Суть мотивации персонала в работе предприятия

Содержание

Введение

1. Теоретико-методологические основы управления мотивацией на предприятии

1.1 Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятии

1.2 Роль мотивации и стимулирования труда персонала

2. Анализ управления мотивацией на предприятии ОАО «Динур»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Влияние мотивации на создание условий производительного труда на предприятии ОАО «Динур»

2.3 Анализ материальных стимулов на предприятии ОАО «Динур»

2.4 Виды материальных стимулов на предприятии ОАО «Динур»

3. Направления по совершенствованию управления мотивацией на предприятии ОАО«Динур»

3.1 Разработка предложений по оптимизации системы мотивации труда на предприятии ОАО «Динур»

3.2 Внедрение системы карьерного роста как фактор мотивации персонала на предприятии ОАО «Динур»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и, особенно, в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно-технического прогресса.

Актуальность данной курсовой работы не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Эффективность применения конкретной модели мотивации и управления персоналом, развитие новых форм организации их труда, планирование трудовой карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров во многом зависят и будут зависеть от специалистов кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений.

Цель данной курсовой работы - изучить содержание работы по мотивации работников на ОАО «Первоуральский динасовый завод» .

Предмет курсовой работы - содержание работы по мотивации на примере конкретного предприятия.

Объект курсовой работы - предприятие ОАО «Динур».

Задачи:

1. Изучить теоретико-методологические основы мотивации как элемент процесса управления.

2. Проанализировать содержание работы по мотивации работников ОАО «Динур».

3. Разработать предложения по оптимизации системы мотивации труда на предприятии, внести предложения по внедрению системы карьерного роста как фактора мотивации персонала.

1. Теоретико-методологические основы управления мотивацией на предприятии

1.1 Мотивация трудовой деятельности персонала

Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потребности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотивации. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Рис. 1 Простейшая модель мотивированного поведения

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду в удовлетворении какой-либо потребности .

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности .

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Исторически сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии.

Хотя современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появлению «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной культуре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Однако сегодня использование этих подходов далеко не всегда обеспечивает достижение желательного результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена.

1.2 Роль мотивации и стимулирования труда персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем: 1) создание философии управления персоналом; 2) создание совершенных служб управления персоналом; 3) применение новых технологий в управлении персоналом; 4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование . Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения. .

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат .

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: Высокая текучесть кадров, Высокая конфликтность, Низкий уровень исполнительской дисциплины, Некачественный труд , Нерациональность мотивов поведения исполнителей, Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, Халатное отношение к труду, Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы, Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, Низкий уровень межличностных коммуникаций, Сбои в производственном процессе, Проблемы при создании согласованной команды, Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников, Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником, Низкая эффективность методов нормативного описания труда, Неудовлетворенность работой сотрудников, Низкий профессиональный уровень персонала, Безынициативность сотрудников, Деятельность руководства негативно оценивается персоналом, Неудовлетворительный морально психологический климат, Недостаточное оснащение рабочих мест, Организационная неразбериха, Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва, Неразвитость соцкультбыта предприятия, Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию, Неналаженность системы стимулирования труда, Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником, Низкий моральный дух в коллективе, Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

2. Анализ управления мотивацией на предприятии ОАО «Динур»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия ОАО «Динур»

ОАО «Первоуральский динасовый завод» - одно из крупнейших предприятий по производству огнеупоров и неформованных огнеупорных материалов для металлургического производства.

Завод был построен в 1932 году на собственной сырьевой базе кристаллических кварцитов , находящейся в нескольких километрах от промышленной площадки. Данный вид сырья пригоден для производства высококачественных динасовых огнеупоров, кремнеземистых масс и порошков, а также для ферросплавных заводов и производства чистого кремния.

ОАО «Динур» осуществляет поставки динасовых огнеупоров для коксовых печей на внешний рынок: Алжир, Египет, Чехия, Польша и др. В полном объеме закрываются потребности на внутреннем рынке России.

В структуру предприятия входят: кварцитовый рудник с дробильно - сортировочной фабрикой, огнеупорные цеха №1 и №2, механолитейный цех, автотранспортный цех, железнодорожный цех, энергоцех, ремонтно - строительное управление и другие службы завода, позволяющие в полном объеме эффективно управлять производством, проектировать, производить капитальные ремонты, выпускать нестандартные оборудование, производить горные работы, строить новые объекты, внедрять новые технологии и виды продукции.

На фоне спада металлургического производства предложение огнеупоров на рынке стало повышать спрос. Кроме того, нельзя не отметить все возрастающую концентрацию. Сегодня, в условиях широкого предложения огнеупоров продукция завода престала быть монопольной.

Динасовые огнеупоры, производимые из собственных кристаллических кварцитов до недавнего времени в полном объеме обеспечивали потребность российского рынка и за рубежом успешно контролировали с продукцией иностранных производителей. Сегодня ситуация складывается таким образом, что металлургам приходится отказываться от данного вида огнеупоров, как высокозатратного и малоэффективного материала.

Начатая модернизация металлургического производства, направленная на повышение конкурентоспособности металлопродукции, показала невостребованность заводской продукции в прежних объемах.

В данной ситуации руководство ОАО «Динур» решает эту проблему путем расширения сортамента выпускаемой продукции и основанием новых высокоэффективных материалов, в которых нуждается обновляемая металлургия.

Среди первоочередных стоят задачи модернизации производства и снижения издержек производства.

В последние годы в программы по достижению более эффективного производства вкладывались многомиллионные инвестиции, которые позволяют обеспечить рентабельность выпускаемой продукции.

Произведена коренная реконструкция действующего производства, создана серия отдельных участков по производству новых видов огнеупоров по современной технологии.

Количество потребителей в 2007 г. составило 600 предприятий, в 2008 г. - 620 предприятий черной и цветной металлургии, машиностроения, стекольной и коксохимической промышленности.

Проведя ряд модернизаций управленческих схем, руководство предприятия создало три специализированные службы: отдел маркетинга и сбыта, инженерный центр и ремонтно-строительное управление.

Сегодня перед инженерными службами встает проблема поиска новых секторов рынка огнеупоров.

Планомерными усилиями многих специалистов реструктурировалась и экономическая жизнь завода. Плановики в производственных подразделениях значительно расширили свои функции, сместили приоритеты от учета производства к планированию и учету затрат на производство. В основных огнеупорных цехах появились экономические бюро, включающие в себя экономистов и нормировщиков.

Сегодня план экономического и социального развития претерпел значительные изменения и усовершенствования, еще более вырос по своей значимости. Он содержит прогнозные показатели, основные на глубоком анализе прошедшего периода и перспективных выводов по направлениям маркетинга, инновационной политики, управления расходами и финансовыми потоками, укрепления социальной защищенности трудового коллектива. Все прогнозные документы взаимосвязаны, поэтому план экономического и социального развития выступает на предприятии в качестве координирующего института, который обеспечивает изменения во всех направлениях. Это позволяет балансировать при изменениях во внешней среде и концентрироваться на решении актуальных проблем.

Развитие конкуренции и отсутствие товарного «голода» на рынке огнеупоров не позволяет увеличивать выручку от реализации продукции за счет повышения цен. С другой стороны, рост себестоимости продукции за счет увеличения стоимости ресурсов и услуг требует новых, неординарных действий по сохранению конкурентоспособности продукции завода. Для решения этой проблемы внедряются новые подходы к снижению себестоимости продукции.

Руководство предприятия ОАО «Динур» в лице генерального директора, а также все руководители, включая и производственных мастеров, стали участвовать в разработке мероприятий по снижению затрат на производство. Организационная структура ОАО «Динур» представлена в приложении 1.



2.2 Влияние мотивации на создание условий производительного труда на предприятия ОАО «Динур»

Оплата труда работников учреждения производится на основе должностных окладов, согласно штатному расписанию, утвержденному директором предприятия ОАО «Динур».

Оплата труда главного бухгалтера и заместителей директора устанавливается на 10-15% ниже оплаты труда директора предприятия.

Оклады по должностям работников учреждения устанавливаются на основании требований тарифно-квалификационных характеристик: по должностям служащих на основе требований тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих, утверждаемых Министерством труда России; по должностям рабочих на основе тарифно-квалификационных требований по общеотраслевым профессиям рабочих, утверждаемых Министерством труда России.

Рабочие и служащие, профессии которых не предусмотрены «Тарифно-квалификационными характеристиками по общеотраслевым профессиям», тарифицируется в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессией .

Лица, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленных в требованиях к квалификации, но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие качественно и в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, могут быть, в порядке исключения, назначены на соответствующие должности. Им может быть установлена оплата в пределах штатного расписания для данной должности так же, как и лицам, имеющим специальную подготовку и стаж работы.

Оплата труда работников по совместительству, по замещаем должностям, за работу без занятия штатной должности, а также по условиям неполного рабочего дня или неполной рабочей недели, производится пропропорционально отработанному времени, исходя из должностного оклада либо в зависимости от выработки, исходя из сдельных расценок, доплат, надбавок и выплат компенсационного характера, предусмотренных действующими нормативными правовыми актами.

Определение размеров заработной платы по основной и замещаемой должностям, а также по должности, занимаемой в порядке совместительства, производится раздельно по каждой из должностей.

Размер месячного оклада работника организации определяется в трудовом договоре с ним и не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда.

Размер месячного должностного оклада работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда.

В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки и премии, иные компенсационные и социальные выплаты.

Увеличение должностных окладов производится по согласованию с комитетом жилищно-коммунального хозяйства города Первоуральска.

Дополнительные формы мотивации работников ОАО «Динур». Работникам учреждения могут устанавливаться следующие виды доплат: при совмещении профессий, исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, расширение, зоны обслуживания или увеличения объема выполняемых работ, за сверхурочную работу, за работу в выходные дни и т.д.

В исключительных случаях, при привлечении работников к сверхурочной работе и к работе в выходные дни оплата производится в порядке, установленном законодательством РФ.

Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой по трудовому договору дополнительную работу по другой профессии или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере до 50% от должностного оклада такого работника. Указанная доплата выплачивается в течение всего периода совмещения профессий и исполнения обязанностей временно отсутствующего работника.

Надбавка за классность устанавливается водителям при наличии свидетельства об установлении классности: 1 класс - 25% от должностного оклада, 2 класс - 10% от должностного оклада.

Надбавки стимулирующего характера: работникам, в зависимости от финансового состояния учреждения, могут устанавливаться надбавки за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе и мастерство, выполнение особо важных или срочных работ , а также напряженность в труде.

Надбавки начисляются на оклад в размере до 30%. Надбавки устанавливаются на определенный срок, но не более одного года, приказом директора учреждения. Надбавки отменяются при ухудшении показателей в работе или окончании особо важных или срочных работ.

Во всех случаях, когда в соответствии с Положением и действующим законодательством доплаты, надбавки к окладам работников предусматриваются в процентах, абсолютный размер каждой надбавки исчисляется из оклада без учета других повышений, надбавок и доплат.

Премия и вознаграждение по итогам работы за год. Работникам учреждения премиальное вознаграждение выплачивается ежемесячно за своевременное и качественное выполнение работ по основным направлениям деятельности учреждения. Премирование работников учреждения производится в соответствии с «Положением о премировании». Премирование работников учреждения производится в размере до 75% должностного оклада за фактически отработанное время в соответствии с утвержденным положением.

Вознаграждение за годовые результаты деятельности учреждения выплачивается за счет средств по фонду оплаты труда, на конец года, сумма к распределению составляет месячный фонд оплаты труда. Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается в виде единовременной премии в соответствии с «Положением о выплате вознаграждения по итогам работы за год».

Указанная единовременная премия выплачивается по решению руководителя учреждения, с учетом вклада каждого работника в результаты деятельности учреждения и мнения представительного органа работников.

Материальная помощь выплачивается за текущий год в полном размере работникам учреждения, которые проработали в учреждении не менее 1 года и добросовестно выполнявшим трудовые обязанности, не имевшим нареканий к своей работе, соблюдавшим трудовую дисциплину. Работникам, не проработавшим полный календарный год, материальная помощь выплачивается по усмотрению руководителя учреждения с учетом фактически отработанного времени.

Анализ мотивации труда персонала на предприятии ОАО «Динур» начнем с изучения движения персонала предприятия, который осуществляется в динамике за три года на основе следующих показателей: текучесть персонала предприятия, производительность труда персонала предприятия, оплата труда персонала предприятия.

Таблица 3

Текучесть персонала на предприятии ОАО «Динур» за 2006-2008 гг.

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонения
				2007 к 2006	2008 к 2007
Среднесписочная численность работников, чел.	1880	1920	1960	+40	+40
Количество уволенных, всего В т.ч. по собственному желанию	14 14	18 18	7 7	+4 +4	-11 -11
Количество принятых работников, чел.	26	22	13	-4	-9

Рис. 5. Динамика движения персонала на предприятии ОАО «Динур» за 2006-2008 гг.

По данным таблицы 3 можно сделать вывод, что среднесписочная численность работников в 2008 г. увеличилась на 40 человек по сравнению с 2007 г.; количество уволенных по собственному желанию в 2008 г. по сравнению с 2007 г. сократилось на 11 человек; количество принятых в 2008 г. уменьшилось на 9 человек, чем в 2007 г.

Таблица 4

Возрастная структура рабочих кадров на предприятии ОАО «Динур» 2006-2008 гг.

Возраст, лет	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2007 / 2006	2008 / 2007	2008 / 2006
От 16 до 24	6,9	7,4	7,8	107,2	105,4	113,1
25-29	9,2	9,4	8,3	102,2	88,3	90,2
30-39	31,1	31,6	28,6	101,6	90,5	91,9
40-49	34,8	35,5	35,4	102,1	99,7	101,7
50-54	5,9	5,9	8,9	100	150,8	150,8
55 и старше	12,1	10,2	11,0	84,3	107,8	90,9

Из приведенных данных в таблице 4 можно сделать вывод, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25-29 летних рабочих кадров. Незначительно, но уменьшается доля группы 30-39 летних рабочих. По нашему мнению, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 30-39 летние рабочие - это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

Более наглядно возрастная структура рабочих кадров предприятия ОАО «Динур» в 2008 г. представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Возрастная структура рабочих кадров предприятия ОАО «Динур» в 2008 г.

Достаточно большую долю представляют лица предпенсионного возраста, на неё приходится больший удельный вес, чем на возрастную группу 25-29 летних кадров. Если перевести это в натуральные показатели, то соответственно по годам этот показатель по 55_летней группе составит соответственно 235 человек, 170 и 189 человек.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования.

Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ. По наблюдениям отечественных экономистов, почти все рабочие с законченным средним образованием в 1,5 - 2 раза быстрее переходят к выполнению новых операций, чем рабочие с таким же трудовым стажем, но с восьмилетним образованием.

Уровень образования влияет на количество единиц обслуживаемой техники, на выполнение норм выработки. Одновременно возрастает и среднемесячная заработная плата рабочего.

Существует определённая зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Рабочие со средним образованием проходят «квалификационную лестницу» за 8 лет, с образованием до 8 классов - 11 лет. Рабочие, получившие профессиональную подготовку в профессионально-технических училищах и средних специальных учебных заведениях, сокращают сроки выхода на высший уровень квалификации. Для этого рассмотрим образовательную структуру рабочих кадров на предприятии ОАО «Динур» .

Таблица 5

Образовательная структура рабочих кадров ОАО «Динур» 2006-2008 гг.

Уровень образования	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.	2008 г. к 2006 г.
Высшее образование	1,8	1,8	1,7	0	-0,1	-0,1
Среднее специальное	10,3	10,4	10,4	+0,1	0	+0,1
Среднее и неполное среднее	87,9	87,8	87,9	-0,1	+0,1	0

Судя по данным, проведённым в таблице 5 уровень образования рабочих кадров на заводе в течение трёх анализируемых лет практически не изменился.

Изобразим образовательную структуру рабочих кадров предприятия ОАО «Динур» в 2008 году в виде диаграммы .

Большую долю представляют рабочие со средним и неполным средним образованием. Отсюда вытекает проблема более длительного промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации.

Рис. 7. Образовательная структура рабочих кадров предприятия ОАО «Динур» в 2008 году.

На предприятии ОАО «Динур» в производственном цехе основными рабочими профессиями являются профессия нагревальщика и формовщика. Рассмотрим профессионально-квалификационную структуру рабочих кадров производственного цеха.

Таблица 6

Распределение рабочих кадров производственного цеха на предприятии ОАО «Динур» по профессиям и разрядам в 2008 г.

Наименование профессии	Кол-во, чел.	Разряды
		Не имеет	I	II	III	IV	V	VI
Нагревальщик	18				4	3	7	4
Формовщик	12			7	1	4
Ученик нагревальщика	2	2	-	-	-	-	-	-
Ученик формовщика	1	1	-	-	-	-	-	-
Слесарь механосборочных работ	5				1	3		1
Оператор станков с ЧПУ	4				1	3
Ученик оператора станков с ЧПУ	1	1	-	-	-	-	-	-
Термист	4			1	1	1	1
Зуборезчик	4			1	3
Ученик зуборезчика	2	2	-	-	-	-	-	-
Фрезеровщик	3				1	2
Ученик фрезеровщика	1	1	-	-	-	-	-	-
Заточник	3				1	1	1
Кузнец	2					2
Зубошлифовщик	2			1	1
Электромонтёр	2				1			1
Машинист	2				1	1
Протяжник	1							1
Стропальщик	1					1
ВСЕГО:	70	7		10	16	21	9	7

С помощью данных, приведённых в таблице 6, проанализируем соответствие среднего разряда работ и среднего разряда рабочих по профессиям нагревальщика и формовщика.

Нагревальщик:

Из данных расчёта видно, что средний разряд работ ниже среднего разряда рабочих. Так как квалификационный уровень нагревальщиков выше требований производства, то у рабочих может утрачиваться интерес к работе, так как отсутствует возможность реализации знаний и способностей. В итоге может снизиться интенсивность и производительность труда.

Формовщики:

Из расчёта следует, что средний разряд работ формовщиков выше среднего разряда рабочих. Необходимо рассчитать численность формовщиков, которым необходимо повысить квалификацию.

Ч = х12 = 4 человека.

В производственном цехе необходимо повысить квалификационный уровень 4 формовщикам.

В современных условиях под воздействием научно-технического прогресса изменяется квалификационная структура рабочих кадров. В основе изменений лежат качественные сдвиги в совокупном общественном труде, выражающимся в сокращении сферы приложения простого и соответственно значительном расширении сферы приложения сложного труда. Этот процесс протекает как в форме перехода рабочих к более сложным видам труда в рамках соответствующих профессий, так и в форме увеличения численности и удельного веса рабочих таких профессий, которые связаны преимущественно с трудом более высокой сложности, что требует более высокой квалификации рабочих.

Сложившаяся структура рабочих кадров позволяет распределить их по четырём направлениям: неквалифицированные, малоквалифицированные, квалифицированные, высококвалифицированные. К первой группе относят рабочих без разряда и рабочих I разряда, ко второй - II разряда, к третьей - III-IV разрядов, к четвёртой - V-VI разряда.

Группировка рабочих кадров производственного цеха по уровню квалификации приведена в таблице 7.

Таблица 7

Группировка рабочих кадров производственного цеха ОАО «Динур» по уровню квалификации

Квалификационные группы	Количество человек	Удельный вес группы в% к общей численности цеха
Неквалифицированные	7	9,9
Малоквалифицированные	10	14,1
Квалифицированные	36	52,1
Высококвалифицированные	17	23,9
ИТОГО:	70	100

Из данных таблицы 7 видно, что наибольший удельный вес приходится на долю квалифицированных рабочих, он составляет 52,1%.

Неквалифицированные рабочие - это ученики нагревальщика, формовщика, фрезеровщика, оператора станков с ЧПУ, которые после обучения должны сдать экзамены и повысить свой квалификационный разряд.

В производственном цехе значительную долю занимает группа высококвалифицированных рабочих, её удельный вес к общей численности рабочих цеха составляет 23,9%.

Следующим этапом в анализе мотивации персонала предприятия ОАО «Динур» будет производительность труда персонала, которая характеризует уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Для этого проведем анализ производительности и оплаты труда персонала на предприятии ОАО «Динур». .

Таблица 8

Анализ производительности и оплаты труда персонала на предприятии ОАО «Динур» за 2006-2008 гг.

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонения, тыс. руб.
				2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
Среднегодовая численность работников, чел.	1880	1920	1960	+40	+40
Среднегодовая оплата труда на 1 работника, руб.	8650	9118	9847	+468	+729
Производительность труда, тыс. руб.,	1405,94	1717,22	2371,42	+311,28	+654,2

Данные таблицы 8 показывают, что выручка от реализации продукции в 2008 г. увеличилась на 1350923 тыс. руб. по сравнению с 2007 г.; среднегодовая численность работников в 2008 г. увеличилась по сравнению с 2007 г. на 40 человек, а среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 729 руб.; производительность труда персонала тоже повысилась на 654,2 тыс. руб.

Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что увеличение кадрового состава и заработной платы, вот те составляющие, которые способствовали в повышении производительности труда на предприятии ОАО «Динур».

Фонд заработной платы предприятия - это все суммы выплат, причитающихся по тарифу, окладам и сдельным расценкам, по прогрессивным доплатам, премиальным системам, а также все виды дополнительной оплаты труда. В него не включаются премии из фонда материального поощрения и другие выплаты из прибыли .

Использование фонда заработной платы предприятия характеризуется абсолютным и относительным отклонением его от плана.

Абсолютное отклонение определяется сравнением фактически начисленной суммы заработной платы с плановым фондом в целом по ОАО, по видам работ и по категориям работников.

Далее проведем анализ использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО «Динур». .

Таблица 9

Анализ трудовых ресурсов и фонда заработной платы на предприятии ОАО «Динур» за 2006-2008 гг.

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонения, тыс. руб.
				2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.
Среднегодовая численность работников, чел.	1880	1920	1960	+40	+40
Отработано дней 1 рабочим за год, дн.	260	252	260	-8	+8
Отработано часов одним рабочим за год, ч.	1705	1769	1936	231	167
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43
Товарная продукция, тыс. руб.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
Среднегодовая численность работников, чел.: всего В т.ч. руководители, специалисты и служащие Рабочие	1880 112 1768	1920 119 1801	1960 124 1836	+40 +7 +33	+40 +5 +35
Среднемесячная заработная плата всего, тыс. руб.: всего В т.ч. руководители, специалисты и служащие Рабочие	8650 10450 7200	9118 10450 8073	9847 11320 8715	+468 0 +873	+729 +870 +642
Фонд оплаты труда, тыс. руб. В т.ч. руководители, специалисты и служащие Рабочие	16262 1170 12729	17506 1243 14539	19300 1403 16000	+1244 +73 +1810	+1794 +160 +1461

Исходя из таблицы 9 анализ трудовых ресурсов на предприятии ОАО «Динур» показал, что трудовые ресурсы используются в полном объеме.

Повышение заработной платы работников в 2008 г. на 729 тыс. рублей вызвано в основном ростом отработанных часов , увеличением средней продолжительности рабочего дня и ростом объема товарной продукции в 2008 г. на 1350923 тыс. рублей.

Эффективное использование потенциала работников включает: планирование и совершенствование работы с персоналом; поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является: проведение активной кадровой политики, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов, тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк работников, отработавших много лет и имеющих богатый профессиональный и практический опыт.

Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, все 10 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления персоналом на предприятии ОАО «Динур» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников . В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда предприятие ОАО «Динур» ежегодно направляет более 250 тысяч рублей.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки и пересмотр заработной платы.

2.3 Анализ мотивационных основ стимулирования труда на предприятии ОАО «Динур»

Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом. Действенные стимулы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего постоянная мотивация порождается работой.

Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением.

Еще один существенный фактор - тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.

Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения . Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем, чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

На предприятии ОАО «Динур» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются: повышение направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников. В частности, в 2006 г. работодатель предоставлял трудовые и социальные льготы.

Единовременное пособие выплачивается: в связи с уходом на пенсию; работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу; пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты: оплата ритуальных услуг; женщинам при рождении ребенка; малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Таблица 10

Выплаты, произведенные за три последних года рабочим на предприятии ОАО «Динур»

	2006 г.	2007 г.	2008 г.
в связи с уходом на пенсию	125 тыс. руб.	158 тыс. руб.	165 тыс. руб.
работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;	25 тыс. руб.	30 тыс. руб.	33 тыс. руб.
пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.	55 тыс. руб.	62 тыс. руб.	63 тыс. руб.
оплата ритуальных услуг	31 тыс. руб.	35 тыс. руб.	40 тыс. руб.
женщинам при рождении ребенка	800 тыс. руб.	759 тыс. руб.	760 тыс. руб.
малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.	122 тыс. руб.	133 тыс. руб.	135 тыс. руб.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.