Разработка и принятие управленческих решений

2. Многомерные методы применяют для обоснования управленческих решений, в основе которых лежат многочисленные взаимосвязанные переменные. В первую очередь это факторный и кластерный анализ.

3. Регрессионные и корреляционные методы используются для установления взаимосвязей между группами переменных и параметров, которые описывают отдельные аспекты управляемой системы.

4. Имитационные методы весьма популярны там, где переменные, влияющие на ситуацию, не поддаются определению с помощью аналитических методов.

5. Методы статистической теории принятия решений применяются для стохастического описания параметров, которые необходимо учесть при разработке решений, для статистических испытаний гипотез о состоянии внешней среды. Это теория игр, теория массового обслуживания, стохастическое программирование.

6. Детерминированные методы применяются, когда имеется много взаимосвязанных переменных и надо найти оптимальное решение, например разработать вариант плана доставки разных видов продукции на разные рынки, обеспечивающий максимальную прибыль. При анализе социально-экономических систем в рамках этих методов в первую очередь применяются экономико-математические модели и методы.

Экономико-математической моделью называется выражение, состоящее из совокупности связанных между собой математическими зависимостями величин-факторов, которые имеют экономический смысл.

При рассмотрении экономико-математических моделей оперируют следующими понятиями: критерий оптимальности, целевая функция, система ограничений, уравнения связи, решение модели.

Критерием оптимальности называется показатель, имеющий экономическое содержание, служащий для формализации конкретной цели управления и выражаемый при помощи целевой функции через факторы модели. Он определяет смысловое содержание целевой функции.

Целевая функция математически связывает между собой факторы модели, и ее значение определяется значениями этих величин. Критерий оптимальности определяет содержательный смысл целевой функции.

Система ограничений определяет пределы, сужающие область допустимых решений и фиксирующие основные внешние и внутренние свойства объекта. Ограничения определяют область протекания процессов, пределы изменения параметров и характеристик объекта.

Уравнение связи является математической формализацией системы ограничений.

Именно критерий оптимальности и система ограничений определяют концепцию построения будущей математической модели, т.е. концептуальную модель, а их формализация -- целевая функция и уравнения связи -- представляет собой математическую модель.

Решением математической модели называется такая совокупность значений переменных, которая удовлетворяет уравнениям связи. Модели, имеющие много решений, называются вариантными, в отличие от безвариантных, имеющих одно решение. Среди решений вариантной модели, как правило, есть одно оптимальное, при котором целевая функция в зависимости от смысла модели принимает наибольшее или наименьшее значение.

Оптимизационными называются модели, в которых имеется целевая функция. Такие модели используются при разработке управленческих решений в муниципальном управлении. Приведем соответствующие примеры:

размещение пунктов экстренных служб (милиция, пожарная охрана, скорая медицинская помощь). Для поиска оптимального решения используют задачу о покрытии множества;

размещение предприятий по переработке твердых бытовых отходов;

составление маршрутов транспортных средств, предназначенных для сбора и перевозки твердых бытовых отходов. Для поиска оптимального решения используют задачу коммивояжера;

определение местоположения и вместимости автостоянок;

распределение средств между различными работами по ремонту улиц (общестроительные работы, обновление дорожного покрытия, аварийный ремонт);

минимизация загрузки улиц транспортом -- как задача о светофорах;

определение границ административных районов города, избирательных участков.

Эвристические методы основываются на том, что методики, применяемые для разработки решения, не изложены в явной форме и неотделимы от лица, готовившего решение, а при разработке решения доминируют интуиция, опыт и творческий подход. К эвристическим в первую очередь относят методы социологических исследований и экспертные методы. Эксперты при проведении опроса основывают свои суждения на интуиции или используют причинно-следственные связи, данные статистики и расчетов.

Основное отличие методов социологических исследований от методики экспертных оценок заключается в том, что первые основываются на результатах опроса большого количества респондентов различной компетентности и квалификации, в то время как вторые ориентированы на ограниченное число специалистов-профессионалов. Однако и те и другие для обработки собранных данных используют одни и те же инструменты математической статистики.

При применении эвристических методов структура причинно-следственных связей, используемая разными экспертами, может различаться, а при использовании математических методов структура моделей устанавливается и проверяется экспериментальным путем, в условиях, поддающихся объективному наблюдению и измерению.

Характерной чертой эвристических методов является то, что эксперт при анализе ситуации использует информацию, основанную на его опыте и интуиции. Среди эвристических методов принятия решений наиболее известны: метод Дельфи, метод мозгового штурма, метод коллективного блокнота и метод синектики.

Метод Дельфи относится к методам групповых экспертных оценок и используется для прогнозирования развития явлений и событий, для которых отсутствует достаточная теоретическая база. Этот метод разработан в США и впервые применен в 1964 году сотрудниками научно-исследовательской корпорации РЭНД О. Хелмером и Т. Гордоном.

Метод Дельфи предполагает многоуровневую процедуру анкетирования экспертов из различных областей знаний, работающих анонимно, с целью получения данных, отражающих индивидуальные оценки экспертов, основанные на логическом анализе и интуиции. На каждом последующем этапе анкетирования используется информация и данные, полученные на предыдущем этапе.

Анкетирование основывается на следующих принципах сбора и обработки информации:

вопросы в анкетах предполагают количественную оценку;

опрос проводится в несколько туров, в каждом последующем туре уточняются ответы, полученные в предыдущем;

эксперты знакомятся с результатами, полученными в предыдущем туре;

если оценки и мнения отличаются от мнения большинства, то эксперт должен дать объяснение.

Результат метода Дельфи состоит в обнаружении преобладающего суждения экспертов по конкретной проблеме с учетом мнения всех участников опроса. При проведении опроса сохраняется анонимность, что позволяет исключить влияние конформизма (подавления мнений за счет научного авторитета или должностного положения).

Технология проведения опроса с сообщением результатов после каждого тура обеспечивает лучшее согласование мнений, а возможность пересмотра и изменения прежних оценок на основе соображений других участников опроса побуждает экспертов учитывать факторы, которые до этого они игнорировали как несущественные.

Принципы применения метода Дельфи:

стабильные и разумные по объему группы экспертов;

временные периоды между турами опроса не должны превышать месяца;

четкие формулировки вопросов в анкетах;

число туров должно обеспечить экспертам возможность ознакомиться с причиной той или иной оценки;

необходимо учитывать влияние общественного мнения на оценки экспертов.

Анализ эффективности метода Дельфи показал, что по мере проведения туров опроса разброс мнений экспертов сокращается, и обычно после четырех туров оценки экспертов стабилизируются, а опрос прекращается.

Метод Дельфи обладает следующими недостатками:

длительность проведения опроса;

необходимость обеспечения максимально точного и исчерпывающего изложения информации в анкетах за счет громоздкости стиля;

иногда учитывается мнение некомпетентных людей;

если оценка эксперта существенно отличается от мнения большинства, то она не принимается в качестве резюмирующей, несмотря на то, что может оказаться правильной.

Метод мозгового штурма -- известный и широко применяемый метод генерирования новых идей на основе творческого сотрудничества группы специалистов, также известный как метод коллективной генерации идей (КГИ). Данный метод был предложен А. Осбориом в 1938 году как групповой метод решения проблем, активизирующий творческую деятельность.

Метод мозгового штурма представляет собой коллективное обсуждение проблемы с целью выработки новых идей и вариантов достижения цели. Особенностью данного вида эвристических методов является творческий поиск принципиально новых решений в трудных ситуациях, когда известные пути и способы оказываются непригодными.

В процессе реализации метода участники выдвигают и развивают собственные идеи, идеи других участников, используют одни идеи для развития других, комбинируют их. Он требует строгого разграничения процесса выдвижения экспертами идей и процесса их обсуждения и оценки.

На первой стадии запрещается критиковать предлагаемые идеи, так как замечания прерывают творческий процесс и мешают выдвижению идей. Руководитель группы должен суметь активизировать творческое мышление участников заседания, обеспечить выдвижение как можно большего числа вариантов решения той или иной задачи. Предпочтение отдается их количеству, а не качеству.

Коллективная генерация идей должна осуществляться по определенным правилам в рамках достаточно формализованного алгоритма.

Стадии мозгового штурма включают:

изложение проблемы: характеристика ситуации, цель работы, ограничения;

высказывание идей: индивидуальная стадия, групповая стадия, мозговой штурм, "брожение" идей;

отбор идей: просмотр, отбор идей для разработки;

развитие решений: разработка решения.

Следует отметить факторы, способствующие и препятствующие мозговому штурму. Успешной реализации метода способствует безопасная и открытая атмосфера, поскольку в критической ситуации невозможно заставить людей генерировать новые идеи. Также факторами, способствующими успеху, являются:

развитое воображение;

переработка и соединение высказанных идей;

сомнение в имеющемся решении;

поиск аналогичных проблем, действий и их применение к данной ситуации;

инициативность ведущего.

Препятствует мозговому штурму в первую очередь критика. Помимо нее появлению новых идей препятствуют чрезмерная формализованиость, поиск "правильных решений", подробные разъяснения, бездействие ведущего.

С помощью мозгового штурма успешно решают многие управленческие задачи, например:

определение вероятных траекторий развития прогнозируемого процесса;

установление круга применяемых методов, если решение проблемы подразумевает многовариантность подходов;

выявление факторов, которые необходимо принимать во внимание при формулировке окончательного варианта решения проблемы.

Один из основных недостатков метода -- высокий уровень информационного шума, который является следствием тривиальных идей, спонтанного и стихийного характера их генерации.

Метод коллективного блокнота сочетает независимое выдвижение идей отдельными экспертами с коллективной оценкой и процессом выработки решения. Суть метода заключается в следующем: все участники опроса имеют блокнот, в котором записывают сущность проблемы и данные, позволяющие ориентироваться в проблеме. В течение некоторого периода времени (обычно месяца) каждый ежедневно фиксирует возникающие идеи и решения. Далее участники сдают свои блокноты руководителю для обобщения содержащихся в них идей и решений. После этого следует окончательное творческое обсуждение обобщенного материала всеми экспертами. Для выработки итогового решения используется мозговой штурм.

Метод синектики -- метод стимулирования творческой деятельности, использующий принципы и приемы мозгового штурма, метода аналогий и ассоциаций. Его суть заключается в поиске нужного решения за счет преодоления психологической инерции, вызванной стремлением решить проблему традиционным путем.

Метод синектики направлен на активизацию спонтанной деятельности мозга человека для исследования и решения проблем группой на основе аналогий. Считается, что умственная деятельность плодотворна в новой, незнакомой обстановке, а приверженность ранее принятым решениям ограничивает возможности специалиста по выдвижению новых идей. В рамках данного метода важно, чтобы члены группы перед началом обсуждения не знали сути рассматриваемой проблемы, так как это позволит им абстрагироваться от привычных стереотипов.

В процессе реализации метода решение ищет группа специалистов из разных сфер деятельности. Обсуждение начинается не с формулирования проблемы в целом, а с анализа отдельных ее частей, указанных руководителем.

Схема реализации метода синектики:

формулировка проблемы;

отсев очевидных путей, поскольку они дают лишь простое сочетание существующих решений;

поиск аналогий, позволяющих выразить решаемую проблему в терминах, знакомых членам группы по опыту их работы;

анализ основных трудностей и противоречий;

формулировка перспективной идеи.

Таким образом, методы принятия управленческих решений применяются в следующих областях:

установление перечня целей, способов и средств их достижения;

оценка предпочтительности отдельных целей, средств, мероприятий, результатов;

декомпозиция целей и планов на элементы;

поиск оптимальных средств для достижения поставленных целей;

определение критериев сравнения целей и средств их достижения;

разработка моделей выбора целей и средств их достижения;

анализ результатов функционирования отдельных подсистем.

4. Анализ внешней среды и её влияния на реализацию альтернатив управленческого решения

4.1 Типология систем, в которых разрабатываются и принимаются решения

Системы, в которых разрабатываются и принимаются решения, подразделяются на три вида: технические, биологические и социальные.

Например, начальник отдела автоматизации решил обновить парк средств вычислительной техники; экологи оцепили уровень загрязнения региона; мэр города провел совещание руководителей подразделений администрации.

Техническая система включает различного рода машины, оборудование, компьютерную технику, комплектующие изделия и материалы. Последствия решений, принимаемых в технической системе, достаточно четко определены и набор их ограничен. Возможные варианты отражены в инструкциях, положениях, четко установленных правилах: например, порядок осуществления ремонтных работ на электростанции муниципального образования или этапы установки программного обеспечения. Такие решения формируются и реализуются в строго определенном порядке - по алгоритму. Качество и эффективность решения зависит от профессионализма руководителя и исполнителя. Обычно в технической системе мало альтернатив решений одной и той же проблемы (часто решение бывает единственным).

Практика показывает, что человек, работающий в технической системе, может стать хорошим специалистом за 2-4 года.

Биологическая система включает животный и растительный мир (флору и фауну). Решения, принимаемые в этой системе, связаны с мелиорацией земли, исследованием состояния лесных, водных ресурсов, формированием благоприятных условий работы и проживания, лечением людей и животных. Биологическая система более разнообразна и менее предсказуема, чем техническая. Набор решений, принимаемых в ней, также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира и достаточно быстрых темпов научно-технического прогресса. В таких системах необходимо разработать или найти несколько вариантов решения одной проблемы и выбрать лучший по каким-либо критериям.

Качество и эффективность принятого и реализованного решения определяются профессионализмом специалиста и его способностью находить актуальную информацию, использовать соответствующие методы разработки роль играет его интуиция.

Практика показывает, что человек, работающий в биологической системе, может стать хорошим специалистом за 6-8 лет.

Социальная система характеризуется наличием в системе взаимосвязанных элементов человека или группы людей, относительно которых принимаются и реализуются решения. Например, государство, город, организация, коллектив, семья, отдельный человек -- это социальные системы. Они превосходят биологические и технические по количеству и многообразию возникающих проблемных ситуаций. Здесь главным объектом управления является человек, который во многом схож с другими в своем поведении, восприятии информации, но во многом и индивидуален, поскольку каждый имеет свои взгляды, привычки и особенности реакций на ситуации, на которые влияют жизненный опыт, характер и темперамент. Эта индивидуальность создает большие трудности при разработке и реализации решений. Необходимо учитывать социально-психологические и этические особенности каждого вовлеченного работника. Например, при составлении текста распоряжения руководитель организации должен представить себе того, кто будет читать приказ, и как он сможет понять его.

Рис. 4.1 Типовая структура социальной системы

Качество и эффективность решения, принимаемого в социальной системе, определяется профессионализмом и опытом руководителя.

Практика показывает, что человек, работающий в социальной системе, может стать хорошим специалистом за 10-12 лет. На самом деле социальная система включает в себя биологическую и техническую (рис. 4.1)

Принимая решения по стратегическому планированию деятельности организации, руководитель должен учесть и технические возможности, и биологические аспекты деятельности коллектива.

Рассмотренные выше виды систем обладают различным уровнем непредсказуемости результатов реализации решений: если в технической системе непредсказуемость минимальна, то в социальной системе - она максимальна.

Таким образом, чтобы разрабатывать и реализовывать наиболее эффективные и качественные решения, руководителю необходимо учитывать тин системы, в которой они принимаются.

4.2 Структура внешней среды процесса разработки и принятия управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений в системе государственного и муниципального управления управляющему требуются:

глобальное видение ситуации; способность предвосхитить неожиданности; умение эффективно использовать противоречивую информацию, способность реагировать на динамичные изменения внешней среды.

Во внешней среде происходят постоянные изменения, которые оказывают серьезное влияние на муниципальное образование, например экономические, социальные, культурные, политические и технологические факторы.

Внешние связи муниципального образования как системы. Муниципальное образование представляет собой открытую систему и имеет многочисленные связи с внешней средой, которая является источником необходимых материальных ресурсов, энергии, информации и потребителем произведенной продукции, услуг, энергии, информации. Объем поступающих в муниципальное образование из внешней среды ресурсов в денежном выражении может быть неравен объему продукции (услуг), отдаваемых градообразующими предприятиями во внешнюю среду.

К элементам системы управления МО относятся: население; территория; органы местного самоуправления; органы территориального общественного самоуправления; муниципальное имущество; муниципальный бюджет; инженерная и социальная инфраструктура.

Субъектами управления системы МО являются органы местного самоуправления. Организационная структура МО приведена на рис. 4.2.

Элементы системы муниципального образования взаимодействуют между собой и с макросредой в рамках информационных, материальных и финансовых потоков.

Информационные потоки, необходимые для реализации функции управления, связывают местную администрацию, отделения федерального казначейства, производственные, жилищно-коммунальные предприятия и другие организации МО.

Важнейшими элементами внешней среды МО являются государство, регион и окружающая территория. Если рассматривать МО как подсистему в системах государства, региона или области, то его внешние связи являются внутренними связями этих систем. Состояние внешней среды оказывает серьезное влияние на деятельность МО. В свою очередь, изменение состояния МО может оказать положительное или отрицательное влияние на состояние государства, региона и окружающих территорий. Наибольшее воздействие МО оказывает на близлежащие территории (пригородную зону). Так, быстрое развитие и рост города может вызывать миграцию населения из окружающих поселений и лишить трудовых ресурсов их предприятия.

Рис. 4.2 Муниципальное образование как система

Градообразующие предприятия и элементы городской инфраструктуры требуют поступления разнообразных ресурсов из внешней среды. В свою очередь, встречное предложение продукции и услуг во внешнюю среду, за которые можно приобрести ресурсы для всех сфер города, обеспечивает в основном градообразующая сфера. Таким образом, экономическое состояние градообразующих предприятий оказывает решающее влияние на все стороны жизни муниципального образования. Исследование экономических и социально-политических процессов во внешней среде позволяет органам власти и управления МО вовремя и адекватно разработать и принять эффективные управленческие решения.

Среда прямого и косвенного воздействия. Факторы внешней среды включают две составляющие. К первой относят факторы прямого окружения (среда прямого воздействия), которые непосредственно влияют на МО, увеличивают или уменьшают эффективность реализуемых процессов, приближают или отдаляют достижение намеченных планов и целей. Среда прямого воздействия включает: предприятия, организации и учреждения, государственное регулирование, профсоюзы, другие МО. Муниципальное образование непосредственно взаимодействует с этой подсистемой внешней среды, а представители власти могут воздействовать на ее параметры -- управлять ближним окружением с целью изменения их в благоприятном направлении.

Вторая подсистема -- подсистема косвенного воздействия -- включает все те элементы, которые влияют на МО не напрямую, а опосредованно. Это макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее определять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на "ближнее" окружение. У менеджеров отсутствует возможность управлять параметрами дальнего окружения, и тем не менее необходимо отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Уровень продаж и состояние рынка являются важнейшими антикризисными показателями планирования деятельности органов государственного и муниципального управления, так как экономическое благополучие подведомственных территорий является лучшей гарантией выполнения планов социально-экономического развития региона, политической стабильности, исполнения бюджета и обязательств перед населением.

Восприятие образа внешней среды управленцем зависит от его образования, опыта, функциональных обязанностей и места в структуре управления. Прошлый опыт позволяет отслеживать изменения во внешней среде, которые приводили к положительным или отрицательным результатам. Сфера деятельности требует от Него более пристального внимания к определенной группе факторов в ущерб остальным.

Следует разграничивать и понимать разницу между реальной и воображаемой внешней средой. Реальная внешняя среда -- это то окружение МО, которое объективно существует, а воображаемая -- это та среда, которая "ощущается" (субъективно воспринимается) органами власти. К сожалению, показатели реальной и воображаемой среды достаточно часто не совпадают. Проблема индивидуального субъективного восприятия внешней среды решается в рамках муниципального консалтинга.

Анализ и контроль внешней обстановки позволяет выявить и использовать ее благоприятные возможности, способствующие достижению стратегических целей МО, и избежать угроз, препятствий. Он обеспечивается за счет детального изучения внешней среды с перспективой составления перечня возможностей и угроз, что в дальнейшем позволяет использовать благоприятные возможности и принять адекватные ответные меры. Такой процесс называется анализом факторов внешней среды.

Начальным этапом анализа факторов среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях внешней среды МО. Для этого привлекают специалистов или внешних консультантов, которые проводят анализ различных источников информации: отчетной документации, статистических сборников, профессиональных журналов, книг и газет, Интернета. Они предоставляют периодические аналитические отчеты руководителю, отвечающему за исследования факторов внешней среды.

Далее собранная информация оценивается, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с руководством, которое определяет возможности и угрозы и разрабатывает базовые показатели эффективности действий, предпринимаемых в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Высшее руководство определяет приоритет этих показателей и формирует перечень наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и отделы.

4.3 Применение SWOT-анализа при разработке стратегических решений

Сущность стратегического управления. Генеральной стратегической целью управления на уровне города является повышение качества жизни населения. Стратегия определяет действия, необходимые для достижения запланированных целей управления на основе выбранных критериев и эффективного распределения ресурсов.

Необходимость проведения стратегического управления связана с: ростом потребностей населения; насыщением рынка товарами и услугами; повышением требований населения к качеству продукции вследствие роста доходов и свободы выбора; улучшением технических возможностей производства новых товаров и услуг; ростом безработицы и увеличением численности населения с низким уровнем доходов и спроса.

Стратегическое управление -- деятельность, ориентированная на достижение целей в условиях нестабильной, конкурентной среды, включающая анализ состояния региона, стратегическое планирование и реализацию выбранной стратегии.

Стратегическое управление отраслями экономики на разных уровнях является отличительной характеристикой функционального управления регионом. Схема подсистем города приведена на рис. 4.3. Она является для системного анализа в зависимости от масштаба управления, производственного потенциала, состава населения и рыночной инфраструктуры.

В процессе стратегического планирования деятельности муниципального образования при разработке стратегических управленческих решений начальным и необходимым этапом является анализ и оценка первичных условий, предпосылок и ограничений перспективного развития муниципального образования. Этот этап - базовая составляющая стратегического муниципального планирования, и ее значение обусловлено тем, что перспективное развитие МО в значительной мере зависит от достигнутого на текущий момент качества жизни населения, состояния и эффективности использования местного социально-экономического потенциала, уровня развития экономики.

Рис. 4.3 Подсистемы города

Город
Управленческая подсистема	Подсистема городского хозяйства	Социальная подсистема	Производственная подсистема	Экономическая подсистема
Законодательные органы Администрация Налоговые, судебные, правоохранительные органы	Архитектура Жилищно-коммунальное хозяйство Инженерные коммуникации Экология	Образование Культура Здравоохранение Социальное обеспечение	Промышленность; Строительство; Транспорт; Наука; Торговля	Бюджет и финансы Имущество и собственность Налоги Инвестиции

Одним из инструментов стратегического планирования, сформировавшимся в рамках стратегического управления в 1980-х годах и завоевавшим популярность, является SWOT-анализ. SWOT-анализ использует все существующие подходы стратегического планирования: анализ организационной структуры и ее окружения, процесс построения стратегии, содержание стратегии. Он образован из первых букв слов: внутренние силы -- Strengths; слабые стороны (слабости) -- Weaknesses; возможности -- Opportunities; угрозы -- Threats.

SWOT-анализ представляет собой последовательность этапов:

I этап -- создание рабочей группы аналитиков и плана работы;

II этап -- фиксация данных о текущем состоянии муниципального образования;

III этап -- согласование представления элементов SWOT;

IV этап -- определение приоритетов развития и объектов реформирования муниципального образования.

I этап. Создание рабочей группы аналитиков и плана работы.

Для подготовки экспертизы формируется группа специалистов. В ее задачи входит обеспечение условий для эффективной деятельности экспертов. В ходе работы группа формулирует проблему, определяет цели и задачи экспертизы, ее основные этапы; разрабатывает процедуру экспертизы; отбирает компетентных экспертов и формирует группы; проводит опрос и согласование оценок.

В зависимости от важности и уровня сложности целей и задач, возлагаемых на группу экспертизы, в ее состав включают до 5 человек -- специалистов в этих областях знаний.

Экспертиза начинается с постановки проблем, а также определения, какие из них являются реальными, а какие -- мнимыми. С этой целью применяется публичное обсуждение. После того как проблема обсуждена и получила обоснование, проводится ее предварительный анализ. Организаторы экспертизы формулируют тезис, составляющий суть проблемы. Точно обозначенная цель является гарантией надежности экспертизы.

Метод опроса выбирается в зависимости от целей и задач экспертизы и от состава участвующих в ней специалистов. Это может быть индивидуальный или групповой (коллективный), личный (очный) или заочный, устный или письменный опрос. Индивидуальный опрос создает условия для максимального использования способностей и знаний каждого специалиста. Групповой позволяет специалистам обмениваться мнениями, учесть что-либо упущенное каждым из участников опроса и скорректировать свои оценки. Недостатком такого опроса является сильное влияние авторитетов на мнение основной массы участников. Таким образом, методы индивидуального опроса предъявляют высокие требования к эксперту. При групповом опросе спорные суждения могут быть уточнены при обмене мнениями или путем расчета общей оценки всей группы на основе суммирования частных оценок экспертов.

В группу аналитиков для проведения SWOT-анализа выбирают наиболее авторитетных и опытных специалистов по исследуемому направлению и членов рабочих групп по направлениям стратегического планирования. План анализа должен включать список необходимых исходных документов и информации, временной регламент, цель объекта исследования, задачи, которые будут решены.

II этап. Фиксация данных о текущем состоянии муниципального образования. На данном этапе выявляют слабые и сильные стороны, угрозы и возможности развития муниципального образования. В процессе проведения мероприятия необходимо соблюдать следующие правила:

ѕ четко сформулировать область SWOT-анализа. Акцентирование на конкретной проблеме обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

ѕ различать и не смешивать элементы SWOT: сильные стороны и возможности, слабые стороны и угрозы;

ѕ включать в анализ только существенные элементы SWOT;

ѕ основывать анализ только на достоверных фактах и результатах исследований.

Матрица первичного стратегического анализа составляется по следующему алгоритму: сначала определяется внешняя и внутренняя среда, затем события в каждой из них -- благоприятные и неблагоприятные: внешняя -- внутренняя; сила -- слабость; возможности -- угрозы.

На рис. 4.4 представлен общий вид матрицы первичного SWOT-анализа.

Фиксацию данных о текущем состоянии муниципального образования в матрице SWOT необходимо выполнять особенно тщательно. На результат может повлиять даже последовательность заполнения клеток матрицы. Не стоит недооценивать субъективность мнений участников при обсуждении той или иной ситуации.

Этап III. Согласование представления элементов SWOT. На данном этапе устанавливают, насколько сильны сильные стороны и слабы слабые, исходя из состояния внутренней среды; насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внешней среды. Проводят сравнение количественных оценок сильных сторон между собой и с количественными оценками слабых сторон, аналогично оценки угроз сравнивают между собой и с оценками возможностей.

Рис. 4.4 Матрица первичного SWOT-анализа муниципального образования

145

Этап IV. Определение приоритетов развития и объектов реформирования муниципального образования. Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз позволяет устанавливать приоритеты и на их основе распределять ресурсы между различными проблемами и стратегическими целями. Анализ внешней среды МО включает следующие стадии: анализ и оценка факторов внешней среды; анализ перспектив развития МО; сравнение перспектив развития. В процессе стратегического анализа следует выявить перспективы развития факторов внешней среды и выбрать из них те, которые способны повлиять на развитие муниципального образования (табл. 4.1).

Таблица 4.1 Оценка содержания факторов внешней среды муниципального образования

Фактор	Содержание
Политические тенденции развития общества	Государственная политика, отношение к отраслям и регионам. Политическая идеология, стабильность правительства, общественные движения
Правовое регулирование	Перспективы изменения законодательной базы. Государственные концепции и программы развития страны
Экология и охрана окружающей среды	Нормативные и законодательные акты по охране окружающей среды. Деятельность общественных организаций, политика федеральных и региональных властей. Уровень экологической опасности различных видов деятельности. Экологическая обстановка
Уровень развития экономики	Темпы роста ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, темпы роста производительности труда, структура населения, уровень развития рыночных отношений, инвестиционный климат
Социально-культурные факторы	Уровень жизни населения, развитие сфер здравоохранения, культуры, спорта и образования. Культурные, национальные и социальные традиции и запросы

Матрица SWOT-анализа уровня развития МО приведена в табл. 4.2. Для численной оценки факторов внешней среды используются различные методы, достаточно часто применяется балловый. При его использовании определяют степень согласованности мнений экспертов по каждому оцениваемому сочетанию факторов. Полученные результаты позволяют провести количественную оценку сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды МО.

Таблица 4.2 Матрица SWOT-анализа уровня развития МО

1. Природные ресурсы и пространственная организация
Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие рекреационных зон, природных водных бассейнов; наличие участков, пригодных для инвестиций; наличие земельного и градостроительного кадастров, современной градостроительной документации	Отсутствие рационального природопользования
Возможности	Угрозы
Относительная близость производственных зон и жилья	Загрязнение окружающей среды из-за близости мегаполиса
2. Население
Сильные стороны	Слабые стороны
Высококвалифицированная рабочая сила; большое количество работников с высшим образованием; возможность привлечения рабочей силы из соседних районов области	Естественная убыль населения, старение населения; ограниченность местных трудовых ресурсов
Возможности	Угрозы
Улучшение качества рабочей силы за счет внешней миграции; наличие значительного количества учебных заведений различной специализации	Неблагоприятные изменения структуры населения вследствие неконтролируемой миграции
3. Экономика
Сильные стороны	Слабые стороны
Близость к емкому рынку (крупный мегаполис); значительные ресурсы сельскохозяйственного сырья в районе; многоотраслевая структура экономики	Недостаточные темпы диверсификации и реструктуризации предприятий реального сектора экономики; недостаточная развитость малого бизнеса в производственной сфере; наличие значительного неформального сектора экономики; высокая степень износа производственных фондов
Возможности	Угрозы
Благоприятный инвестиционный климат в области; реализация крупных инвестиционных проектов в пригородной зоне; развитая система внешнего транспорта	Серьезная конкуренция со стороны других муниципальных образований (в частности мегаполиса)

Экспертная оценка может быть проведена при участии работников администрации МО. Вначале вычисляют среднюю оценку по каждому набору факторов, далее рассчитывают степень согласования мнений экспертов. В результате сумма полученных оценок определяет общую значимость сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней среды. Итогом SWOT-анализа является четко обозначенные приоритеты развития и объекты реформирования муниципального образования.

5. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности риска

5.1 Понятие неопределенности и риска

В органах государственного и муниципального управления руководителям часто приходится разрабатывать и принимать управленческие решения в условиях неполной и ненадежной информации, а результаты реализации управленческих решений не всегда совпадают с запланированными показателями. Эти условия классифицируют как обстоятельства неопределенности и риска.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда у руководителя отсутствует возможность оценить вероятность будущих результатов. Такое случается, когда требующие учета параметры настолько новы и неструктурированны, что вероятность определенного последствия не удается предсказать с достаточной степенью достоверности.

Управленческие решения принимаются в условиях риска, когда не определены результаты их реализации, но вероятность наступления каждого из них известна. Неопределенность результата в данном случае связана с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий для достижения намеченных целей.

Управленческое решение принимается в условиях определенности, если руководитель точно знает результат реализации каждой альтернативы. Следует отметить, что управленческое решение принимается в условиях определенности достаточно редко.

Неопределенность при принятии решений проявляется в параметрах используемой информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измерить, и чаще ее оценивают с точки зрения качества (высокий или низкий уровень). Также ее оценивают в процентах (неопределенность информации на уровне 30%).

Рис. 5.1 Неопределенности и риски при принятии решения

Неопределенность связывают с разработкой управленческого решения, а риск -- с результатами реализации (рис. 5.1).

Рисунок 5.1 показывает, что неопределенности являются основной причиной появления рисков. Уменьшение их объема является основной задачей руководителя. Бывают ситуации, когда риск становится причиной неопределенности. Это возможно в том случае, если несколько решений следуют друг за другом и риски предшествующих становятся неопределенностями для последующих (рис. 5.2).

Рис. 5.2 Риски как источник неопределенности

145

Неопределенность рассматривают как явление и как процесс. Если мы рассматриваем ее как явление, то имеем дело с набором нечетких ситуаций, неполной и взаимоисключающей информацией. К явлениям относятся и непредвиденные события, возникающие помимо воли руководителя и способные изменить ход запланированных мероприятий: например, резкая смена погоды привела к изменению программы празднования дня города.

Как процесс неопределенность -- это деятельность некомпетентного управленца, который принимает неверные решения. Например, при оценке инвестиционной привлекательности муниципального займа были допущены ошибки, и в результате бюджет города не дополучил 800 тыс. руб. На практике необходимо рассматривать неопределенность как единое целое, так как явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределенности бывают объективные и субъективные. Объективные не зависят от ЛПР, а их источник находится вне системы, в которой принимается решение. Субъективные являются следствием профессиональных ошибок, недоработок, несогласованности действий, их источник при этом находится внутри системы, в которой принимается решение.

Выделяют четыре уровня неопределенности:

низкий не влияет на основные этапы процесса разработки и реализации управленческого решения;

средний, который требует пересмотра некоторых этапов разработки и реализации решения;

высокий подразумевает разработку новых процедур;

сверхвысокий, который не позволяет оценить и адекватно интерпретировать данные о складывающейся ситуации.

Неопределенность в процессе разработки управленческого решения может быть вызвана следующими причинами: отсутствием достоверной информации; сложностью при обработке информации; монополизацией необходимых данных внешними органами управления.

Уровень неопределенности в значительной мере зависит от характеристик информации. Поэтому руководителям необходимо использовать документальную информацию: справочники, сертификаты, свидетельства.

Задача ЛПР заключается в поиске необходимой информации, оценке ее характеристик, выделении важной части, позволяющей анализировать текущее состояние системы, в которой разрабатывается решение.

Для поиска и обработки информации используются соответствующие технологии, требуется высокопрофессиональный персонал и финансовые и временные затраты. Информация оценивается по достоверности, объему, ценности и насыщенности.

Степень достоверности информации определяется как соотношение реальных сведений и общего объема информации, выраженное в процентах. Информация достоверна, если она не искажает истинного положения дел. Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 80%).

Объем информации характеризует ее полноту в системе управления, достаточную для понимания и принятия обоснованного решения. Уровни объема информации: избыточность, субминимальный уровень и недостаточность.

Ценность информации -- это степень снижения уровня неопределенности, которая проявляется в снижении финансовых и временных затрат на принятие правильного решения. Выделяют четыре уровня ценности: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз).

Насыщенность определяется как соотношение профессиональной и фоновой информации. Уровни насыщенности: высокий (80-100%), нормативный (50-80%), низкий (менее 50%).

Если учитывать влияние профессионализма персонала, то неопределенности в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают по следующим причинам:

ограниченность ресурсов;

непреодолимые обстоятельства;

субъективизм при делегировании решения большому числу исполнителей;

низкая профессиональная подготовка;

несоответствие решения ожиданию объекта управления.

Чтобы уменьшить негативные последствия делегирования решения большому количеству исполнителей, используют нормы управляемости, разработанные применительно к функциям управления. Рекомендации по количеству разрабатываемых и реализуемых решений, которые может координировать, контролировать вышестоящий руководитель, приведены в табл. 5.1.

Таблица 5.1 Ограничения на количество решений, приходящихся на одного руководителя

Уровень сложности	Простой	Средний	Трудный
Совместимость решений	Одинаковые	Однотипные	Разнотипные	Одинаковые	Однотипные	Разнотипные	Одинаковые	Однотипные	Разнотипные
Количество решений	24	17	11	15	10	6	8	5	3

Простые решения подготавливаются по известным алгоритмам и исполняются по отработанным схемам, в которых отсутствуют неопределенность или ее уровень настолько низок, что не оказывает существенного влияния на результат.

Решения средней сложности предполагают альтернативные варианты разработки и многообразие путей их реализации. Основанием для выбора такого решения является сокращение влияния неопределенности.

Трудные решения не имеют аналогов, а влияние неопределенности на процесс разработки и реализации решения учесть практически невозможно.

Если за каждым решением стоит конкретный человек, то информацию, представленную в табл. 5.1, можно рассматривать как рекомендацию при расчете норм управляемости: сколькими подчиненными может эффективно управлять один руководитель. Следует помнить, что низкий профессиональный уровень управленцев способствует переходу от детерминированных ситуаций и процессов к неопределенным.

Основные типы ошибок в управленческой деятельности, увеличивающие неопределенности. Продуктом управленческой деятельности является решение. Следует учитывать возможные ошибки во всех составляющих решаемых задач. Основные виды ошибок, возникающих в процессе разработки и реализации решений, приведены в табл. 5.2.

Таблица 5.2 Основные виды ошибок, возникающих в процессе разработки и реализации решений

Решаемые задачи	Возможные ошибки
Организационная составляющая
Выбор или создание и пополнение базы данных	Ошибка в архитектуре базы данных; ошибка базы данных; ошибка в указании адреса выбора данных
Выбор схемы организации процесса управления	Ошибка в выборе варианта схемы организации; ошибка самой схемы организации; ошибка в исходных данных для выбора схемы организации
Выбор и разработка организационной структуры управления (ОСУ) для организации и ее подразделений	Ошибка в выборе и разработке вариантов ОСУ для организации или ее подразделений; ошибка в самом варианте ОСУ; ошибка в исходных данных для выбора варианта ОСУ
Формирование и выбор внешней структуры взаимоотношений	Ошибка в выборе и разработке варианта внешних структур; ошибка в самом варианте, внешней структуры; ошибка в исходных данных для выбора варианта внешней структуры
Выбор или составление сценариев проведения собраний и совещаний	Ошибка в выборе варианта сценария проведения собрания или совещания; ошибка в самом сценарии; ошибка в исходных данных для выбора сценария
Организация информационного исследования	Ошибка в выборе метода информационного исследования; ошибка в результатах информационного исследования; ошибка в организации информационного исследования; дезинформация объекта информационного исследования
Выбор или разработка набора должностных инструкций для персонала	Ошибка в выборе варианта набора; ошибка самого набора; ошибка при разработке средств реализации
Накопление статистических данных	Ошибка в архитектуре набора статистических данных; ошибка в самом наборе статистических данных; ошибка ввода данных в набор
Технологическая составляющая
Разработка или выбор технологий управления организацией и ее подразделениями	Ошибка выбора необходимой технологии управления; ошибки при формировании правильно выбранной технологии управления; ошибки при текущей реализации технологии
Выбор, закупка и установка организационной, информационной и другой техники, а также программного обеспечения	Несистемность закупленного и установленного оборудования, программного обеспечения; несоответствие уровня оборудования квалификации обслуживающего персонала; серьезное несоответствие уровня управленческого оборудования уровню технологического оборудования основного производства
Выбор или разработка методов при разработке и реализации управленческих решений	Ошибка при выборе метода; ошибка при разработке средств для реализации метода; ошибка при разработке управленческого решения предложенным методом
Разработка или закупка системы безопасности для информации, документооборота, персонала и организации	Ошибка при расчете уровня требуемой безопасности; ошибка при выборе системы безопасности для утвержденного уровня безопасности; большое несоответствие технического уровня системы безопасности уровню квалификации персонала
Подбор и расстановка кадров	Ошибка при выборе методики подбора и расстановки кадров; ошибка в оценке рынка персонала; ошибка в приеме персонала; ошибка в расстановке персонала
Составление перечня функций управления и выбор методики их распределения	Ошибка в составлении перечня функций управления; ошибка в выборе методики распределения функций управления; ошибка распределения функций управления среди персонала
Составление перечня целей и задач, а также средств и методов их реализации	Ошибка в определении главной цели управления; ошибка при составлении или выборе перечня целей и задач, раскрывающих главную цель управления; ошибка при выборе или разработке средств и методов реализации целей; ошибка при распределении ответственности за достижение целей
Социальная составляющая
Выбор или разработка методики оценки персонала	Ошибка при выборе или разработке вариантов методик оценки персонала; ошибка в выбранном варианте методики оценки персонала; ошибка в исходных данных для выбора варианта методики оценки персонала
Выбор или разработка методики управления противоречиями	Ошибка при выборе или разработке вариантов методик управления противоречиями; ошибка в выбранном варианте методики управления противоречиями; ошибка в исходных данных для выбора варианта методики управления противоречиями
Разработка методики внутреннего профессионального обучения	Ошибка при выборе или разработке вариантов методик внутреннего профессионального обучения; ошибка в выбранном варианте методики внутреннего профессионального обучения; ошибка в исходных данных для выбора варианта методики внутреннего профессионального обучения

Уровни неопределенности при оценке эффективности управленческих решений. Рассмотрение уровней неопределенности позволяет аналитически представить их использование в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя.

На рис. 5.3 приведена матрица эффективности управленческих решений в форме взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности.

Рис. 5.3 Матрица эффективности управленческих решений

145

К эффективным решениям относят обоснованные, проработанные, выполнимые, понятные исполнителю. К неэффективным -- необоснованные, недоработанные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

В рамках стабильной управленческой деятельности выполняются типовые, повторяющиеся процедуры в условиях слабых возмущающих воздействий внешней и внутренней среды.

Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится корректировать ключевые процессы системы управления.

Для инновационной управленческой деятельности характерен постоянный поиск и реализация новых процессов и технологий для достижения намеченных целей.