Процесс стратегического планирования в современной фирме и его основные характеристики

18

Кафедра «Менеджмента»

Реферат

По дисциплине Стратегический менеджмент

Тема: «Процесс стратегического планирования в современной фирме и его основные характеристики»



Содержание

1. Определение стратегического планирования

1.1 Ограничения стратегического планирования

1.2 Специальные проблемы, связанные со стратегическим планированием

2. Организация процесса стратегического планирования

2.1 Начало организации стратегического планирования

3. Оценка ситуации

4. Разработка стратегического плана

5. Применение стратегического плана в современной фирме

Список литературы



1. Определение стратегического планирования

Одной из функций менеджмента является планирование. По мере продвижения по служебной лестнице с низу вверх планирование трансформируется из оперативного в стратегическое. Стратегическое планирование одна из прерогатив высшего менеджмента. Как только принят стратегический план, менеджеры среднего звена выполняют его через оперативные планы.

Стратегическое планирование пытается ответить на фундаментальный вопрос: Где мы хотим быть через год, через два, через три и т.д.? Стратегическое планирование требует разработки видения - какими мы видим себя в будущем? Стратегическое планирование позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года.

Стратегическое планирование - это процесс, во время которого фирма отвечает на вопросы:

· Почему мы существуем?

· Какие основные цели организации?

· Какие ресурсы необходимы для успешного развития?

· Кто будет нашими потребителями?

· Зачем заниматься стратегическим планированием?

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха. А так как скорость изменений растет, роль стратегического планирования усиливается. Фактически, успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования. Некоторые организации имеют в своем распоряжении интуитивных мыслителей, которых будто видят будущее. Стратегическое планирование является путем подготовки к будущему за счет попытки его симуляции.

Стратегическое планирование имеет тенденцию подводить людей к мыслям о будущем. Это особенно важно, так как многие организации ориентированы на внутренние факторы, сфокусированы на краткосрочных результатах. Стратегическое планирование оценивает организацию в долгосрочной перспективе, в аспектах выживания и развития. Одно из преимуществ стратегического планирования заключается в обеспечении эффективности и роста в долгосрочной перспективе. Другое преимущество - коммуникации. Стратегический план доводит намерения менеджмента до сотрудников, акционеров и др.

1.1 Ограничения стратегического планирования

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

· Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.

· Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен - меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам.

· Стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие фирме. Стратегическое планирование не выведет вас из кризиса. Фирма должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.

· Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования.

· Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с фирмой. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед фирмой. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.

1.2 Специальные проблемы, связанные со стратегическим планированием

В дополнение к ограничениям, стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

· Сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью.

· Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в фирме. Все это может утопить фирму, особенно при недостатке ресурсов.

· Стратегические планы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие плохие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в фирме.

· Невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам. Не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это.

Так как стратегическое планирование поднимает ключевые вопросы, оно обычно ведет к переменам. Поэтому, важно понять, как произвести перемены. Можно снизить влияние изменений на людей, следуя инструкциям:

1. Допустить помощь и вовлечение людей. Если люди участвуют в изменениях, они их лучше воспринимают.

2. Постарайтесь избежать угрозы безопасности людей. Если изменения повлияют на безопасность, это вызовет отказ.

3. Убедитесь, что изменения соответствуют предыдущим успешным решениям. Если вы пытаетесь провести изменения после нескольких неудачных попыток, то шансы на успех малы.

4. Убедитесь, что все понимают необходимость перемен.

5. Изменения должны основываться на планировании. Они никогда не должны быть экспериментальными.

Лучше всего планировать изменения в процессе стратегического планирования. И так как изменения затрагивают всю фирму, почти каждый менеджер должен сделать свою часть в процессе стратегического планирования. Следующий шаг процесса - организация того, как стратегический план будет разрабатываться.



2. Организация процесса стратегического планирования

Первым шагом стратегического планирования является организация его процесса. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности организации к стратегическому планированию. Например, если стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно. Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно временно отложить стратегическое планирование.

Важно понять, что стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:

1. В фирме отлажена система управления.

2. Фирма имеет отработанные каналы коммуникаций.

3. Фирма открыта для новых идей.

4. В фирме отсутствует господство бюрократии.

Так как не существует единственно правильного процесса, важно определить, что стратегическое планирование подходит для фирмы. Правильно ли выбран момент? Готов ли менеджмент к процессу? Правильно ли поставлено мышление? Например, если в фирме доминируют люди, мыслящие в краткосрочной перспективе, нужно быть осторожным в процессе. Важно объяснить преимущества стратегического планирования. Как уже говорилось, стратегическое планирование - это процесс подготовки к будущему путем рассмотрения вариантов выбора.

2.1 Начало организации стратегического планирования

Стратегическое планирование начинается с составления плана, то есть перед началом процесса нужно определить последовательность действий. Для организации процесса нужно рассмотреть несколько вопросов.

· Кто будет заниматься стратегическим планированием?

· Что мы предполагаем сделать?

· Как мы это сделаем?

Организация процесса стратегического планирования включает следующие шаги:

· Определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана. Какие вопросы должны быть затронуты? Получение от генерального директора или президента четкой формулировки того, что он ожидает от стратегического планирования. Доведение этой информации до сведения всех участников процесса.

· Сбор информации для плана, например, миссия фирмы на данный момент, основные цели, планы, уже выполненные. Опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее.

· Определение цели стратегического плана. Определение периода планирования. В общем случае, времени должно быть достаточно для перевода направленности деятельности организации в нужную сторону. Какая организационная цель плана? Включает ли план всю фирму или только определенные подразделения?

· Достижение соглашения по поводу работы процесса планирования. Определение степени участия групп заинтересованных лиц в процессе. Подготовка набора шагов, которые будут направлять процесс.

· Завершение формирования комитета планирования. Кто участвует? Кто управляет процессом? Распределение ответственности и определение требований к ресурсам.

Подход к стратегическому планированию будет зависеть от организации и менеджмента. Если высший менеджмент не преуспел в прошлом со стратегическим планированием, возможно, подойдет подход снизу-вверх. Если фирма маленькая, может подойти использование команды. Большие организации предпочитают более формализованный процесс. Однако излишняя формализация может снизить уровень созидательности мышления и новых идей. Процесс должен быть открыт к изменениям.

Цель организации процесса - убедиться в успешной разработке стратегического плана. Сохраняя ориентир на ключевые вопросы и альтернативы, мы добьемся лучших результатов. Не стоит отказываться от использования отдельных суждений и решительных действий. Жестко сформированный процесс может устареть в условиях быстро меняющейся окружающей среды.



3. Оценка ситуации

Следующим шагом, после организации процесса, становиться оценка текущей ситуации. Фирма должна определиться - Куда мы идем? Где мы сейчас? Какие есть варианты выбора? Для оценки ситуации нужно собрать информацию, что обеспечит четкое понимание ситуации. Это включает: историю развития, критику миссии, анализ сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз. Также важно оценить внешнюю среду - конкуренцию, потребности потребителя, технологические тенденции, демографические изменения. Информация может быть собрана путем проведения исследований, опросов и других аналитических инструментов. Команда планирования проведет ситуационный анализ, следуя следующим шагам:

1. Сбор информации для оценки текущей позиции. Начать с истории развития, текущей миссии, значительных изменений, стадий роста. Согласовать мнение насколько успешно развивалась фирма в последнее время.

2. Оценка сильных и слабых сторон организации. Составление списка наиболее значительных сильных и слабых сторон фирмы. Согласовать список. Этот список поможет в разработке стратегических целей.

3. Разработка списка важных возможностей и угроз фирмы в будущем. Сбор информации о внешних силах, факторах - потребителях, конкурентах, социальных тенденциях, технологии, политике. Если получается слишком длинный список, нужно согласовать 8 наиболее важных позиций.

4. Теперь, зная сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, нужно пересмотреть миссию. Подходит ли она? Должна ли она быть шире или более четко сфокусирована. Хорошая формулировка миссии должна отражать основу того, почему фирма существует. Она должна удовлетворять следующим характеристикам:

· Представление общего направления и видения фирмы.

· Иметь представление успеха и ориентировать на будущее.

· Определять конкурентные способности фирмы.

· Обычно выражена в связи с обслуживаемым рынком, продуктом/услугой.

· Не должна быть излишне четкой, оставляя место для маневра.



4. Разработка стратегического плана

Итак, мы завершили две важные стадии: организация процесса и оценка ситуации. Теперь мы готовы преобразовать ключевые вопросы в формальный план. Можно думать о формальном плане как о пирамиде. Миссия - верхняя ступень пирамиды. Следующий уровень - стратегические цели. Далее мы переходим к определенным действиям для достижения стратегических целей. С каждым шагом вниз уровень детализации увеличивается.

Стратегический план Миссия Направления Цели	Оперативный план
< Короткие ----------------------------------------Длинные >
< Общие -----------------------------------------------------Конкретные >

Мы должны разработать набор стратегических целей в соответствии с важными ключевыми вопросами. Хотя ключевые вопросы являются основой определения стратегических целей, важно также учитывать следующие критерии:

1. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. С этого можно начать, если не понятно как подойти к ключевым вопросам. Нужно помнить необходимость сохранить взаимодействие всех элементов процесса планирования.

2. Имеющиеся ресурсы, которые повлияют на то, что можно сделать. Стратегические цели должны разрабатываться, основываясь на оптимальном использовании ресурсов.

3. Торговля между высшим и средним менеджментом. Высший менеджмент установит амбициозные цели, которые трудно достичь на более низком уровне. Поэтому нужно согласовать стратегические цели между высшим и средним менеджментом.

4. Эффективность деятельности предыдущих периодов спроектированная на будущее должна соответствовать стратегическим целям. Еще раз мы определяем соответствие наших возможностей нашим желаниям.

В дополнение к приведенным критериям, стратегические цели должны стремиться к соответствию следующим тестам:

1. Стратегические цели четко поддерживают миссию, направляя фирму в правильном направлении.

2. Стратегические цели реалистичны, достижимы, основываясь на доступных ресурсах, существующей конкуренции, стиле управления и т.д.

3. Стратегические цели приемлемы с позиции исполнителей, в отношении стоимости, времени, персонала и других требований.

4. Стратегические цели могут изменяться при условии наступления незапланированных событий.

5. Стратегические цели достаточно конкретны, чтобы измерить прогресс.

6. Стратегические цели просты для понимания и определяют ответственность к определенным областям деятельности.



5. Применение стратегического плана в современной фирме

Определив общие стратегии на будущее, нужно формализовать их, получив одобрение стратегического плана. Это может вовлечь Совет директоров, менеджмент и другие стороны, вовлеченные в процесс применения. Одобрение стратегического плана ключевыми фигурами показывает, что можно начать его применение. Управление применением происходит через составление оперативного плана.

Оперативный план является пошаговым планом применения стратегического плана. Оперативный план зависит от грамотного стратегического плана. Если имеют место фундаментальные проблемы в стратегическом плане, то его применение будет сильно затруднено. Также, в силу участия оперативного персонала в применении стратегического плана, определенный уровень их участия на предыдущем этапе должен быть определен.

Оперативные планы подготавливаются в краткосрочном периоде (обычно один год). Одна из важных функций оперативного плана - распределение ресурсов для применения плана. Если имеет место недостача или избыток ресурсов, стратегический план должен быть переоценен.

Оперативные планы должны покрывать функциональные области, требуемые для применения - маркетинг, НИОКР, финансирование, производство, технологии и др. Для каждой функциональной области разрабатывается детализированный план для включения в оперативный план.

Детализированные функциональные планы касаются следующего:

· Планы для определения размера фирмы, структуры, персонала.

· Планы реализации активов и инвестиций.

· Планы продвижения, ценообразования и маркетинга продуктов и услуг.

· Планы производственных изменений и задач.

· Планы развития и обучения менеджмента.

· Планы привлечения капитала.

Обычно, функциональные планы подготавливаются соответствующими менеджерами. Они не должны включать области не подконтрольные им. Основная задача менеджера оставаться сфокусированным на стратегическом плане, а не утонуть в деталях. Лучшие оперативные планы имеют тенденцию к минимизации детализации, и исходят из стратегического плана.

Нужно учесть и такие моменты касаемо оперативных планов:

· Оперативные планы обычно распределяют ответственность и определяют роль людей в выполнении стратегического плана.

· Оперативные планы изменяются с приобретением опыта и знаний. Часто подход проб и ошибок становиться лучшим.

· Оперативный план должен быть одновременно четким, чтобы обеспечить достижение стратегических целей, и свободным, оставляя место для креативности и гибкости.

· Оперативные планы обычно включают временную шкалу или крайний срок выполнения заданий.

· Оперативные планы должны быть доведены до каждого, отвечающего за выполнения заданий. Если внешние группы могут помочь, включите их в процесс коммуникации.

Для успешного применения необходимо проводить мониторинг прогресса шагов оперативного плана. Оценка должна проводиться на постоянной основе (ежемесячно, ежеквартально) с определением следующего:

· Какой прогресс, достигнут в выполнении задания?

· Что мешает продвинуться дальше вперед?

· Есть ли необходимость вернуться назад и пересмотреть стратегические цели?

· Какие допущения должны быть сделаны оперативному плану?

Один из вариантов провести оценку и контроль - путем включения бюджетов. Бюджеты используются для распределения ресурсов и координации использования активов. Бюджеты сравнивают результаты со стандартами измерения эффективности. Бюджеты обычно составляются на краткосрочную перспективу (1 год или менее) и покрывают несколько функциональных областей - бюджет маркетинга, производственный бюджет, технологический бюджет и т.д.

Бюджеты должны быть подготовлены, основываясь на следующих критериях:

· Бюджеты должны быть просты и легки к пониманию.

· Использование бюджетов нужно для областей, где надо проводить мониторинг.

· Бюджеты не должны превалировать в принятии управленческих решений. Они должны использоваться как орудие управления, а не как путь управления.

Все бюджеты фирмы составляют финансовый план. Финансовый план является частью оперативного плана.

Одна из проблем, связанная с бюджетами, заключается в том что они близки к финансам. Стратегический план охватывает многие области, не имеющие отношения к финансам, такие как маркетинг, обслуживание клиентов, производство, управление персоналом. Поэтому, нужно установить систему измерения эффективности для не финансовых областей. Такой системой может стать Balanced Scorecard. Эта система создана вокруг стратегического плана. Дополнительно, в нее интегрированы основные финансовые показатели. Таким образом, система становиться принципиальной для оценки эффективности и контроля выполнения стратегического плана. Как и стратегический план, лучшие системы оценки эффективности являются простыми и управляемыми.

Не существует правильного пути стратегического планирования. Оптимальный вариант - найти процесс, который подходит к конкретной современной фирме. Для этого нужно соответствие миссии фирмы, ее сильных и слабых сторон, а также существующих возможностей и угроз. Если данное условие выполнено, можно начинать организовывать процесс. Организация включает формирование команды или комитета, сбор информации о текущих планах и определение того, как стратегический план будет разработан.

Следующим шагом процесса является проведение ситуационного анализа. Такой анализ включает оценку слабых и сильных сторон, возможностей и угроз фирмы. Составляется список ключевых вопросов (не более восьми). Обращаемся к данным вопросам путем разработки общих стратегий или целей. Комбинация миссии, целей, принципов и других компонентов составляет формальный стратегический план. Завершающим шагом процесса становиться выполнение стратегического плана. Оперативный план используется для выработки необходимых действий или тактики выполнения стратегического плана. Оперативный план состоит из бюджетов, функциональных планов, финансовых планов и других специальных планов. На протяжении всего процесса могут иметь место изменения и обновления. Поэтому стратегические и оперативные планы должны быть гибкими и открытыми для ревизии. Как минимум раз в год стратегические планы переоцениваются.



Список литературы

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 2001г.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2000г.

3. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 2000г.

4. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000г.

5. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. - М.2000г.

6. Петров А.Н. Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 1998г.