Финансовые риски и способы их снижения на примере ОАО "Связьинвест"

Кроме того, с 1 февраля 2007 г. была введена новая система оплаты местных телефонных соединений. Операторы связи предложили своим клиентам три обязательных тарифных плана - абонентский (безлимитный), повременной и комбинированный. Таким образом абоненты смогли реализовать свое право выбирать способ оплаты услуг и оптимизировать затраты на услуги связи.

По итогам 2007 г. распределение абонентов по тарифным планам стабилизировалось на равновесном уровне (табл. 3).

Табл. 4. Распределение абонентов МРК по тарифным планам в 2007 г.

Положительная реакция абонентов на предложенные тарифные планы выразилась в росте абонентской базы на 1%. В целом введение новой системы оплаты местных телефонных разговоров позволило МРК обеспечить рост доходов от услуг доступа к сети местной телефонной связи, предоставления в пользование абонентских линий и предоставления местных соединений на 10,9% по сравнению с 2006 г.

Что же касается рыночных позиций, то положение ОАО «Связьинвест» на телекоммуникационном рынке определяется тенденциями развития отдельных его сегментов, а также факторами эффективности коммерческой деятельности компаний.

В наибольшей степени позиции Группы сформированы за счет присутствия в сегменте традиционной телефонии низкими общими темпами роста.

В сегменте услуг междугородной и международной связи доля Группы сокращается. Это является результатом либерализации рынка дальней связи.

Сокращение доли на рынке услуг зоновой связи связано с ростом давления со стороны конкурентов, предлагающих более низкие тарифы на услуги зонового завершения вызова.

По итогам 2007 г. доля компаний ОАО «Связьинвест» на рынке услуг местной связи выросла. Это, в первую очередь, отражает эффективность систем оплаты услуг местной связи, введенной в действие в феврале 2007 г.

Табл. 5. Положение ОАО «Связьинвест» на рынке. На лицензионных территориях МРК (доля МРК)

В наиболее емком и одновременно продолжающем расти сегменте услуг сети подвижной радиотелефонной связи Группа практически не присутствует. Сохранение стабильной позиции обеспечено позитивной динамикой в работе ОАО «Уралсвязьинформ».

Основным драйвером развития компаний Группы выступают услуги сети передачи данных (СПД). Этот сегмент является самым активно растущим и ключевым направлением деятельности компаний ОАО «Связьинвест». Основу рынка услуг СПД составляют услуги широкополосного доступа в Интернет. Рост доходов в данном сегменте приводит к изменению структуры операционных доходов МРК. Компании Группы активно используют возможности увеличения доходов за счет агрессивной коммерческой политики, направленной на увеличение абонентской базы.

МРК сталкиваются с высоким конкурентным давлением: компании находятся в условиях демпинга Вывоз товара из страны по ценам более низким, чем внутри страны, осуществляется для вытеснения конкурентов и захвата внешних рынков сбыта. и вынуждена постоянно снижать цены на доступ к сети на относительно низких скоростях. Тем не менее, они сохраняют доходность услуги за счет организации доступа на больших скоростях, а также выводят на рынок конкурентоспособные безлимитные тарифные планы.

3.2 Управление финансовыми рисками на ОАО «Связьинвест»

В марте 2007 года ОАО «Связьинвест» приступило к построению системы ERM (Enterprise-Wide Risk Management Systems) - единая корпоративная система управления рисками на уровне всей компании. ERM представляют собой систему, через которую крупные финансовые учреждения могут контролировать риски на всех уровнях и подразделениях из единого центра управления - подразделения отвечающего за управления рисками на уровне всей компании. Решаемые задачи и функции подразделения должны быть четко определены и утверждены.

Была создана рабочая группа, в которую вошли представители функциональных департаментов ОАО «Связьинвест» и МРК. Ее задачей стал контроль над разработкой системы управления рисками группы компаний «Связьинвест». Высшим органом управления рисками стал совет директоров.

Работа проходила в несколько этапов. На первом управляющая компания разработала «Концепцию интегрированной системы управления рисками» и «Классификатор типичных телекоммуникационных рисков». В разрабатываемой концепции риск трактуется как событие (или стечение обстоятельств), которое в случае реализации оказало бы существенное негативное или положительное влияние на достижение холдингом или отдельным дочерним обществом своих долгосрочных и краткосрочных целей. Риски, которые могут оказать негативное влияние, называются угрозами, а риски, способные оказать положительное воздействие, - возможностями. Концепция содержит методические указания, рекомендуемые к использованию в программах по управлению рисками: материалы по организационной структуре риск-менеджмента; положения, регламентирующие деятельность подразделений по управлению рисками; описание процедур по выявлению, оценке и управлению рисками. В «Классификаторе типичных телекоммуникационных рисков» были перечислены потенциальные риски (угрозы и возможности), проанализированы вероятные причины их возникновения, описан набор методик по их оценке и управлению.

На втором этапе утвержденная правлением ОАО «Связьинвест» концепция с приложениями использовалась МРК при разработке собственных, отражающих специфику каждой компании, программ управления рисками, которые выносились на рассмотрение советов директоров МРК.

Табл. 6. Этапы внедрения интегрированной системы управления рисками в ОАО «Связьинвест»

Таким образом, в холдинге была построена двухуровневая система управления рисками с регулярным информационным обменом: ОАО «Связьинвест» направляет дочерним компаниям рекомендации по управлению рисками и устанавливает для них ключевые показатели эффективности в сфере контроля над существенными рисками. А МРК, в свою очередь, отчитываются перед управляющей компанией об управлении рисками и оценивают эффективность ERM.

В каждой дочерней компании создана комиссия по рискам, возглавляемая генеральным директором, которая утверждает результаты оценки рисков и формирует перечень существенных рисков для дальнейшего представления совету директоров МРК. Одной из дополнительных возможностей данной системы является распределение рисков по всем уровням управления. Если риск относится к уровню управления данного специалиста, сотрудник может взять его под контроль и обозначить в своем отчете дополнительные ресурсы, необходимые для управления риском. Если же специалист сталкивается с риском более высокого уровня управления и не может адекватно на него реагировать, не имея достаточных компетенций, он может передать данный риск на рассмотрение комиссии по рискам, которая передаст его на более высокий управленческий уровень. Советы директоров также осуществляют общий контроль и проводят мониторинг эффективности деятельности системы управления рисками. Поскольку при советах директоров МРК уже действуют комитеты по аудиту, решили дополнить их функции в части управления рисками, не усложняя структуру управления и не создавая новые комитеты. При внедрении программ функции риск-менеджеров МРК были временно возложены на заместителей генеральных директоров по экономике и финансам. Со временем в каждой компании появится отдельная позиция риск-менеджера, которая будет напрямую подчинена совету директоров МРК.

Перед построением ERM в двух МРК был запущен пилотный проект по управлению операционными рисками. Однако существенным недостатком этого проекта стало слишком большое количество выявленных рисков - на первом этапе их насчитывалось около полутора тысяч. Поэтому в масштабах холдинга было решено построить систему управления рисками, в которой менеджер должен контролировать только наиболее существенные риски. При составлении собственных программ риск-менеджмента дочерние компании руководствовались классификатором типичных телекоммуникационных рисков, который включал в себя довольно обширный список угроз. Внимание МРК акцентировали на том, что полный список рисков компании не должен превышать 100 позиций. На практике их оказалось в среднем 50-60.

Главными среди существенных рисков стали стратегические. К их числу относятся риски повышения уровня конкуренции: выход других операторов на смежные рынки, увеличение доли рынка альтернативных операторов, изменение ARPU (среднемесячного дохода на абонента). К существенным были также отнесены риски, связанные с изменением законодательства и действиями регулирующих органов, например изменение регулируемых тарифов. В то же время финансовые и операционные риски были отнесены к категории умеренных.

Принятая градация рисков на «существенные - умеренные - несущественные» предполагает, что самые серьезные угрозы будут передаваться совету директоров МРК, умеренные будут контролироваться топ-менеджментом компании, а несущественные - функциональными менеджерами. Уровень существенности риска определяется на основе трех критериев. Первой составляющей является ожидаемое влияние реализации риска на финансовые результаты деятельности компании в стоимостном выражении с учетом вероятности реализации риска. Вторая составляющая связана с необходимостью предоставления качественной фиксированной связи в срок и без перебоев на всей территории РФ. Третьей составляющей оценки является влияние на репутацию компании.

Важно было понять, насколько управляемым может быть каждый риск, включенный в регистр дочерней компанией, поэтому МРК разработали не только процедуры контроля для каждого риска, но и индикаторы, которые показывают уровень существенности риска, эффективность управления риском и выполнение мероприятий по его минимизации. На уровне головной компании мониторинг рисков проводится на основе данных официальной отчетности по управлению рисками дочерних компаний, которые предоставляются в ОАО «Связьинвест» раз в год. Данная отчетность содержит информацию о текущих и целевых значениях рисков из регистра и о способах достижения установленных целевых значений, то есть о мероприятиях по минимизации причин возникновения рисков и их последствий в случае наступления рискового события. Спустя год эта работа проверяется, регистр рисков пересматривается. На уровне МРК процесс мониторинга строится следующим образом: компания ежегодно отчитывается перед советом директоров и ежеквартально - перед комиссией по рискам. По инициативе совета директоров или менеджмента компании частота предоставления отчетности может быть увеличена.

Заключение

Финансовый риск, который возникает в сфере отношений предприятия с банками и другими финансовыми институтами, является особенно важным для деятельности предприятия в условиях России. Финансовый риск обычно измеряется отношением заемных средств к собственным, и чем выше это отношение, тем больше предприятие зависит от кредиторов, тем серьезнее и финансовый риск, поскольку ограничение или прекращение кредитования, ужесточение условий кредита влечет за собой большие трудности и даже возможность остановки производства из-за отсутствия сырья и материалов.

Очевидно, что применение стратегических подходов к управлению рисками в российских компаниях и масштабное формирование рынка страхования напрямую связаны с развитием инфраструктуры российской бизнес-среды в целом. Сегодня задача управления рисками в большинстве российских компаний не решается с должной эффективностью. Руководители отечественных предприятий начнут выстраивать комплексную систему риск-менеджмента только тогда, когда поймут, что это позволит существенно повысить эффективность бизнеса и увеличить доход.

Хотя проблем анализа финансовых рисков на российских предприятиях на сегодняшний день достаточно много, сейчас уже можно сказать, что в целом решена основная проблема - постановочная. Осознание самого факта существования финансовых рисков и необходимости их анализа, еще несколько лет назад не для всех в России очевидного, стало практически массовым.

В настоящее время определены подходы к рассмотрению понятия «финансовый риск», разработан алгоритм финансового риск-менеджмента, достаточно освещены вопросы, связанные с проведением количественной оценки финансовых рисков, выделяются проблемы выбора методов управления рисками.

В целом недостаточно разработанными являются проблемы классифицирования финансовых рисков предприятия и анализ взаимосвязей между финансовыми рисками.

Важным аспектом проблемы рисками являются организационные моменты управления рисками. На каждом предприятии должен существовать орган управления рисками с определенными функциональными обязанностями и необходимыми материалами, финансовыми, трудовыми и информационными ресурсами.

Список использованной литературы

1. Винокурова Е. Мы будем управлять только существенными рисками // Риск-менеджмент - 2008 - №5;

2. Литовченко С. Подходы к управлению рисками на российских предприятиях // Финансовый директор - 2003 - №9;

3. Малое предпринимательство: Учебник / Лапустин М.Р., Старостин Ю.Л. - М.: Инфра-М, 2004. (Высшее образование);

4. Проценко О.Д., Цакаев А.Х. Риск-менеджмент на российских предприятиях // Менеджмент в России и за рубежом - 2002 - №6;

5. Риск-менеджмент: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2008;

6. Риск-менеджмент: Учебное пособие / К.В. Валдин, С.Н. Воробьев. - М.: Гардарики, 2005;

7. Управление хозяйственным риском / Р.М. Качанов. - М.: Наука, 2002. (Экономическая наука современной России);

8. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - 6-е изд. - М.: Изд-во «Перспектива», 2008;

9. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учебное пособие / А.З. Бобылева. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2004;

10. Финансовый менеджмент: Полный курс: в 2-х т. / Ю. Бригхем, Л. Гапески / Пер. с англ. Под ред. В.В. Ковалева. Спб.: Экономическая школа, 2004. Т. 1;

11. В. Шаповалов. Как управлять рисками // Финансовый директор - 2003 - №3;

12. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций / А.С. Шапкин. - 3-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2004;