Способы эффективного использования рабочего времени

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Московский государственный гуманитарный университет имени М.А. Шолохова

Балабановский филиал

РЕФЕРАТ

по дисциплине НОТ студента

Способы эффективного использования рабочего времени

студентки 3 курса

заочного отделения

факультета

дефектологии

Сидорчук Н.Е.

Балабаново 2010

Содержание

Введение

Глава I. Причины дефицита времени

Глава II. Анализ использования рабочего времени

Глава III. Система планирования времени

3.1 Постановка целей

Заключение

Список использованной литературы

Введение

“Время - самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим ”

П. Друкер

Нереально добиться успеха, если человек не может планировать свое время. Это относится к людям любой другой профессии, но для людей, управляющих другими работниками, этот навык особенно важен, ведь он распоряжается не только своим временем, но и через четкую систему передачи выполнения задач своим подчиненным, еще и планирует их время. Время - это такой же ресурс, как и люди, сырье, финансовые средства. Но оно безвозвратно - его нельзя накопить, передать или взять в кредит, поэтому важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Не даром же говорят :”Время - деньги”. Это не просто слова, действительно, если, например, работник неправильно распорядился своим временем, условия контракта не были выполнены в срок, фирме придется платить штраф, чтобы возместить убытки, связанные с простоем. Успех каждого руководителя зависит не только от материально- экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием - временем. Руководитель должен сознательно и системно использовать свое время, чтобы добиваться поставленных целей.

I. Причины дефицита времени

Чтобы эффективно использовать рабочее время, прежде всего нужно знать, на что оно расходуется и почему его не хватает. Причины, по которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Например, если не планировать свой рабочий день, не организовать свою работу - не хватает времени. И наоборот, если не хватает времени, то человек спешит, не планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь выполнить все сразу.

Выйти из этого замкнутого круга можно только начав планировать свое время , а для этого нужно выяснить, на что расходуется время и выявить основные причины дефицита времени.

Причины дефицита времени заключаются в следующем:

1. Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.

2. Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. При этом руководитель начинает заниматься наиболее легкими и приятными, не столь важными делами. В результате у него не хватает времени на решение ключевых, перспективных задач.

3. Постоянные доработки дома. Труд управляющего относится в определенной мере к интеллектуальной деятельности, поэтому трудно разделить умственные процессы, связанные с этой деятельностью на осуществляемые в рабочее и свободное время. Это приводит к проникновению рабочего времени в свободное. При этом руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и здоровье.

4. Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени.

5. “Воры времени” - непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием дела

6. Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.

7. Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, что порождает хроническую нехватку времени.

II. Анализ использования рабочего времени

Чтобы правильно распределить время, необходимо точно знать, как оно расходуется в действительности. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени - это ведение записей.

Наиболее целесообразно вести записи в процессе работы, т.к. делая это вечером, можно что-то упустить. Степень детализации записей должна быть такой, чтобы можно было судить о важности и необходимости каждого вида работ. Для получения наиболее объективной картины делать записи нужно в течение недели (или дольше, если необходимо). Если бизнес является сезонным, то подобный анализ необходимо проводить с учетом времени года. В листке надо фиксировать не только внешние помехи, но и случаи, когда инициатором нарушения хода трудового дня был сам руководитель.

Сильные стороны использования рабочего времени нужно выделить и применять в повседневной работе. Для слабых же сторон нужно выработать стратегию по преодолению их. Прежде всего, каждую работу нужно проанализировать с помощью следующих вопросов:

- была ли работа необходима? (если более 10 % рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с делегированием и определением приоритетов)

- были ли оправданы затраты времени? (если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе)- было ли целесообразно выполнение работы? (если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации, самореализации) - был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, так называемые поглотители времени, нужно определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее подходящие для данного бизнеса и конкретного руководителя.

Сильные стороны:

· сортировка почты ( это рациональнее, чем сразу отвечать на все письма)

· не самые важные дела ( ответ на письма) - в конце дня, когда на важные и требующие больших затрат времени дела не остается времени

· каждым делом заниматься определенное время, не смешивая его с другими

· вся работа, проделанная в этот день, была необходима

· помехи, которые желательно если не ликвидировать, то свести к минимуму, отняли сравнительно мало времени

Слабые стороны:

· временной интервал для выполнения нескольких задач определялся спонтанно

· (если бы он был определен заранее, возможно, и подготовка документов, и совещание заняли меньше времени)

· непредвиденную задержку в дороге можно было использовать для подготовки отчета или составления плана на следующий день.

III. Система планирования времени

Как и любое планирование, планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные цели, которые, в свою очередь, разбиваются на оперативные частичные цели. Планирование предполагает постепенное продвижение вперед, разложение общей задачи на частные, с тем чтобы различные действия можно было распределить во времени.

Установление периодов времени, которые требуются для достижения личных и профессиональных целей, дает чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени и наиболее целесообразной очередности дел.

План жизни может послужить исходным пунктом процесса планирования. На его основе выводят долгосрочные цели на ближайшие годы и составляют план на несколько лет вперед. Из плана на несколько лет вперед выводят годовой план, при этом нужно следить за тем, чтобы не заниматься делами, которые относятся к более поздним целям. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Задачи и цели месячного плана переносятся из квартального плана истекшего месяца и учитываются уже с большей детализацией. Декадный план предполагает еще более детальный, более точный прогноз предстоящего периода и составляется в соответствии с объемом всех дел и задач и необходимым для их исполнения временем; в нем также надо предусматривать временные резервы для решения дополнительно возникающих задач так, чтобы соблюсти плановые сроки без стресса и цейтнота.

Дневной план - это самая последняя и самая важная ступень в системе планирования времени.

СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНОВ ДНЯ С ПОМОЩЬЮ МЕТОДА “АЛЬПЫ”

· Принципиально важно составлять план дня в письменном виде, т.к. это делает деловую активность более целенаправленной и ориентированной на следование составленной программе дня. Письменный план помогает лучше оценить потребность во времени и более реалистично планировать резервное время.

· Реалистичный план дня должен в идеале включать лишь то, что руководитель хочет или должен, а также может сделать в этот день, чтобы сконцентрировать и мобилизовать реализацию поставленных задач больше сил.

Метод “АЛЬПЫ” состоит из 5 стадий:

1) составление заданий ( задачи из недельного плана, расставленные по приоритетности; невыполненное накануне; добавившиеся дела; сроки, которые надо соблюсти);

2) оценка длительности акций;

3) резервирование времени (в соотношении 60:40);

4) принятие решений по приоритетам и перепоручению;

5) контроль и перенос несделанного.

Даже самый занятой руководитель способен так приспосабливать свои цели и планы к соответствующим обстоятельствам, чтобы они всегда могли служить выполнению плана жизни и карьеры.

Необходимо всегда перепроверять свои планы и изменять их, если они оказываются не выполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку. Если же какое-то дело начато, то оно должно быть доведено до конца.

3.1 Принятие решений

Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение - значит установить приоритетность.

Основные проблемы руководителей заключаются в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работ и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.

Надо стремиться к тому, чтобы, успевая решать во время рабочего дня множество разных текущих вопросов, в течение определенного времени заниматься только одной-единственной задачей, всегда завершать за один раз только одно дело, но последовательно и целеустремленно. Предпосылками для такой работы служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление списка приоритетов на основе этого решения и соблюдение его. Сознательное установление однозначных приоритетов, последовательное и системное выполнение задач, включенных в план, в соответствии с их очередностью поможет : работать только над действительно важными и необходимыми задачами

- решать вопросы в соответствии с их неотложностью концентрироваться на выполнении только одной задачи укладываться в установленные сроки исключить дела, которые могут быть выполнены другими не оставлять невыполненными задачи, которые вам действительно по силам получить больше удовлетворения от рабочего дня и результатов работы избежать стрессовых перегрузок

Очередность выполнения задач можно определять, пользуясь следующими критериями и методами :

· Принцип Парето ( соотношение 80:20)

· “Внутри данной группы отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе”.

Исходя из этой закономерности, можно сделать вывод применительно к рабочей ситуации руководителя: в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени достигается 80% результатов. Это означает, что не следует сразу браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью.

Установление приоритетов с помощью анализа АБВ.

Техника этого анализа исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менне важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три группы, в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные(менее важные). Анализ АБВ основывается на трёх закономерностях:

Важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%.

На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%.

Менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а значимость их составляет всего лишь примерно 15%.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим пунктам: составить список всех предстоящих задач систематизировать их по степени важности и установить очерёдность оценить задачи в соответствии с категориями А,Б,В задачи категории А руководитель должен выполнять сам задачи категории Б следует перепоручить оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауера

Этот принцип является простым вспомогательным средством в случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:

· Срочные/ важные дела - их необходимо выполнять самому руководителю

· Срочные/менее важные дела - их следует делегировать

· Менее срочные/важные задачи - их необязательно выполнять сразу, но выполнять их надо самому.

· Менее срочные/ менее важные дела - от их выполнения следует воздержаться

Делегирование является ключевой деятельностью управляющего. Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей.

Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

Для того, чтобы успешно осуществлять делегирование необходимо подобрать подходящих сотрудников, четко распределить сферы ответственности, координировать выполнение порученных задач и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать попытки обратного или последующего делегирования. Не менее важно стимулировать и консультировать подчинённых, давать им оценку.

Делегировать следует рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска.

Заключение

Можно сделать вывод о том, что управление временем касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии, стремиться к правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы обеспечить выполнение максимального числа задач, которые в свою очередь обуславливают выполнение промежуточных задач, ведущих к реализации основной цели. То, насколько успешно будет претворяться в работу принципы эффективного использования времени, зависит в первую очередь от самого желания работать рационально, т. к. для того, чтобы путем постановки ясных целей, правильного выбора приоритетов и планирования своего времени, добиться большей эффективности в работе, нужно приложить определенные усилия и затратить немного времени.

Список литературы

1. Зайверт Л. “Ваше время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время” М.: Интерэксперт, 1995

2. “Организация рабочего времени”, учебник М: ”ДеКА”, 1994

3. Кук М. Эффективный тайм-менеджмент: Как рационально спланировать свое рабочее и свободное время. - М., 2003.