Цели и мотивы интеграции и диверсификации

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ

ИНСТИТУТ ТОРГОВЛИ И РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

Дисциплина: «Стратегический менеджмент»

Тема реферата:

«Цели и мотивы интеграции и диверсификации»

Студент: Чурмасова Н.В.

Санкт-Петербург

2009г.

Введение

Диверсификация - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

Диверсификация позволяет предприятию решить одновременно несколько проблем. Во-первых, диверсификация позволяет более эффективно использовать предпринимательский резерв, повышая общую норму прибыли на вложенный капитал. Во-вторых, диверсификация как способ снижения предпринимательских рисков путем эффективного управления бизнес-портфелем предприятия, способствует увеличению финансовой устойчивости предприятия, а, следовательно, и увеличению его потенциала.

Следовательно, можно говорить о том, что использование диверсификации может способствовать превращению предпринимательского резерва, не приносящего прибыль, в потенциал предприятия для получения прибыли, что является одной из важнейших задач для фирм.

В своей работе я рассматриваю мотивы, типы, плюсы и минусы диверсификации.

Интеграция и диверсификация

Диверсификация (от лат. diversificatio- изменение, разнообразие)- это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющей прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и конгломераты.

Считается, что предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции и т.д.

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Рост является привлекательной стратегией по следующим причинам:

1. Растущая фирма более легко преодолевает ошибки управления, чем стабильная. Растущий поток доходов создает запас ресурсов, который может быть использован для решения проблем или стратегического маневра. Растущая корпорация с большей вероятностью получит финансовую поддержку в случае надвигающегося банкротства.

2. В растущей фирме у работников больше возможностей для интересной работы и продвижения, она также более привлекательна для инвесторов.

Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной области и диверсификация в другие отрасли. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств. Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис.1):

Рис.1 Мотивы диверсификации.

Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии - внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.

Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма (стратегических преимуществ, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках.). Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо товара или рынка, но с другой - увеличивает его, так как появляется риск присущий именно диверсификации.

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. Lateralis- боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация,- это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства, и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

* полная интеграция производственной деятельности;

* частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть - закупается у других предприятий;

* квазиинтеграция - создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

* интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

* интеграция «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья, либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности.

При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция может проводиться за счет мобилизации как внутренних, так и внешних факторов.

Причиной выбора такой стратегии корпорации зачастую является неодинаковый уровень цен на сырье и готовую продукцию. Контроль над сырьем направлен на его удешевление, а также обеспечение гарантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является важным источником конкурентного преимущества, связанного с низкими издержками производства. На стадии готовой продукции имеется больше возможностей дифференцировать продукцию, а контроль над каналами сбыта или взаимодействие со сбытовыми службами позволяет получать синергический эффект.

Хотя обратная интеграция обычно более прибыльная, чем прямая, она может уменьшить стратегическую гибкость корпорации, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, которые трудно распродать. Другими словами, она создает высокий барьер, затрудняющий выход из отрасли.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация-это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров и услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Несвязанная диверсификация или просто диверсификация- это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.

При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих областях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределения риска, использование опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы. Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долговременной стагнацией той или иной отрасли. Когда, например, отраслевой рынок достигает зрелости, компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, начинает испытывать трудности, и здесь наиболее вероятной стратегией будет диверсификация в несвязанную отрасль. Однако всегда необходимо учитывать, что, как и при разработке новых продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сразу. Диверсификация требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансовой стороны, а также вопросов управления диверсифицированной фирмой. При диверсификации важно учитывать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в новую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключевым фактором успеха.

Для повышения прибыльности и использования ключевых факторов успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, присущи значительные риски, вызванные рядом причин:

1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить максимальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование рынка.

2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.

3. Изменение технологий, форм и методов сбыта ведут к изменениям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.

4. Обманчивый рост рынка.

Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться менее рискованным делом, чем выход в новые для предприятия отрасли.

Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации.

Интеграция	Диверсификация
Обмен деятельностью или совместное владение сферами деятельности/ресурсами посредством использования: * торговой марки; * эффективного маркетинга; * сервисного обслуживания; * НИОКР и возможностей новых товаров/технологий; * избытка мощностей; * экономии на масштабе производства.	Распространение хозяйственной деятельности на новые, не связанные сферы, с целью: * уменьшение риска; * использование выгод налогообложения; * повышение ликвидности активов; * управление потоком доходов; * защиты против слияния; * установления договорных цен; * обеспечения интересов руководства.

Основные формы объединений

В основе интеграции и диверсификации часто лежит принцип объединения- собственности, ресурсов, сфер деятельности. Конкретные формы хозяйственных объединений разнообразны и зависят от национальной специфики экономических и юридических институтов. Но при всем многообразии форм объединений главными в них являются два связующих элемента: отношения собственности и производственная или контрактная кооперация.

Вертикальный комплекс - это хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях (поставщик-потребитель) и в капитале входящих в него предприятий (филиалов). Реальный характер вертикального объединения, называемого концерном, определяется национальной спецификой. Концерны не однотипны и различаются главным образом степенью самостоятельности входящих в них предприятий. Если американские концерны основаны на полном владении филиалами, то западноевропейские и японские концерны состоят из формально независимых предприятий, управляемых головной компанией - владельцем контрольного пакета их акций (холдинговая структура).

Главный вопрос, возникающий при рассмотрении хозяйственных объединений, связан с определением различий между крупным диверсифицированным предприятием (корпорацией) и вертикальным комплексом (концерном). Основное отличие концерна от диверсифицированного предприятия (корпорации) заключается в том, что деятельность головной компании и филиалов концерна строится на основе государственной правовой регламентации и предполагает государственный судебный контроль, т.е. отношения внутри объединения регулируются законодательством (нормами хозяйственного права). Тогда как отношения внутри корпорации, как бы она не была децентрализована, регулируются внутренними административными правилами и решениями ее руководства.

Степень контроля головной компании над филиалами концерна зависит от доли ее участия в капитале и принятого в стране законодательства.

Сильными сторонами вертикальной интеграции являются:

* стабильность хозяйственных связей;

* гарантированность поставок;

* контроль над ресурсами;

* ускорение оборота капитала и окупаемости затрат;

* доступ к технологиям.

Основная опасность интеграции связана с возможностью устранения действия рыночных сил внутри объединения, кроме того, существует искушение ввести внутренние субсидии. Как правило, во внутреннем обороте концернов используются не рыночные, а трансфертные цены (т.е. условно-расчетные цены), а это может сдерживать снижение издержек, освоение новых технологий и рост производительности труда, так как устраняется конкуренция.

Выбирая между альтернативами «сделать самим или купить» вариант инвестиций в дочернюю фирму, головное предприятие:

во-первых, экономит на вложениях в основной капитал, наем и подготовку кадров и тем самым рассредоточивает риск своих вложений.

Во-вторых, считается, что экономическая заинтересованность даже полузависимого предприятия эффективнее, чем прямой контроль в большой организации.

Вместе с тем широкое распространение в мировой практике получает и квазиинтеграция, или частичная интеграция, при которой часть необходимой предприятию продукции закупается на рынке, а остальная производится на собственных предприятиях. Это позволяет предприятию сопоставлять цену и качество своей продукции с продукцией конкурентов. Это важно для оценки эффективности работы подразделений предприятия и для заключения контрактов с независимыми фирмами.

Другая форма объединения возникает при несвязанной диверсификации в рамках единого юридического лица - это корпорация, диверсифицированная фирма или конгломерат.

Многие российские фирмы располагают капиталом, полученным в основном за счет торгово-посреднических операций, а поскольку снизилась эффективность таких операций, да и возможности дальнейшего расширения ограничены, то диверсификация капитала представляется наименее рискованным путем выживания. Однако тенденция к диверсификации производства, присущая большинству предприятий в переходной экономике и связанная с поиском новых рыночных ниш, в условиях дефицита финансовых ресурсов сопровождается переходом к производству более простых изделий и свертыванием отдельных направлений товарной политики, в частности сервисного обслуживания потребителей. Следует подчеркнуть, что наряду с положительным эффектом обеспечения занятости работников, сохранения трудового коллектива и насыщения рынка потребительскими товарами, доля которых в общем промышленном выпуске страны мала, эта тенденция имеет отрицательные последствия изменения профиля предприятий.

Мера самостоятельности бизнес-единиц в процессе объединения может быть разной. Они могут получить статус юридического лица (дочерние фирмы), тогда появляется потребность в создании финансового холдинга для эффективного управления.

Финансовый холдинг- это особый тип финансовых компаний, который создается для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предприятий путем владения их контрольными пакетами акций.

Наличие в концерне самостоятельного финансового центра, в качестве которого может выступать не только холдинг, но и банк, дает основание называть такое объединение финансово-промышленной группой. Финансово-промышленная группа (ФПГ)- это группа финансово взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финансовые институты, созданные в целях решения общих задач.

Одной из форм хозяйственных объединений являются совместные предприятия. Это обычно отдельные организационные структуры, в которые каждый из участников осуществляет определенные инвестиции. Совместный бизнес основан на объединении различных возможностей партнеров для получения добавочной прибыли.

Еще один тип хозяйственных объединений стратегические альянсы - это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфере. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли. Стратегические альянсы позволяют быстро реагировать на изменение рынка и технологий, более рационально расходовать ресурсы. Они отличаются от совместных предприятий продолжительностью функционирования и менее детальными договоренностями. Фирмы, образующие альянс, расторгают отношения, когда необходимость в альянсе отпадает. Преимуществом и отличительными особенностями стратегических альянсов является гибкость, высокая степень доверия, использование электронных технологий, а также то, что практически не существует границ для создания таких альянсов.

Следовательно, изменения конъюнктуры рынка приводят к постоянному изменению и перераспределению ролей основных участников рынка. В борьбе за рынок и потребителей крупные корпорации идут на слияние и поглощения, заключают временные стратегические альянсы, помогающие использовать благоприятную ситуацию и/или ослабить конкуренцию.

Выгоды и издержки диверсификации

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие:

* потенциал синергизма - сокращение затрат при объединение различных видов бизнеса за счет единой системы управления, контроля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств;

* улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции);

* постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, направляемые на маркетинг и рекламу;

* технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);

* возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.

Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков. Ведь даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой - достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов. Здесь существуют три главные проблемы:

1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциалом синергизма может просто не быть.

2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы. Между сложившимися бизнес-единицами могут быть различия в управленческой культуре, организационной структуре, которые и определяют трудности в реализации синергического эффекта.

3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски.

Кроме того, издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:

* стоимостью выхода на новые рынки;

* необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнеров по бизнесу;

* проведением инновационной деятельности во всем интегрированном цикле.

При вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Во многом это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жесткие связи внутри интегрированного цикла могут обернуться тем, что смена партнера в случае необходимости обойдется дороже, чем при работе с независимыми предприятиями.

Исследователи отмечают, что провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих данным программам, среди которых:

* экономические - диверсификация неизбежно увеличивает расходы;

* управленческие - повышается сложность управления предприятием;

* потребительские - эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителями;

* конкурентные - игнорируются важнейшие требования стратегии конкуренции. Не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не дивесификационные предприятия, а только входящие в их состав производства.

Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом. Для этого необходимо:

1. Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производств в существующих структурах. Это может естественным образом привести к освоению новых видов бизнеса и упростить проблемы интеграции.

2. Провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями. Слабая связь стадий технологического процесса, пробелы в жизненном цикле выпускаемых продуктов могут указать на желаемые направления диверсификации.

3. Оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса. По мнению ряда исследователей, предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Желательно вступить в новую сферу до того, как будет виден ее полный экономический потенциал.

4. Использовать при проведении диверсификации накопленный в основном бизнесе практический опыт. Основная цель при этом - организация связанных, усиливающих общий потенциал бизнес-единиц.

5. Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизнес-единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (мотивация сотрудников, создание региональных центров, развитие корпоративной культуры и т.д.)

Заключение

Общеизвестно, что с экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus - разный и facer - делать) -- это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг.

Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции.

Этот процесс касается прежде всего перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это -- диверсифицированная компания.

Список литературы

1. Аакер.Д. Стратегическое рыночное управление. СПб: Питер, 2007.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. Питер, 2009

3. Беркович М.И., Харченко А.А., Смирнов Д.А. Концентрация и диверсификация производства в отраслях промышленности. Учебное пособие КГТУ, 2006.

4.. Грант. Р. Современный стратегический анализ. СПб: «Питер», 2008.

5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика.- СПб: «Питер», 1999.

6. Жулина Е.Г., Мягкова Т.П., Кацуба О.Б. Диверсификация деятельности предприятия. Изд.: Журнал «Управление персоналом», 2006.

7. Под ред. М.Г. Лапусты Предпринимательство: Учебник М.: ИНФРА-М, 2002.

8. Под ред. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2005.

9. Томпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Изд.12. Вильямс, 2007 г

10. Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия. Новосибирск, 2004.