна організація не може бути островом.

Організація цілком залежить від навколишнього світу - від зовнішнього середовища - як у відношенні своїх ресурсів, так і у відношенні споживачів, користувачів їхніми результатами, яких вони намагаються досягти.

Термін зовнішнє середовище включає економічні умови, споживачів, пpофспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючи організації, систему цінностей у суспільстві, суспільні погляди, техніку і технологію і інші складові. Ці взаємозалежні фактори впливають на усе, що відбувається в середині організації, у тому числі і на її культуру. Важливою областю управління культурою є кадpова система. Процес починається з підбоpу людей, їхньої ретельної оцінки з обліком насамперед усією їхньої відповідності організації і її культурі. Іншим інструментом у сфері кадрової роботи є спосіб розвитку персоналу і його соціалізація. Організації, які активно використовують кадрові системи для створення відповідної культури багато уваги і засобів приділяють підготовці і розвитку пеpсоналу. Основна направленість цього процесу - залучення людей до домінуючих цінностей організації. Нарешті, управління преміюванням є потенційним інструментом створення і розвитку організаційної культури. За рахунок цього здійснюється просування і заохочення тих, хто найбільшою мірою відповідає цінностям даної організації. [6]

Будь-який організований процес, у тому числі й виробництво, здійснюються і регулюються людьми. Його ефективність значною мірою залежить від того, як працівники ставляться до виконання своїх функцій і реалізація мети, задля якої цей процес здійснюється, а отже на продуктивність праці.

Мотивація - це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації. Мотивація являється частиною організаційною культури, що направлена на підвищення продуктивності праці.

Основні задачі мотивації:[9]

формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутріфірменого спілкування;

формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз наступних явищ:

процесу мотивації в організаціях

індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними

змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.

Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так називана політика "батога і пряника". Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях. незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи ( по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чим-небудь. Відчуття нестачі в чим-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.

Мотивація взагалі ґрунтується на потребах людей. Оскільки людині властиві різні потреби, теоретики їх класифікують за певною ієрархією. Найбільш поширеною є класифікація потреб А. Маслоу. Сутність її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології є поводження, а не свідомість людини. У основі поводження лежать потре6и людини, що можна розділити на п'ять груп:

у самовиразі

в повазі

в спілкуванні з людьми

в безпеці

фізіологічні

Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, у поводженні людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.

Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби безкінечний.

Обов'язок керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підпорядкованими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їхній реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.

У системі мотивацій вирішальна роль належить матеріальному (економічному) стимулюванню, яке здійснюється в таких формах, як грошові виплати (прямі і непрямі), передання матеріальних благ і надання певних пільг. У нормально функціонуючій ринковій економіці грошова форма матеріального стимулювання є основною. Винагорода у формі матеріальних благ чи пільг вважається винятковою і застосовується епізодично.[9]

Поряд з матеріальним заохоченням широко застосовуються різні форми соціально-психологічного (неекономічного) стимулювання, яке в нас традиційно називають моральним. З підвищенням освітньо-кваліфікаційного рівня працівників та якості їх життя роль соціально-психологічних чинників мотивації зростає. Проте ця форма заохочення за будь-яких умов не знижує ефективності й універсальності дії матеріальних важелів стимулювання, тому останнім приділяється основна увага в системі управління.

Матеріальне стимулювання потребує належних коштів, які формуються з певних джерел. Для підприємства таким загальним джерелом є дохід від його операційної (основної) діяльності, інвестиційна та фінансова діяльність. Але дохід підприємства як сума всіх надходжень від зазначених видів діяльності поділяється на дві частини - відшкодування витрат на операційну та іншу діяльність, які формують собівартість продукції чи послуг у широкому її розумінні (повні витрати); прибуток, що є різницею між доходом і витратами. Отже, виникає питання, за рахунок якої із зазначених частин і якою мірою слід здійснювати стимулювання. Ця проблема вирішується з урахуванням теоретичних засад формування вартості та практичних вимог до побудови механізму стимулювання в конкретних умовах.

Існуючі форми і джерела матеріального стимулювання ілюструє рис.1. [6, 9]

Рис.1 Форми і джерела матеріального стимулювання

Стимулююча система винагородження покликана встановити зв'язок між винагородою і перевищенням встановленої норми продуктивності праці. Хоча в культурі організації заробітна плата також може успішно виконувати цю функцію, вона найчастіше має свої обмеження: або тимчасові (затримка зарплати), або матеріальні (обмежена розрядом). Тому така нагорода часто не співвідноситься одержувачем із виконаною роботою. Система стимулюючого винагородження використовується як засіб мотивації, на додаток до заробітної плати. Системи стимулюючого винагородження можуть бути класифіковані за декількома основами:

за рівнем - індивідуальна, групова або організаційна;

за типом праці - управлінська, фахова.

Для того, щоб система стимулюючого винагородження була ефективною, необхідно виконання двох основних вимог: проведення періодичної оцінки робіт, справедлива оцінка (службовці повинні відчувати, що їхня робота оцінюється так само справедливо, як і робота їхніх колег).

Ключове питання при розробці системи стимулюючого винагородження - система оцінки праці. Безумовно, що результати праці на деяких робочих місцях складніше оцінити, ніж на інших, ( наприклад, праця менеджера і праця продавця).

Ключове питання у вимірюванні виконаної роботи - ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

Перевага індивідуальних систем стимулювання полягає в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї праці. Це вносить елемент змагання в роботу персоналу. Проте загалом цей позитивний факт може мати негативні наслідки - погіршення стосунків у колективі, замкнутість, заздрість. [6]

Система винагородження може бути прямою (кожна одиниця продукції, зроблена понад норму, має ту саму фіксовану ціну), диференційованою (вища оплата виробів, зроблених понад норму; вища оплата всієї партії товару, якщо норма була перевиконана). Нині використовуються такі форми оплати, як відрядна, відрядно-преміальна.

Перераховані форми стимулювання стосуються переважно "синіх комірців". Для стимулювання управлінської праці і праці, не пов'язаної безпосередньо з виробництвом, застосовуються інші форми стимулювання. Один із найбільш поширених видів стимулювання заснований на комісійних (відсотках). Не менш часто використовується така форма винагороди, як бонус або премія. Премія видається одноразово за відмінну роботу - при цьому вона може видаватися за рекордну кількість зробленої продукції, або за відмінну якість продукції чи праці в цілому (для управлінців, наприклад). Премія не обов'язково обчислюється у грошовій формі - це можуть бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою. У цьому випадку вона втрачає своє мотивуюче значення і розглядається службовцями як частина заробітної плати. Додаткова винагорода виплачується службовцям не тільки за зроблену продукцію або інтенсивну працю. Стимулюватися можуть раціоналізаторські пропозиції, спрямовані на економію яких-небудь ресурсів, зменшення витрат, оптимізацію роботи з клієнтом - тобто всі ті пропозиції, що у підсумку збільшують прибуток. Для оцінки цих пропозицій використовуються спеціальні комісії і комітети.

Віднедавна у деяких компаніях стала практикуватися виплата премій, пов'язаних із довгостроковим результатом, що наступає через 3-5 років. Винагорода може здійснюватися через участь у прибутках і акціонуванні компанії. Ці форми "преміювання" звичайно використовуються для управлінського персоналу. Така форма, безумовно, вигідна насамперед для самої компанії, тому що змушує менеджерів працювати ефективніше на благо компанії - їхній прибуток безпосередньо пов'язаний із прибутком компанії.

Компаніями використовується також така форма преміювання, як запас акцій, т.зв. "фантом" - звичайно якийсь запас акцій, отриманих працівником, відкладається і зберігається аж до виходу у відставку. При виході у відставку працівник може одержати або свої акції, або гроші, еквівалентні квотуванню акцій. Цінність таких заощаджень полягає в тому, що працівник не вкладає "живі" гроші, а якщо акції знеціняться, то працівник не зазнає збитків.

3. Пропозиції щодо оптимізації організаційної культури з метою підвищення ефективної діяльності

Реалії життя вимагають проведення змін у культурі організації. Здійснення цих змін базується на світогляді і політиці керівництва підприємства, а також на їхній твердій волі дійсно реалізувати задумане. При наявності твердої волі до проведення намічених змін можна і потрібно починати процес, але не завжди легко знайти правильне рішення, тому що наслідки можуть бути важко передбачувані. Право здійснювати ті чи інші зміни в культурі залежить насамперед від фінансових наслідків і ризику, з яким це зв'язано для підприємства. Політика і цілі керівництва підприємства повинні бути спрямовані в першу чергу на збереження підприємства й одержання прибутку.

Основою керування процесом зміни культури є гарне знання керівництвом того, що можуть і хочуть співробітники. Це повинно досягатися регулярними бесідами з питань виконання службових обов'язків. Мета, суть і політика змін повинні бути добре продумані і доведені до всіх учасників. Основними характеристиками програмного планування зміни культури організації є:[5]

комплексна постановка цілей;

стиснутий період часу й обмежений обсяг;

одноразовий характер;

різні функції, відповідальність і компетентність.

Ціль змін - пошук, визначення, інтерпретація, формулювання реально здійсненних і прийнятних рішень. При наявності цілей їх можна використовувати як орієнтири для складання планів.

План поділяється на фази, етапи і контрольні віхи. Для кожного розділу плану розробляються дії за часом, засоби досягнення цілей і терміни виконання. Дії керівництва на цьому етапі можна порівняти з пливучою качкою: спокій на поверхні і невидима робота під водою.

Організація процесу зміни культури повинна проходити у встановлених рамках, визначених стратегічною метою. Хто що повинен робити, , хто несе яку відповідальність, який бюджет, які інші засоби і т.д. Для керування змінами на кожнім напрямку необхідно призначити керівника, що по своїх знаннях, здібностям, досвіду й авторитету в стані забезпечити досягнення поставлених цілей у зазначений термін, і за допомогою виділених засобів.

Для координації дій і контролю за ходом здійснення змін у культурі організації необхідно створити визначену структуру. Організаційну структуру процесу змін повинні складати комісія з керуванню, проектні групи і робітники.

Організаційна структура, створена з метою реалізації змін у культурі, не є основною частиною організаційної структури підприємства. Залучені до цього співробітники займаються вирішенням поставлених задач або весь свій робочий час або частину його.

Для роботи комісії з керування, робочих і проектних груп необхідні окремі плани. У робочої групи повинний бути детально розроблений план на виконавському рівні, проектна група складає щотижневі плани на рівні управління, комісія з керування працює по місячних планах на рівні всього підприємства.

Важливою задачею при проведенні змін є підбор складу проектної і робочої груп. Необхідно створити команду, що складається з фахівців різних відділів і секторів, що хочуть і можуть творчо працювати у стиснутих тимчасових рамках. Призначення цих фахівців повинне здійснюватися після бесіди з їхніми начальниками.

Робота проектної групи над здійсненням змін напевно викличе опір середовища працівників підприємства, у яких можуть бути заперечення у відношенні проведених змін. Можливими причинами опору можуть бути:[5]

протилежність інтересів;

нетерпимість у відношенні змін;

відсутність необхідної довіри.

Фундаментом проведених змін повинна бути причетність вищого керівництва. Саме позиція дирекції може визначити успіх чи невдачу в проведених змінах. Усі їхні зусилля потрібні для того, щоб забезпечити єдність дій у досягненні поставленої мети по виходу з кризового стану.

Робота над здійсненням змін у культурі організації означає: творчий підхід, ретельну підготовку, гарне планування, вибір правильного шляху, сумлінну роботу і т.д.

Це означає, що за умови ретельної підготовки ризик і спротив зводяться до мінімуму. Від дирекції потрібно, що вона буде твердо відстоювати прийняті рішення, успішно переборювати опір і керувати процесом змін.

Якщо керівництво підприємства раптом знайде, що реалізація проекту наштовхується на сильний опір чи суперечить власним планам, то воно може припинити роботу над проектом.

Зрозуміло, що співробітники відділів, яких торкається процес змін, бувають стурбовані і чинять опір у тому випадку, коли зміни виявляються не на їх користь чи коли вони в гіршому випадку позбавляються своїх робочих місць. Доти, поки зміни не зв'язані із скороченням чисельності працюючих чи можуть бути здійснені при природному відтоку робочої сили, проект є гарним рішенням. Правда, важливою умовою завжди є регулярне спілкування дирекції зі співробітниками і їхньою інформацією про хід змін. Якщо заздалегідь можна передбачати, що бажані необхідні чи реформи приведуть до звільнення значного числа співробітників чи до важко оцінимих фінансових зобов'язань, то краще попередньо провести дослідження на предмет доцільності змін.

На початку чи в ході роботи з упровадження змін, що торкаються культури підприємства, необхідно проводити порівняння з іншими підприємствами, що вже здійснювали подібні зміни. Тим самим не потрібно буде заново винаходити велосипед.

Проектна група і робочі групи мають потребу в створенні для них пільгових умов, щоб вони могли ефективно й успішно працювати.

Дані рекомендації з планування зміни культури організації сприяють упровадженню нових технологічних процесів, стимулюють людей удосконалювати свою позицію, підвищувати творчість, робити більш якісну продукцію і одержання більш високих прибутків.

Для успішної реалізації програмного планування зміни культури організації необхідно:[3,4,7]

Створення визначеного центрального керівництва з достатніми повноваженнями на прийняття рішень, здатного діяти енергійно і цілеспрямовано.

Визначення і чітке формулювання цілей, виділення розходжень між старим і новим, опис змін.

Оцінка економії, що повинна бути досягнута.

Своєчасне навчання осіб, виділених для роботи над проектом змін, бажано провести навчання ще до початку реалізації проекту.

Виділення необхідних людських і фінансових засобів для здійснення планованих змін (краще фахівців).

Необхідно подбати про те, щоб проведені зміни відповідали інтересам більшості.

Забезпечення наявності в проекті таких аспектів, що зацікавили б всю організацію.

Тримати колектив в курсі справ щодо реалізації проекту шляхом досить докладної інформації (періодичні повідомлення, наочна агітація, зв'язок із громадськістю, засоби масової інформації).

Забезпечення наявності консультаційної й інформаційної мережі з чіткими розмежуваннями і здатністю вирішувати конфліктні ситуації (не залишати без уваги найменші сигнали).

Постійний контроль за вузькими місцями в проекті і швидке реагування на виникаючі складності.

Постійна корекція ходу реалізації проекту (планування, узгодження, інформація і навчання).

Корекція тимчасового графіка; проекти, розраховані на тривалий період часу, нерідко застарівають.

Постійний контроль за отриманими результатами, систематична оцінка ходу реалізації змін у культурі підприємства.

Висновок

У даній роботі проведений всебічний аналіз поняття "культура організації". Вдалося з'ясувати, що на процес формування культури організації визначальне значення роблять шість факторів: історія і власність; розмір; технологія; цілі і задачі; оточення; люди. Однак, слід зауважити, що навіть усередині одного підприємства в різних групах існує своя особлива культура.

Культура - це дуже широке і багатогранне поняття. До неї застосовні такі поняття, як ідеї, переконання, традиції і цінності, що виражаються в переважному стилі керування.

Також в роботі запропонований план дій по зміні культури організації. Основною метою цієї зміни є створення сприятливих умов адаптації в ринку, можливості зберегти накопичений багатий науковий потенціал, вижити і встати на ноги. Важливо зрозуміти, що процес зміни культури організації вимагає ретельної підготовки. Усі задумані зміни рекомендується почати зі складання плану. При цьому домогтися, щоб виконавці вірили в успіх діла і мали необхідні знання. Зміни організаційної структури і методів керування завжди торкаються умови життя і діяльності людей. Зміни завжди породжують почуття непевності. Від здібностей менеджерів і всього колективу, що повинні виявити гнучкість і винахідливість, залежить, наскільки безболісно будуть сприйняті і пережиті ці зміни.

Список літератури

1. Алкличев А.Н. Управление предприятием в новых условиях//Экономист,1998,№5 с7-11

2. Андрєєв В.В. Проблеми мотивації керівників і фахівців на промислових підприємствах // Керування персоналом. - 1998. - №10. - с.6.

3. Вейлл П.Б. Культура предпринимательства и культура организации: Часть 1. -- М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 1994. -- 95 с.

4. Воєводін С.А Економічний механізм керування промисловим виробництвом. - Київ: Вища школа, 1991.-159с.

5. Генкин Б.М., Конакова Г.А., КочетковВ.И.и др. Основи управления персоналом. - М.:Высш. шк.,1997 - 383с

6. Гуменюк Н.Д. і ін. Економічні методи керування і прискорення розвитку виробництва.-Київ Техніка, 1999. -192с.

7. Гурков И. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях//Вопросы экономики 1995-№6 19-21

8. Грещак М.Г. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. посібник - к.: КНЕУ, 2001. - 228с.

9. Мескон М.Х. Мотиваційний клімат організації//Керування персоналом. - 1998. - с.6.