Оперативне управління у виробничих системах операційного менеджменту

Реферат:

Оперативне управління у виробничих системах операційного менеджменту

Основний зміст оперативного управління виробництвом полягає в конкретизації плану випуску продукції в часі і просторі, безперервному контролі і регулюванні його виконання.

У системі оперативного керування виділяють кілька фаз:

Під час планування для кожного підрозділу підприємства уточнюють обсяг і номенклатуру продукції, яку потрібно випустити в заданий період. Головна задача оперативного плану полягає у забезпеченні чіткої, погодженої роботи усіх підрозділів підприємства.

Для цього у процесі ОП показники тактичного плану (виробничої програми) деталізуються в просторі (по виробництвах, цехах, робочих місцях) і в часі (установлюються завдання на декаду, добу, зміну, годину). Плани доводяться до безпосередніх виконавців, і організується їх виконання.

За сферою дії ОП поділяється на міжцехове, при якому складаються місячні завдань і календарні плани для цехів і підприємства в цілому, і внутрішньо цехове. У другому випадку розробляються завдання для ділянок, змін, бригад і робочих місць. Таким чином, кожен виробничий підрозділ одержує свій календарний план.

Унаслідок зміни складу виробленої продукції, технології її виробництва, а також через порушення термінів виконання робіт, графіка постачань і т.п. можуть порушуватися попередньо встановлені пропорції.

Диспетчеризація - це система безперервного контролю й оперативного регулювання ходу виробництва з метою забезпечення виконання плану відповідно до розробленого календарного графіка.

Головна функція диспетчеризації - постійний контроль за відхиленнями та ліквідація їх наслідків.

Для повного і достовірного відображення ходу виконання робіт організують оперативний облік. Він забезпечує своєчасне, повне та достовірне відображення ходу виконання робіт та операцій, руху напівфабрикатів, деталей та виробів кожним виробничим підрозділом підприємства.

Дані обліку піддаються ретельному контролю та аналізу. Задача контролю полягає у порівнянні фактичних параметрів щодо технології та продукції, даних про хід виробничого процесу із нормативними величинами.

Нормативна база оперативного планування включає:

- календарно-планові нормативи - тривалість виробничого циклу, норми часу, розмір партії, періодичність запуску продукції у виробництво;

- норми матеріалоємності - витрати сировини і напівфабрикатів, матеріалів на одиницю продукції;

- норми використання виробничих потужностей - продуктивність устаткування, коефіцієнт змінності;

- норми матеріальної забезпеченності - норми запасів сировини, напівфабрикатів та ін.

Оперативний аналіз має забезпечити своєчасність оцінки. Об'єктами аналізу можуть бути робота устаткування, робітників, стан запасів та ін. У результаті аналізу виявляють причини відхилення від запланованого ходу виробництва і пропонують різні заходи щодо ліквідації цих причин.

Завершальним етапом оперативного керування є регулювання ходу виробничого процесу. Така необхідність викликана усілякими випадковими відхиленнями від плану або внесенням коректувань у первісний план.

Диспетчеризація здійснюється за допомогою спеціальних засобів зв'язку і сигналізації, промислового телебачення, світлових табло, автоматики, обчислювальних засобів і т.д.

Найпростіша форма диспетчерської служби виникла в період промислової революції 18-19 ст. Спочатку основною функцією служби був розподіл робочої сили, сировини, матеріалів і облік готової продукції.

Із розвитком виробництва, створенням великих промислових підприємств диспетчеризація стала потрібна для оперативного керівництва комплексом взаємозалежних процесів, регулювання взаємодії окремих ланок підприємства. Стали створюватися "диспетчерські служби", що виконували усі функції з диспетчеризації.

Структура диспетчеризації залежить від специфіки підприємства. Найпростіша форма диспетчеризації здійснюється за допомогою двостороннього телефонного зв'язку. Невеликі будівельні майданчики, підприємства мають один диспетчерський пункт.

На великих об'єктах з розгалуженою структурою (енергосистема) діє кілька місцевих і один центральний диспетчерський пункт, що координує їх діяльність.

Вища інстанція диспетчерської служби - начальник виробництва - він же головний диспетчер підприємства. Він віддає розпорядження, щодо виконання виробничої програми, що є обов'язковими для керівників усіх підрозділів і служб підприємства. Головний диспетчер проводить диспетчерські наради, на яких керівники доповідають про хід виконання добового, змінного завдання, висловлюють претензії до суміжних служб і цехів. На основі цих доповідей головний диспетчер готує доповідь директору підприємства, передає йому питання, які не може вирішити самостійно.

На сучасних підприємствах усі роботи з диспетчеризації ведуться за допомогою ЕОМ, підсистема оперативного керування виробництвом часто входить в АСУ підприємством (Галактика).

На типовому підприємстві виготовлення виробів, розпочинається в одному кінці виробничої лінії через послідовний ряд технологічних операцій і закінчується обробкою виробів на іншому кінці виробничого ланцюжка. На таких підприємствах часто використовується система потокового виробництва з "виштовхуванням" виробу, запущеного у виробництво. По завершенню оброблення на одній дільниці виріб "виштовхується" на наступну незалежно від того, чи готова вона прийняти цей виріб на оброблення.

Багато підприємств надають перевагу іншій системі виробництва з "витягуванням" оброблюваних виробів, яке передбачає більш чітку координацію роботи виробничих дільниць. У цьому випадку оброблювані вироби послідовно "витягують" із попередньої ділянки в міру необхідності.

Обидві системи широко застосовуються на різних підприємствах та в різних типах економіки (ринковій, централізованій).

Виштовхувальна система планування - це система, що ґрунтується на принципі виштовхування напівфабрикату на всьому шляху виготовлення виробу (рис.7.1).

Рис.7.1. Схема виштовхувальної системи планування

Із схеми видно, що при даній структурі процесом централізованого планування охоплено кожний цех: цех отримує конкретні місячні завдання і звітує про їх виконання перед центральними органами планування. Готову продукцію цех передає на міжцеховий склад. При такому плануванні і цех, і центральні органи планування цікавить лише виконання строків та обсягів планового завдання. Кожний окремий цех при цьому існує ніби ізольовано. Його не цікавить, що буде з продукцією, яку він відправляє на проміжний склад, чи є там залишки продукції від попереднього місяця, чи проміжний склад порожній.

Зрозуміло, що у випадку наявності залишків у системі виникає перенакопичення. Таке явище може спостерігатись повсюдно, тому вважається, що цей вид планування, якщо не вдаватися до спеціальних заходів, веде до перенакопичення запасів (заділів) у системі. З іншого боку, у випадку затримки виконання планових завдань, можуть виникнути простої, основою причиною яких є відсутність і напівфабрикатів на проміжних складах.

У колишній командній економіці такий вид планування був єдиним. В умовах ринкової економіки цей вид планування використовується на заготівельних підприємствах, що виробляють стандартизовану продукцію широкого призначення.

Система планування, що базується на принципі витягування готового напівфабрикату (рис.7.2) з попередньої операції на наступну протягом усього часу виготовлення аж до готового продукту, передбачає розрахунок та створення на його основі величин оборотних заділів на всіх робочих місцях. Значення цих заділів визначається середньою потребою в конкретних виробах, що виготовляються даним підприємством, на короткий відрізок часу -- від одного до трьох місяців.

Рис.7.2. Витягувальна система планування

Процесом виготовлення виробів управляє центральний плановий орган, який формує графік збирання кінцевих виробів і пропускає його на головний збиральний конвеєр. Збиральний конвеєр відбирає необхідні напівфабрикати згідно з графіком збирання з найближчих проміжних відділів. Вилучені з цих складів напівфабрикати поповнюються цехами-постачальниками напівфабрикатів. У свою чергу, для того щоб поповнити вилучене, вони повинні будуть забрати напівфабрикати від попередніх виробників і т.д.

Процес розгортається в зворотному напрямку руху матеріального потоку (технологічному процесу виготовлення виробів). Інформаційним повідомленням, що дає право забрати необхідні напівфабрикати на будь-якій стадії процесу, є відповідні картки. Ці картки виконують і роль планових завдань на робочих місцях, в цехах-виробниках.

Система виштовхувального виду в основному орієнтована на відносно постійний попит протягом досить тривалого проміжку часу (річний період).

Витягувальна система орієнтована на роботу зі змінним відповідно до попиту ритмом виготовлення виробів. Тут плановими періодами для визначення величин середніх оборотних заділів є періоди від одного до трьох місяців. А оперативне управління в цій системі використовує значно менші планові періоди, аж до зміни, тому значення середньо розрахункових ритмів у цих системах перемінні.

Розглянемо особливості організації виробництва на японській автомобільній компанії Тойота.

З точки зору організації виробництва, автомобільна промисловість має такі три основні проблеми:

1) автомобільна промисловість представляє собою масове виробництво, де кожний автомобіль має кілька тисяч деталей, які проходять через велику кількість технологічних операцій.

2) існує багато модифікацій та моделей авто, попит на які суттєво коливається.

3) повне оновлення авто відбувається кожні кілька років, одночасно змінюється і значна кількість комплектуючих.

За звичай, задачею організації виробництва у цій галузі є виконання графіку виробництва. Це досягається завдяки створенню запасів на усіх етапах виробничого процесу на випадок збою або зміни попиту. Однак на практиці це призводить до створення великої кількості заморожених запасів, надлишку устаткування та робочої сили.

Усе вищеперелічені не відповідає принципам ефективної роботи Тойота. Тому була створена така система, яка б дозволяла пристосовуватися до коливань попиту. Вона отримала назву „точно-вчасно”.

Система „точно-вчасно” - це метод скорочення часу виконання замовлення завдяки постійній готовності до змін, коли запас не перевищує мінімуму, який необхідний для забезпечення неперервності виробничого процесу.

Першою вимогою системи Тойота є наявність інформації про те, скільки та яких виробів повинно бути виготовлено до певного часу.

У звичайному виробництві для цього складається графік виготовлення кінцевих виробів. Відповідно до цього графіку попередня ділянка постачає деталі на наступну ділянку. Вочевидь, що за такої організації надзвичайно важко забезпечити виробничий процес, що гнучко реагує на зміни.

На Тойоті застосовується витягувальна система. Тобто збиральна лінія звертається до попередніх дільниць за необхідними виробами. Тоді на попередній ділянці замість тих деталей, що забрано, виробляють нові. Щоб виготовити ці деталі, ділянка отримує необхідні заготівки від попереднього етапу.

Другою вимогою системи „точно-вчасно” є умова поштучного виробництва та доставки, за якої на кожній ділянці виготовляється лише одиниця, та лише одиниця знаходиться у запасі між верстатами та ділянками.

Для забезпечення функціонування виробництва „точно-вчасно” на Тойоті впроваджена система „Канбан”. Система веде до скорочення запасів та матеріалів між постачаннями. Так, кількість запасів на Тойоті розраховано на одну годину роботи, а на Форді - до трьох тижнів. Назву „Канбан” система отримала від металічних карток, які виконували функції диспетчерів замовлень. За допомогою цих карток усі виробничі ділянки інформують про штучний час та розмірі партії продукції.

Використовують два типи карток: картки відбору та картки виробничого замовлення (рис. 7.3, 7.4).

Картка відбору містить вид та кількість виробів, які мають надійти з попередньої ділянки на наступну, у картці замовлення - вид та кількість виробів, які мають бути виготовлені на попередній технологічній стадії.

Рух карток можна описати таким чином:

- Водій автовантажника прибуває до місця складування деталей на попередню ділянку. У нього порожні контейнери та необхідна кількість карток відбору.

Рис. 7.3. Картка відбору „Канбан”

Рис. 7.4. Картка замовлення „Канбан”

- Водій забирає деталі у місці складування. Він знімає картки замовлення, що були на повних контейнерах, залишає їх на приймальному пункті збора карток. Привезені порожні контейнери залишаються, а замість них бере контейнер із деталями.

- На місці кожної знятої картки замовлення він прикріплює картку відбору, порівнюючи при цьому обидві картки.

- Коли починається обробка доставлених з попередньої ділянки виробів, картки відбору, що зняті з контейнера, доставляються на пункт збору карток даної дільниці.

- На попередній ділянці картки замовлення збирають, коли вироблена певна кількість деталей. Їх залишають на пункті збору карток у послідовності, у якій їх знімали водії з контейнерів.

- Виробництво деталей ведеться у послідовності отримання карток.

- Картки супроводжують вироби на усіх технологічних етапах.

- Коли виріб готовий, його разом із картками розміщують на складі, щоб водій автонавантажувача міг забрати його у будь-який час.

Використовують також сигнальні картки. Їх прикріплюють до контейнера із партією деталей. Коли деталі взяті до рівня, який визначено картою, то починає діяти замовлення на їх поповнення.

Основні правила системи:

1) технологічний етап витягує вироби із попередньої ділянки

2) кількість виробленої продукції дорівнює кількості витягнутої продукції

3) бракована продукція не повинна надходити на наступний етап

4) кількість карток повинна бути мінімальною

5) картки повинні бути пристосовані до невеликих коливань попиту (у межах 10%).

Насправді ділянки отримують завдання, лише коли картки відбору відкріплено від контейнера. Лише на збиральному контейнері відомо графік послідовності випуску продукції за зміну, що виконується на ЕОМ.

Якщо кількість продукції повинна змінитися, то ніхто не переглядає змінні графіки. Усе це відбувається природнім шляхом у відповідності до попиту, та кількості відкріплених карток Канбан.

У випадку значних коливань попиту для кожної виробничої лінії плани переглядаються. При цьому перераховують штучний час, змінюють кількість робітників тощо.

Література

1. Белінський П.І. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник. -К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 624 с.

2. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: “Издательство ПРИОР”, 1998. -384 с.

3. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник. /за ред. В.О. Василенка. - К.: ЦУЛ, 2003. - 532 с.

4. Гэлловей Лес. Операционный менеджмент. Принципы и практика. - СПб, 2001. - 287 с.

5. Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент. - Минск, 1995.

6. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник. - СПб: «Специальная литература», 1998. -366с.

7. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, А.В.Бандурин, Г.Я.Горбовцов и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 583 с.

8. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 447 с.

9. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер.с англ.: -М.: Вильямс, 2003. - 704 с.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.