Процеси підвищення кваліфікації персоналу

Міністерство освіти та науки України

Приватний вищий навчальний заклад

Європейський університет

Запорізька філія

Кафедра економіки

Контрольна робота

з дисципліни: „Менеджмент”

Варіант№ 6

Зміст

Вступ

Сутність і проблеми професійного розвитку персоналу

Процеси підвищення кваліфікації керуючих кадрів

Підготовка і перепідготовка менеджерів у західних країнах

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Поняття «менеджмент», «менеджер» зайняли чільне місце в нашому мисленні. Головні вимоги до сучасного керівника -- застосовувати нові методи управління, враховуючи ту чи іншу ситуацію, що складається на ринку. Гнучкість, інтуїція, рішучість, здатність працювати в кризових умовах -- ось ті важливі якості, якими повинен володіти керівник будь-якої ланки управління, що має намір тривалий час діяти на ринку.

Ні екологічне багатство і не технічний прогрес були причиною стрімкого розвитку США, Японії та ряду інших країн, а тільки менеджмент і, перш за все, нова філософія управління стали усьому запорукою. Саме ефективний менеджмент, як один із найважливіших інструментів сучасного суспільства, в змозі забезпечити його екологічний і соціальний розвиток, який одночасно і є його результатом.

Від керівників сучасних організацій вимагається більш високий, ніж раніше, рівень професійного уміння. Менеджмент став професією, досягти хороших результатів у якій можна тільки цілеспрямовано розвиваючи мистецтво керувати як робочим процесом, так і людьми, об'єктивно ставитися до впровадження нових методів роботи, прийняття своєчасних рішень.

1. Сутність і проблеми професійного розвитку персоналу

Сучасний етап науково-технічної революції привів до якісної зміни ролі людини у виробництві, перетворенню його у вирішальний фактор останнього. Не випадково, наприклад, сьогодні більш 85% опитаних японських менеджерів на перше місце серед своїх задач ставлять розвиток людських ресурсів, у той час як уведення нових технологій-45%, а просування на нові ринки - близько 20%.

Сьогоднішній працівник повинний мати стратегічне мислення, заповзятливістю, широкою ерудицією, високою культурою. Це висунуло на порядок денний вимога безупинного розвитку персоналу, тобто проведення заходів, що сприяють повному розкриттю особистого потенціалу працівників і росту їхньої здатності вносити вклад у діяльність організації.

Розвиток персоналу може бути загальним і професійним.

Професійний розвиток - це процес підготовки співробітників до виконання нових виробничих функцій, заняттю посад, рішенню нових задач, спрямований на подолання розбіжності між вимогами до працівника і якостями реальної людини.

Воно вимагає значних зусиль з боку кандидата, тому неможливо без зацікавленості з його боку. Мотивами тут можуть бути бажання скоріше освоїти нову роботу, зберегти колишню чи одержати більш високу посаду, забезпечити гарантію чи стабільності зростання доходів; придбати знання; розширити контакти, стати більш незалежним від роботодавців і конкурентноздатним на ринку праці.

Великі організації на Заході затрачають на ці мети до 10% фонду заробітної плати. Наприклад, на навчання керуючого середньої ланки фірми США витрачають 10-15 тис. доларів, у Німеччині на утворення і підвищення кваліфікації 80 000 марок. Ці засоби розглядаються не як прикрі додаткові витрати, а як інвестиції, що у майбутньому обіцяють чималий прибуток.

На потребу в професійному розвитку працівника впливає динаміка зовнішнього середовища, поява нових зразків техніки і технології, зміна стратегії і структури організації, необхідність освоєння нових видів діяльності.

Відповідальність за розвиток персоналу несуть адміністрація, лінійні керівники (їхнього обов'язку, з одного боку, бути зразком для підлеглих у цій області, а з іншого боку - грамотно направляти їхнього зусилля), а також самі працівники, що повинні бути активними і націленими на постійне самовдосконалення.

Керівники на основі спостереження за працівником і з урахуванням його розвитку і власної думки й індивідуального плану кар'єри формулюють конкретні цілі розвитку і навчання, якими можуть бути вироблення професійних навичок, формування визначеного типу мислення і поводження, одержання додаткових знань.

За прогнозами Гудзоновского інституту, у США до 2000 року середній рівень утворення зросте до 13,5 років проти 12,5 років у 1984р.; більш половини створюваних робочих місць зажадають повного середнього, а 1/3-вищого утворення.

Сучасному виробництву необхідний рівень утворення не менш 10-12 років, але в момент закінчення навчального закладу воно вже буде відставати від реальних умов життя на 5-6 років, а через 10 років придбані знання і кваліфікація цілком застарівають, тому їхній необхідно постійно обновляти, отже, найважливішим фактором професійного розвитку є навчання працівника (окремі фахівці їх навіть ототожнюють).

Професійним навчанням охоплюються або знову прийняті співробітники для прискорення процесу їхньої адаптації, або працюючі, у яких повинні з'явитися нові обов'язки; у цьому випадку мова йде про підвищення кваліфікації кадрів.

Без обліку особливостей поводження, взаємин, міжособистісних і неформальних комунікацій, тільки на основі підвищення знань і можливостей не можна забезпечити розвиток персоналу.

Успішний розвиток персоналу вимагає використання конкретних методів, спрямованих на формування й активізацію його знань, можливостей і поведінкових аспектів. Серед методів розвитку персоналу можна виділити:

1. Методи формування і розвитку кадрового потенціалу організації;

2. Методи розвитку потенціалу кожного співробітника.

2. Процеси підвищення кваліфікації керуючих кадрів

Потреба в навчанні і підвищенні і кваліфікації може бути з'ясована в процесі добору кандидатів, при введенні в посаду, під час атестації, з поточних бесід. Основними напрямками професійного навчання і підвищення кваліфікації персоналу вважаються:

1. Первинне навчання відповідно до задач підприємства і специфікою роботи.

2. Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади й особистих якостей.

3. Навчання для підвищення загальної кваліфікації.

4. Навчання для роботи з нових напрямків розвитку організації.

5. Навчання для засвоєння нових прийомів і методів виконання трудових операцій.

По кожній професійній групі працівників можна зафіксувати набір навичок і умінь, що складають основу професії, ранжировать їх і, оцінивши стан того, якого навчають,, скласти відповідні навчальні програми. їхня індивідуалізація і раціоналізація дозволяють знизити терміни навчання, але при цьому потрібно мати на увазі, що розвиток рівною мірою всіх професійних і управлінських якостей нереально.

У Російському трудовому законодавстві передбачені наступні види професійного навчання працівників: підготовка нових працівників; перепідготовка (перенавчання); навчання другим (суміжним ) професіям; підвищення кваліфікації.

Підготовка нових працівників - це первісне професійне й економічне навчання обличчя, прийнятих на підприємство і раніше що не мали професій.

Перепідготовка організується з метою освоєння нових професій працівниками, що вивільняються, що не можуть бути використані по наявним у них професіям, а також обличчями, що виражають бажання перемінити професію з урахуванням потреби виробництва.

Навчання працівників другим професіям з початковим або більш високим рівнем кваліфікації здійснюється з метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в умовах застосування колективних форм організації праці при необхідності сполучення професій.

Підвищення кваліфікації - це навчання після одержання працівниками основного утворення, спрямоване на послідовну підтримку й удосконалювання їх професійних і економічних знань (поглиблення, підвищення, приведення у відповідність з вимогами більш високої посади), навичок. Для цього організуються виробничо-економічні курси, школи господарювання, курси цільового призначення, школи передових прийомів і методів праці.

Потреба організації в підвищенні кваліфікації її співробітників обумовлена: змінами в зовнішнім і внутрішнім середовищі; ускладненням процесу керування; освоєнням нових видів і сфер діяльності (для виробничих фірм, наприклад, мова йде про продукти, ринки збуту).

Як свідчать опитування, що проводилися вченими РЗА ім. Г.В. Плеханова, 66-69% опитаних підвищують кваліфікацію в зв'язку з потребою в нових знаннях, 39% - через можливе виникнення такої; 34% - через внутрішню потребу, 18% - щоб одержати більш оплачувану роботу, 10% - більш цікаву, 12% - під тиском адміністрації, 7% - унаслідок бажання перемінити професію, 12% - перейти на більш високу посада.

Підвищення кваліфікації кадрів повинне бути комплексним по охопленню, диференційованим по окремих категоріях працівників, безупинним, орієнтованим на перспективні професії. Виділяють наступні форми підвищення кваліфікації:

1. Внутрішня (у рамках організації) і зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах). Внутрішня може здійснюватися на робочому місці і поза ним. Вона краще враховує потреби організації, стимулює персонал, формує його дух, вимагає невеликих витрат, легше контролюється, але при малому числі співробітників вимагає великих витрат.

2. Організована і неорганізована (самоосвіта). В останньому випадку може створюватися так називана група саморозвитку, коли люди поєднуються для спільного аналізу проблем, розгляду можливих способів самовдосконалення, особистого розвитку, взаємної підтримки.

3. Професійна чи проблемно орієнтована (по потребі); спрямована на відпрацьовування необхідного організації поводження.

4. Заснована на стандартних чи спеціальним (загальних і конкретних) програмах.

5. Призначена для цільових груп (керівників і фахівців) чи для всього персоналу.

Конкретні напрямки підвищення кваліфікації наступні:

- забезпечення ефективного виконання нових задач;

- підвищення гнучкості керування і здібності до інновацій;

- підготовка до просування в чи посаді горизонтальному переміщенню;

- освоєння нових професій, у тому числі в умовах бригадної форми організації праці;

- одержання більш високого чи розряду адаптації до нової техніки;

- вивчення нових форм організації і стимулювання праці.

Сучасні програми підвищення кваліфікації мають мета навчити працівників самостійно мислити ( у тому числі й економічно ), вирішувати комплексні проблеми, здійснювати підприємницький підхід до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за межі посади, і спонукують бажання учитися далі. Однак перспектива підвищення кваліфікації активізує тільки тих співробітників, що ще не досягли своєї стелі.

Як уже відзначалося, підвищення кваліфікації є важливим об'єктом внутріорганізаційного планування. У його рамках, по-перше, визначається довгострокова (до п'яти років) потреба в підвищенні кваліфікації і розробляються необхідні плани і програми; по-друге, здійснюється оперативне (до року) планування конкретних заходів з урахуванням напрямків діяльності фірми й особистих потреб людей.

Планування підвищення кваліфікації ґрунтується на даних аналізу потреби в навчанні, етапами якого є:

1. визначення основних вимог до виконавців (на даний момент і на майбутнє), їхнє обговорення як зніми самими, так і з колегами, і побудова профілю необхідної кваліфікації.

2. Аналіз існуючих навичок, знань і установок.

3. Побудова профілю наявної кваліфікації.

4. Порівняння профілів, визначення розбіжностей і потреб у навчанні і пріоритетів їхнього задоволення.

Вважається доцільним звістки статистику, що, з одного боку, дає представлення про стан цього питання в кожен даний момент, а з іншого боку - є основою планування. Статистика підвищення кваліфікації вивчає персонал по групах і формам навчання:

1. для робітників - виробничо-технічні курси, курси цільового призначення, курси бригадирів;

2. для керівників - інститути і факультети підвищення кваліфікації при вузах, різні курси, інші форми навчання.

Гранично конкретизована внутріорганізаційна система підвищення кваліфікації повинна бути частиною загальної концепції розвитку персоналу, входить у сферу керування їм і курируватися на самих вищих рівнях.

По закінченні професійного навчання на виробництві робітнику привласнюється кваліфікація (розряд, клас, категорія) за професією відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника на основі кваліфікаційних іспитів.

3. Підготовка і перепідготовка менеджерів у західних країнах

В ідеалі модель професійної підготовки керівника включає три етапи: по-перше, базове навчання перед заняттям первинної посади протягом 1-2років у спеціальному навчальному закладі (додаткове утворення, як правило, в області економіки, чи права менеджменту), що завершується стажуванням і роботою в посаді; по-друге, короткострокове навчання перед заняттям кожної нової посади, що доповнює і поглиблює базову (включає навчання в навчальному закладі і стажування в цілому протягом 3-6 місяців): по-третє, підвищення кваліфікації терміном до 2 місяців.

На Заході сьогодні склалися два підходи до навчання управлінського персоналу.

По-перше, традиційний, що припускає навчання окремих керівників низової чи ланки їхніх груп основним управлінським знанням і навичкам з метою підвищення ефективності їхньої роботи і, таким чином, що виходить із принципу раціональності. Кінцева мета його складається в пристосуванні керівників до нестатків організації з орієнтацією на знання, що можуть знадобитися в майбутньому. Цей підхід реалізується у формі семінарів і курсів зі стабільної, чітко зафіксованою програмою, орієнтованої на можливості викладачів, на яких (і на організаторів) лягає уся відповідальність. Учасники при такому способі навчання залишаються пасивними.

По-друге, інтегративний підхід, спрямований на навчання всіх керівників і фахівців з урахуванням реальних взаємозв'язків між ними і їхніми групами навичкам спілкування, умінню дозволяти конфлікти і проблеми. Він ґрунтується не тільки на раціональному інформуванні, але й апелює до почуттів і внутрішніх мотивів, і виходить з реальних потреб самих учасників у пристосуванні до змін

Організації і самих себе.

Цей підхід припускає вільний вибір форм навчання, гнучкі, мінливі програми, участь навчаються в їхньому складанні, високу їхню активність і відповідальність за проведення. Таким чином, здійснюється перехід від фрагментарного підвищення кваліфікації до цілісного розвитку особистості, від індивідуального навчання до групового, від навчання викладачами до самонавчання за допомогою консультантів, від стандартних до гнучких, проблемно орієнтованим програмам.

На Заході навчання менеджерів і фахівців часто реалізується в спеціальних у консультаційних центрах на основі попереднього визначення їхніх здібностей по таких напрямках, як уміння аналізувати проблеми, ставити мети, приймати рішення, контролювати їхнє виконання, раціонально використовувати свій час, спілкуватися з людьми, здійснювати добір, навчання співробітників, дозволяти конфлікти й ін.

У процесі навчання реалізуються спеціальні програми навчання дією, коли кожен працівник самостійно працює над обраною проблемою. Можлива і допомога з боку, консультації і тренування професійних навичок і умінь, безпосередньо застосовуваних працівником ( насамперед керуючим) на робочому місці ( так називаний тренінг). Ці програми повинні служити інтересам як організації, так і самого працівника, не тільки удосконалювати його професійні знання і навички, забезпечувати поточною інформацією, але і розвивати загальні здібності, світогляд, змінювати внутрішні установки, підвищувати рівень мотивації, поліпшувати поводження, міжособистісна взаємодія. Індивідуалізація і раціоналізація програм дозволяють знизити терміни навчання.

Тренінг має три фрази: «розморожування» існуючих

стереотипів поводження, його зміна, закріплення і «заморожування» нових форм. Він здійснюється у формі доповідей про результати наукових досліджень, обговорення, дискусії, вивчення конкретних ситуацій, роботи в групах. Його основними принципами є взаємозв'язок окремих програм, облік індивідуальних розходжень учасників, подолання можливих конфліктів, забезпечення зворотного зв'язку і мотивації практичного застосування отриманих знань і навичок.

Теоретичне навчання в спеціальних центрах складається в прослуховуванні лекцій-бесід, участі в дискусіях і консультаціях. Лекція дозволяє за короткий термін викласти великий обсяг матеріалу, розвити безліч ідей, розставити необхідні акценти. Вона ефективна економічно, але як така не забезпечує зворотного зв'язку і формування практичних навичок, не дає можливості вносити корективи в процес навчання, тому для підвищення ефективності часто доповнюється обговоренням матеріалу.

У результаті теоретичного навчання менеджери можуть одержати знання:

1. фундаментальні і спеціальні -- про закони і закономірності розвитку суспільства і керування;

2. методологічні -- про принципи використання і перетворення відповідного об'єкта;

3. технологічні -- про послідовність і методи виконання управлінських процедур і особливостей застосування їх до конкретних процесів;

4. операційні - про засоби і прийоми виконання окремих робіт;

5. системні - про мети, принципи, способи й об'єктах застосування усіх видів знань, умінь і навичок в області керування персоналом.

При цьому повинні враховуватися принципи навчання дорослих людей, до яких можна віднести:

1. свідомість, практичне відношення і досліджуваний матеріал, думкам інших і своєї позиції;

2. зв'язок досліджуваного матеріалу з практикою і наявними знаннями;

3. максимальну інтелектуальне й емоційне зволікання у навчальний процес;

4. неформальну атмосферу занять;

5. реалістичність проблем і наближеність до робочої обстановки;

6. практичне закріплення знань у процесі навчання;

7. свідомість, критичне відношення до досліджуваного матеріалу, думкам інших і своєї позиції;

8. розмаїтість застосовуваних методів навчання і стимулів.

Потрібно мати на увазі, що людям те, що в них виходить, тому, що зменшити імовірність невдач і забезпечити постійну готовність до продовження навчання. Воно повинно бути східчастим, поступовим, дозованим; враховувати здібності й інтереси тих, яких навчають,, припускати чітке визначення мети, предмета, методів навчання, поділ відповідальності між тими, яких навчають, і навчальними, можливість навчання вроздріб, створення комфортної обстановки.

Тих, яких навчають, повинне бути зацікавлені в результатах, упевнені у своїх здібностях, необхідності навчання, мати гарні відносини з товаришами і керівниками.

Оцінювати результати навчання можна на основі тестів, спостереження за поводженням співробітників, їхньою реакцією в ході навчання, анкетування. При цьому оцінки можуть бути як разовими, так і регулярними. їхні критерії повинні бути визначені і доведені до співробітників перед початком програми; корисні, як показує практика, і повторні оцінки.

По розрахунках західних фахівців ефективність вкладення засобів у підвищення кваліфікації керівників складає до 800%.

Перепідготовка - одержання нової спеціальності в академіях, інститутах підвищення кваліфікації, на спеціальних факультетах вищих і середніх спеціальних навчальних закладів.

Неважко помітити, що в більшості випадків мова йде про підготовку в спеціалізованих навчальних закладах, і це не випадково, оскільки вона універсальна і більш підходить для облич з підвищеною самостійністю роботи, що постійно змінює види діяльності, якимись і є менеджери.

Висновки

Протягом останніх років в Україні відбуваються великі політичні, соціальні й економічні перетворення, реформуймося відносини власності, створюються нові форми господарювання на селі і незалежні товаровиробники. Проте трансформація суспільства в ринкову соціакультуру супроводиться кризовими процесами по суті в усіх галузях народного господарства, спадом виробництва різноманітних видів продукції і зубожінням населення.

Без перебільшення можна сказати, що криза економіки -- це насамперед криза управління, і будь-яке виробництво функціонує так, як ним управляють. Сучасний професійний керівних і спеціаліст має забезпечувати найефективніше використання обмежених матеріальних, фінансових та трудових ресурсів, здійснювати постійний пошук технології, орієнтованої на випуск продукції, яка може бути реалізована за вигідними цінами, з найменшими затратами і найкращими фінансовими результатами. Перехід до менеджменту, який би відповідав ринковим умовам, потребує високої управлінської підготовки випускників вузів усіх спеціальностей, особливо економічного профілю.

Бізнес і менеджмент сьогодні -- найпоширеніші і найпривабливіші види діяльності. Але життя спростовує уявлення про те, що у цих сферах досить лише проявити енергійність, певну настирливість, і високі результати будуть забезпечені. Уже тепер, а в подальшому особливо, стійкий успіх забезпечують хороше знання справи, вміння вибирати стратегію дій, а вже потім робити «сильні ходи», щоб досягти поставленої мети. Не сприятливий випадок (якого може і не бути), а тим більше обман держави чи компаньйона, повинен вирішувати результат діяльності, а інтелект, збагачений найсучаснішими бажаннями організаційної діяльності, багатою практикою і мистецтвом управління.

Нині у розвинутих країнах використовуються організаційні форми, що зв'язують різні ланки науково-виробничо-збутового комплексу і забезпечують його тісні контакти з постачальниками і споживачами. Сучасний менеджмент орієнтований на робочу силу високої якості, що в змозі освоювати передову технологію, вирішувати складні науково-технічні завдання. Немаловажне значення мають і різноманітні інформаційні системи, що ґрунтуються на найновітніших досягненнях науки, використанні сучасних комунікаційних технологій комп'ютерної техніки.

Список використаної літератури

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:. Учебник. - Минск, БРЭУ, 1996. - с. 15-78, 83-160,184-206, 238-256.

2. Беляцкий Н.П., Велесько СЕ. Управление персоналом. - 2003. - 143-147 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -2е изд. Переработ, и доп. - М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1995. - с. 1-22, 95-110, 189- 199, 279-296, 371-463.

4. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997. - с. 13-31, 122, 219-232, 248-272, 304-327.

5. Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: Учебник. -- К.: Каравелла, 2003.-496 с.

6. Белогуров В.П. Основы управления. -X., 2003. - 155-156 с.

7. Акимова Т.А. Теория организации. - М.,2003, - 204-205 с.

8. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала.-2003.- 226-228 с.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - 2003. - 190-202 с.

10. Короткое Э.М. и др. Менеджмент- образование в России и за рубежом// Менеджмент в России и за рубежом. - №4, 1999. - с. 25-33.