Американская модель менеджмента

51

1

Министерство образования и науки российской федерации

Федеральное агентство по науке и образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-КОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСТИТЕТ» (РГТЭУ)

Оренбургский филиал

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ___ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕТА___

НА ТЕМУ АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА______

Выполнена студентом(кой) 2 курса

Очной формы обучения

Специальность 080507 «Менеджмент организации»

Юхименко Сергей Викторович_

Шифр_______М08-079________

Научный руководитель

Узикова Наталья Владимировна_

Отметка о допуске (недопуске) к защите

«____» ______________2009г. _____________________________

Оренбург-2009г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Историческое формирование американской модели менеджмента

2. Характеристика американской модели менеджмента

2.1 Корпорация как основная форма предпринимательства

2.2 Экономическая демократия на предприятиях

2.3 Стратегическое управление

3. Особенности американской модели менеджмента в сравнении с японской и западноевропейской

3.1. Американская и японская модели менеджмента

3.2. Западноевропейская модель менеджмента

3.3. Современный американский менеджмент

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. Особое внимание заслуживают Соединенные Штаты Америки; страна ставшая одним из лидеров в экономике на рубеже XIX-XX вв. Эта страна была полностью пронизана духом капитализма, т.к. Англия, являясь доминионом США, уже ступила на путь капитализма, распространив тем самым опыт буржуазного ведения хозяйства на большинство своих колоний.

Вовсе не случайно, что центр развития теории и практики менеджмента в начале XX в. переместился из Англии в Америку. Деятельность основоположников «научного менеджмента» отражала характерные тенденции эпохи классического капитализма - свободную рыночную экономику, индивидуальное предпринимательство, господство средних и небольших предприятий. Организация труда и управления в такой «локальной экономике» не требовала систематического применения науки, да и сама наука ещё не была доминирующим общественным институтом, главной производительной силой промышленности. Именно в такой среде могло пройти формирование такого вида деятельности как менеджмент. Главным фактором развития науки управления здесь явился не средний и мелкий, а большой бизнес - крупные и сверхкрупные корпорации, например, такие как Midvale Steel и Bethlehem Steel, в каждой из которых работало по несколько тысяч человек. В Америке, писал Питер Друкер, «крупные корпорации составляют меньшинство, но такое меньшинство, которое задаёт типическую структуру общества, поведение людей, их образ жизни». Большой бизнес выступает основой любого индустриально развитого общества. Он финансирует и вызывает к жизни также большую науку. Даже профсоюзы и органы правительственной администрации есть не что иное, как социальный ответ на феномен большого бизнеса. Именно невмешательство государства позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами. Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений. Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Целью данной работы является рассмотрение характерных особенностей американской модели менеджмента.

Данная цель обусловила постановку и решение следующих задач:

1.изучение истории формирования американской модели менеджмента;

2.дать характеристику американской модели менеджмента;

3.проанализировать особенности американской модели менеджмента в сравнении с японской и западноевропейской.

Работа основана на трудах отечественных и зарубежных экономистов по вопросам американской модели менеджмента, а также в работе использованы материалы периодической печати.

1. ИСТОРИЧЕСКОЕ ФОМИРОВАНИЕ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 - 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им.

Впервые свои взгляды он изложил в статье «Система кусочных расценок» (1895). Затем они были расширены в книге «Цеховое управление» (1903) и получили развитие в «Основах научного менеджмента» (1911). Основы системы Ф. Тейлора:

- умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения;

- подбор рабочих (работников) для выполнения данного вида;

- обучение и тренировка рабочих;

- сотрудничество администрации и рабочих.

- важная характеристика системы - ее практическая реализация с помощью определенных средств, или «техника системы». Применительно к разработкам Ф. Тейлора она включала:

- определение и точный учет рабочего времени и решение в этой связи проблемы нормирования труда;

- подбор функциональных мастеров - по проектированию работы; движениями; нормированию и заработной плате; ремонту оборудования; планово - распределительным работам; разрешению конфликтов и дисциплине;

- введение инструкционных карт;

- дифференциальная оплата труда (прогрессивная оплата)

- калькуляция затрат на производство [15, c.112].

Резюмируя, можно сказать, что главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.

Научное управление по Тейлору сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации. Тейлор и его последователи проанализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих для установления рабочих дефиниций. И следовательно, оно не могло предложить решение проблем деления организации на отделы, сферы и диапазоны контроля и поручения полномочий.

Другим представителем американской модели менеджмента, точнее ее «организационной школы» является Г. Форд (1863 - 1947), названный в свое время «автомобильным королем». Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г. Форд совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека.

Основные идеи Г. Форда изложены в работах «Моя жизнь, мой труд» (1922), «Сегодня, завтра» (1926), «Движение вперед» (1930), «Эдисон, каким я его знал» (1930).

Основные принципы системы Г. Форда:

- массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;

- непрерывность и подвижность процесса производства;

- максимальный темп работы;

- новая технология на основе поточного производства;

- точность как стандарт и качество продукции;

- определяющая роль технико-технологической системы;

- экономический эффект системы;

- не быть зависимым от человека, его слабостей [7, c. 67].

Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г. Мюнстербергом. В 20--30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американский ученых Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

Основоположником этой американской школы стал Элтон Мэйо (1880 - 1949), считавший, что управление должно основываться не на интуитивных представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии.

Для доказательства своих идей Э. Мэйо в 1927 - 1932 гг. проводит ставший впоследствии знаменитым Хоторнский эксперимент (г. Хоторн близ Чикаго). Объектом исследования были шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. Тринадцать раз в течении пяти лет проводились изменения в режимах работы, оплате, организации питания. Работницам внушали, что их труд имеет большое значение для общества, науки. Когда при двенадцатом по счету изменения в условиях труда все ранее предоставленные бригаде улучшения и льготы были отменены, обнаружилось, что достигнутый уровень увеличения выработки не только не снизился, но и продолжал возрастать. По мнению Э. Мэйо и его коллег, важную роль в этом сыграли моральные и психологические факторы - личные и групповые.

Данная школа положила начало развитию идей о «человеке в организации», роли «человеческого фактора» в ней.

Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее время широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения «руководитель - подчиненный»; стиль руководства; мотивация труда; психологический климат в коллективе и его улучшение.

Один из важнейших выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит в том. что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими и «человековедческие» дисциплины - психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и др.

Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 КОРПОРАЦИЯ КАК ОСНОВНАЯ ФОРМА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Корпорация - это система организации бизнеса, в которой владельцы отделены от оперативного управления экономическими процессами, переданного в руки профессионального менеджера. Последнее является принципиальным отличием корпоративной формы организации и управления бизнесом от любой другой, существующей в современной экономике.

История развития корпорации как формы социальной организации неразрывно связана с развитием так называемого общего права, которое в наиболее полном виде сформировалось в Англии и продолжает определять юридические системы многих стран, так или иначе попавших под влияние Англии в прошедшие периоды. Американское корпоративное законодательство не стало исключением. Первоначально бизнес в этой стране осуществляли лишь английские компании, получившие на это право в самой Англии. Английские короли даровали таким компаниям специальные привилегии, например, «Британская Воточно-Индийская компания залива Гудзона» получила эксклюзивную возможность контролировать торговлю и другую коммерческую деятельность на территории всех британских колоний в Америке. Однако развитие бизнеса в США проходило достаточно медленно в силу аграрного характера этой страны. Купцы-одиночки и местные предприниматели находили партнерство вполне достаточной формой для решения большинства своих проблем. Корпорации, созданные в колониальные времена, в основном решали задачи создания общественной инфраструктуры, управления религиозными организациями, университетами и т.п. Так, например, создание ряда корпораций было связано со строительством железных дорог и каналов, необходимых для освоения больших территорий. Даже после революции эта форма бизнеса не получила распространения, поскольку были свежи воспоминания о королевских корпорациях, контролировавших жизнь колоний в Новом Свете. Однако все изменилось к концу XIX в. К этому времени число американских корпораций достигло нескольких сотен, а некоторые набрали достаточную экономическую мощь, чтобы нанимать юристов и имели достаточно юридических сил, равных целой специализированной компании. К началу XX в. корпорации стали доминирующей формой организации бизнеса в таких отраслях, как промышленное производство, добыча полезных ископаемых, транспорт, инфраструктурные отрасли, банковская сфера и страхование. А уже к 1950г. данная форма бизнеса контролировала 57% ВНП, и продолжает доминировать по сей день [6, c. 117].

Характерной особенностью американских корпораций является то, что только акционеры имеют право влиять на принятие стратегических решений и политику организации. Интересы корпорации тождественны интересам ее акционеров как организованной группы. Менеджеры и работники, составляющие нанятую группу и призванные выполнять установки владельцев, в корпорацию не входят. При этом менеджеры выступают как агенты акционеров, которым делегируются определенные права по управлению корпорацией. Другая особенность американских корпораций - очень высокая раздробленность пакета акций корпорации; в большинстве крупных компаний количество акционеров исчисляется сотнями тысяч и миллионами, а самые крупные пакеты акций - единицами. Это означает, что ни один из акционеров не имеет возможности контролировать действия менеджмента. Контроль становится реальным только в результате коллективных усилий акционеров. Распыленность пакета акций наряду с высоким уровнем развития рынка ценных бумаг имеет еще одно важное последствие - большинство акционеров не привязаны к корпорации какими-либо обязательствами, кроме сделанных инвестиций в пакет акций, и оценивают свою вовлеченность в дела только по размерам выплат дивидендов либо по приросту курсовой стоимости акций. В случае возникновения проблем акций легко меняют своих хозяев, и к власти приходят новые люди. Такая легкость смены собственников имеет важные последствия; в системе разделения властей внутри корпорации акцент смещается в пользу профессионального менеджмента. Однако возможность использовать это преимущество можно до определенного предела. В случае, когда курсовая стоимость акции падает достаточно низко и становится ниже ее реального рыночного значения, корпорация может стать объектом так называемого «враждебного поглощения» со стороны внешнего инвестора. При этом «корпоративный захватчик» при поддержке инвестиционных банков скупает контрольный пакет акций, проводит реструктуризацию, меняет управляющую команду, что в совокупности ведет к резкому росту курсовой цены акций. После этого компания может быть продана новым владельцам. В последней четверти XX в. Подобная процедура превратилась в самостоятельный вид бизнеса. Специалисты компаний, занимающиеся этим бизнесом, проводят постоянный мониторинг рынка корпоративных акций и быстро отслеживают падение курса акций ниже их реальной цены. Эти фирмы выполняют роль своеобразных «санитаров» рынка, что заставляет руководство компаний поддерживать цену своих компаний в определенных пределах. Таким образом, ликвидный рынок корпоративных акций становится одним из факторов внешнего контроля деятельности корпораций и поддержания эффективности. Ликвидность американского рынка обусловлена достаточно высоким уровнем развития «экономической демократии», которая стала целенаправленно насаждаться в США после великой депрессии 1929г. Ее важным элементом является информационная открытость бизнеса, высокий объем обязательной ежеквартальной и годовой отчетности. Эти данные доступны не только правительственным ведомствам, акционерам и участникам рынка ценных бумаг, но и любому желающему. Еще одно важнейшее отличие американской модели - прямой запрет для банков владеть акциями нефинансовых компаний. Эта норма была установлена также после кризиса 1929г. как реакция на массовые спекуляции банков с ценными бумагами компаний. Она устранила одну из важнейших областей для возникновения конфликта интересов: банк, владеющий акциями нефинансовой компании, перестает быть беспристрастным поставщиком финансовых ресурсов на рынок и становится заинтересованным в подавлении конкурентов «своей» компании. Банки перестают выполнять функции финансовой инфраструктуры и становятся ядрами образования финансовой олигархии. В США эта законодательная норма подкреплена практикой разрешения судебных исков о банкротстве. Кредитор, активно вторгающийся в управление делами своего должника до банкротства, приравнивается в своих правах с другими акционерами в последнюю очередь. Указанный закон и судебная практика эффективно блокируют участие внешних финансовых структур в управлении американскими корпорациями. Наконец, в американской жизни отводится второстепенная роль государству, которое рассматривается как нежелательный элемент корпоративного строительства. Участие государства должно быть минимальным и ограничиваться лишь установлением «правил игры», одинаковых для участников рынка.

Еще один ключевой момент - корпоративный устав, который является своеобразным контрактом между участниками, а также между участниками и корпорацией как самостоятельным юридическим лицом. Законы всех штатов признают право корпорации в рамках действующего законодательства и положений сертификата об инкорпорировании самим определять содержание своих уставов. С практической точки зрения уставы могут быть подготовлены и утверждены инкорпораторами (профессиональные учредители компании в пользу третьих лиц), первым составом совета директоров или общим собранием. Этот вопрос решается самой корпорацией на начальных этапах становления корпорации, так же как процедура изменения как устава, так и самой процедуры внесения изменений. Чаще всего устав принимается советом с последующим утверждением общим собранием. В ряде штатов последнее является обязательной нормой, требуемой законом о корпорациях. Но устав не подлежит регистрации в государственных органах. Содержание устава не лимитируется законом, но существует ряд вопросов, которые корпорация должна решить для организации своей внутренней работы. Среди них:

- процедуры и правила проведения общих собраний акционеров, механизмы принятия решений на общих собраниях;

- правила назначения кандидатов в совет директоров и процедуры их избрания, количественный состав совета, его комитеты, формы компенсации работы директоров;

- состав, правила подбора и избрания ответственных руководителей корпорации, их функциональные обязанности и ответственность;

- размер и процедуры выпуска акций, механизмы и принципы их распределения внутри корпорации и распространения на внешних рынках, правила работы с акциями, их купли/продажи, передачи и т.п.

В уставе также решаются такие вопросы, как: кто принимает решения о выплате дивидендов, какие фонды могут быть образованы из прибыли и кто принимает решения по этим вопросам, начало и конец финансового года, форма корпоративной печати и порядок ее применения, процедуры внесения изменений в устав и сертификат об инкорпорировании.

Корпорация может проводить в течение года любое количество специальных собраний. Эти собрания могут созываться советом директоров или акционерами. Во втором случае устав должен точно указывать, при каких условиях и какое количество акций имеют на это право. Голосование на общих собраниях проводится по принципу «одна акция - один голос». Однако допускается, чтобы принципы определения количества голосов у акционера отличались от этого. Но такие отклонения допускаются, только если они зафиксированы в сертификате об инкорпорировании, т.е. одобрены правительством штата в лице его госсекретаря. Любой акционер имеет право проголосовать на общем собрании, а также выразить в письменной форме свое согласие или несогласие с политикой корпорации, он также может поручить выступать от его имени любому лицу, которое действует по его доверенности. Если корпорация имеет более 30 акционеров, она обязана иметь директоров, которые действуют от ее имени в периоды между собраниями акционеров. Совет директоров из своего состава избирает председателя, который выступает как высший руководитель от имени корпорации. Также одной из наиболее ответственных функций совета является определение персонального состава и назначение, так называемых, офицеров корпорации. В англо-американской традиции понятие офицер относится к лицу, наделенному определенной обязанностью, за выполнение которой он несет линую ответственность перед теми, кто его назначил на данную должность. Ответственные руководители могут назначаться и сниматься со своих постов решением совета. Исключение может составить президент, назначение которого в ряде случаев по решению самой корпорации (устава) должно подтверждаться собранием. Эти руководители назначаются на строго фиксированный срок, по окончании которого проводится переизбрание либо подтверждение полномочий. Как правило, такие руководители могут занимать свои посты как угодно долго.

Также для акционерных корпораций наиболее важным вопросом, решаемым в уставе, является размер и структура акционерного капитала. Во многих малых и в некоторых крупных корпорациях члены одной семьи или замкнутая группа лиц, владеют контролем над корпорацией. В этом случае их акции не доступны для свободной купли и продажи. Такие корпорации известны как закрытые. Однако типичная крупная корпорация делает свои акции доступными для обращения на рынке. В этом случае акции покупаются и продаются на биржах ежедневно, т.е. состав владельцев корпорации постоянно меняется, а сама корпорация продолжает существовать независимо от этого. Степень владения корпорацией основана на количестве голосующих акций или акций общего типа, обыкновенных к общему количеству, выпущенному в продажу. Второй класс акций называется привилегированными. Он также представляет собственность, но владельцы их, как правило, не участвуют в принятии решений. Как это следует из названия, владельцы привилегированных акций имеют преимущества либо при распределении дивидендов, либо при определении доли активов, приходящихся на одну акцию. Например, если акции являются привилегированными по дивидендам, то их владельцы имеют право получать фиксированный процент независимо от результатов хозяйственной деятельности, если дивиденды выплачиваются. Такие акции бывают кумулятивными - в этом случае при выплате дивидендов в данном году их акционер получит в последующие периоды. Если привилегированные акции не содержат признака кумулятивности, то эти дивиденды теряются.

Еще одним из важных положений устава корпорации являются правила выпуска и обращения акций, которые используются для материального поощрения руководителей. В уставах прописываются права корпорации выдавать своим сотрудникам пакеты акций по цене не ниже их номинальной стоимости, а в случае отсутствия этой стоимости, по цене, определяемой советом директоров. Одновременно в уставы вписывается положение, согласно которому корпорация имеет право выкупа таких акций по рыночной цене или на условиях взаимной договоренности, но не выше рыночных цен.

Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются "внешние" акционеры или "аутсайдеры"), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

2.2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕМОКРАТИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Теме экономической демократии, развития демократических отношений на производстве, более справедливого распределения собственности уделяется в последние годы все больше внимания в социально-экономической литературе США. Следует иметь в виду, что понятие экономической демократии трактуется в США весьма неоднозначно и выходит уже на уровень социально-экономической системы. Чаще, однако, экономическая демократия рассматривается как некая система более локальных преобразований, прежде всего на уровне компании и предприятия. Так, министерство труда США выдвигает концепцию «высокоэффективного рабочего места», под которой, по сути, подразумевается демократизация производства и развитие мотивации труда. По определению этого министерства, «высокоэффективная организация труда» предоставляет работникам информацию, возможность для получения квалификации, стимулы и ответственность для принятия решений, важных для осуществления нововведений, улучшений качества труда и быстрой реакции на происходящие изменения. Как поясняет Управление по вопросам рабочей силы министерства труда, высокоэффективные рабочие места существуют в компаниях, которые «инвестируют свои предпринимательские, человеческие и технологические стратегии и соответствуют следующим характеристикам:

- дают работникам право на контроль над деятельностью компаний через владение собственностью и участие в доходах;

- вырабатывают стратегии гарантий занятости и признают ценность работников в долговременной деятельности компании;

- делегируют ответственность за выполнение работы непосредственным исполнителям, создавая при этом самоуправляемые бригады

- обеспечивают работников информацией, необходимой для автономного принятия решений;

- строят отношения между управляющими и работниками на основе доверия, взаимных интересов и кооперации;

- концентрируются на удовлетворении потребностей клиентов, а не только акционеров, на улучшении качества, а не только на снижении издержек, на создании организационных структур, быстро адаптирующихся к изменениям рынка;

- поощрять работников овладевать новыми специальностями и повышать квалификацию, используя стимулирующие системы оплаты труда;

- инвестируя в подготовку и переподготовку кадров с целью развития своих работников как главного ресурса компании, не рассматривают расходы на рабочую силу лишь как издержки, которые необходимо минимизировать;

- обеспечивают работникам безопасную производственную среду и поддержку».

С точки зрения реальных тенденций и общественного восприятия экономической демократии на ее нынешней стадии развития в США, ее можно охарактеризовать как систему, включающую демократизацию собственности компании в форме привлечения работников к ее владению; участие работников в управлении компанией как в форме предоставления им значительной производственной автономии, так и представительства рядовых работников в руководящих структурах компании; контроль со стороны работников за деятельностью администрации, предоставление им права голоса при принятии ключевых производственных решений. Важным элементом экономической демократии в компании можно считать также регулярное информирование работников о ситуации в ней, наличие постоянно действующей системы подготовки и переподготовки кадров, использование различных дополнительных доходов в зависимости от прибыльности компаний.

Одна из наиболее важных последних разработок в области экономической демократии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж.Р.Хекман и ДжЛлойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации» [18, c. 122]. В Соединенных Штатах внимание к проблеме качества трудовой жизни стимулировали несколько общественных и частных организаций, таких, как Национальный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Огайскин центр качества трудовой жизни. Как говорит Саттл: «Работники проявляют интерес не только к собственному развитию, но и к прямому участию в разработке организационных изменений, направленных на повышение качества трудовой жизни». Один из исследователей недавно установил, что более 2000 общественных и частных организаций, в том числе коммерческих и некоммерческих, а также власти штатов и муниципалитетов включились в различные официальные мероприятия, нацеленные на повышение качества трудовой жизни. Количество же отдельных заводов, учреждений и просто рабочих мест, участвующих в этих мероприятиях, видимо, во много раз больше

Интерес к качеству трудовой жизни распространился и в других промышленных странах Запада.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1.работа должна быть интересной.

2.рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3.рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4.надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5.рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6.должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7.должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

В соответствии с обследованием, проведенным в 1984 г. Советом промышленной конференции, 80% американских рабочих заявляют о том, что они удовлетворены своей работой, причем треть из них (27%) весьма удовлетворены. Из 20% неудовлетворенных, 6,5% -- очень не удовлетворены своей работой . Кроме того, как показано в примере19.3, американские рабочие в большей мере удовлетворены своей работой, чем их японские коллеги. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей . Это включает и уже рассмотренные нами методы, в том числе децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

В числе других принципов, характеризующих современные концепции мотивации, можно назвать следующие: укрепление социальных взаимосвязей в производственных коллективах, оптимальное вовлечение работников во все этапы производственного процесса - от планирования до контроля, создание возможностей для повышения квалификации и служебного роста, создание атмосферы причастности каждого работника к общим целям организации.

Достаточно трудно дать комплексную количественную оценку масштабам демократических преобразований в экономике США. Главная трудность заключается в том, что различные направления экономической демократии проявляются в компаниях и на предприятиях не в виде сложившейся системы собственности, управления трудовых отношений, а чаще как пусть важные, но отдельные ее элементы. Это дало основания министерству труда США заявить, что в настоящее время всем требованиям высокоэффективного рабочего места соответствует лишь 4% американских компаний.

К числу главных форм экономической демократии, несомненно, относится развитее собственности работников. Пожалуй, ни одной проблеме, связанной с отношениями собственности, не уделяется столь пристального внимания, как проблеме собственности работников. Сама идея частной собственности работников, имеет давнюю историю. Впервые в США ее высказал еще в конце 80-х годов XIX в. сенатор Л. Стэнфорд. Он внес в конгресс несколько законопроектов по развитию кооперативов, надеясь таким образом способствовать смягчению растущего антагонизма между трудом и капиталом. Ни один из законопроектов не получил одобрения.

Идея собственности работников вновь стала популярной уже в XX в. среди некоторых прагматически мыслящих лидеров американского бизнеса, стремящихся добиться большей лояльности своих рабочих. В частности, в 1921г. принятый в США законопроект о доходах предусматривал налоговые преимущества предприятиям, предоставляющим своим работникам акции в качестве поощрения за хорошую работу, а также использующим планы распределения среди работников прибылей. Уже в 20-е гг. XX в. эта тематика стала предметом серьезных академических исследований. Так, в 1929 г. один из ведущих американских ученых-обществоведов того времени, Роберт Брукингс опубликовал монографию, в которой обосновывал тезис о необходимости использования части прибыли корпораций для выпуска так называемых трудовых акций и распространения их среди работников и управленческого персонала в соответствии с трудовым вкладом. Он также выступал за предоставление рабочим мест в советах директоров компаний.

Эти идеи не получили развития: с конца 20-х гг. XX в. началась Великая депрессия, затем Вторая мировая война, диктовавшие иные социально-экономические приоритеты. К тому же американские профсоюзы неизменно выступали против собственности работников, рассматривая ее как уловку предпринимателей с целью усиления эксплуатации, а также опасаясь, видимо не без оснований, за свое влияние на рабочих. Хотя именно к началу 30-х гг. XX в. относится создание в США нескольких сотен производственных кооперативов работников; это была попытка противостоять закрытию предприятия под влиянием кризиса. И сейчас на северо-западе страны действуют созданные тогда деревообрабатывающие кооперативы. В 50-е гг. XX в. идея собственности работников была вновь реанимирована инвестиционным банкиром Л. Келсо, ставшим затем самым известным адвокатом этой концепции в научных и политических кругах. Келсо предложил, чтобы современные частные корпорации финансировались всеми их заинтересовавшимися - инвесторами, поставщиками, потребителями и, в значительной степени, работниками. Он предлагал создать справедливые условия доступа к капиталу не только инвестиционным компаниям, но и всем слоям населения. В результате, полагал Келсо, капиталистическое общество будет развиваться более гармонично.

Идеи Келсо были поддержаны сенаторами-демократами Р. Лонгом и Э. Кеннеди, которые в середине 70-х гг. XX в. внесли в конгресс законопроекты, предполагавшие значительные налоговые льготы компаниям, выкупающим акции в пользу своих сотрудников. Эти законопроекты положили начало планам создания акционерной собственности работников. С тех пор было принято несколько десятков законов, в том числе и в рамках налогового законодательства 1986г. уточняющих и расширяющих процедуры создания собственности работников.

Академический и практический интерес к проблемам собственности работников стимулировался также югославскими экспериментами в области рабочего самоуправления в 60-е и 70- гг. XX в. Новый подъем дискуссий и исследований на эту тему относится уже к периоду 1990-х гг., что было вызвано быстрым ростом числа компаний ЭСОП в США, а также крахом системы государственной собственности в социалистических странах и поиском там различных вариантов приватизации. К этому же периоду относится развитие в США иных, по сравнению с ЭСОП, форм собственности работников, в частности, предоставление рядовым работникам возможности покупать акции, что было исключительной прерогативой высшего и управленческого персонала. Одновременно бурное развитие собственности работников в 1980-е гг. и в начале 1990-х гг. в сталелитейной промышленности и в пассажирском автотранспорте изменило к этому явлению отношение профсоюзов, которые стали его активно поддерживать.

По оценке Национального центра собственности работников, к началу 2000-х годов в различных компаниях действовало более 11 тыс. планов выкупа акционерной собственности для последующего распространения среди работников (ЭСОП), которые охватывали около 10млн человек. Кроме того, около 4млн человек насчитывали другие программы, предлагающие работникам опционы по выкупу акционерной собственности их компаний, обычно по льготным ценам. В 1980-е гг. число планов по созданию ЭСОП увеличилось в среднем на 300-600 ежегодно и охватывало от 300 тыс. до 600 тыс. новых участков в год .

2.3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60--70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации [12, c. 122].

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление. Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект -- это фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект -- это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект -- это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта -- это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта -- это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ -- это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия -- это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно [20, c.140].

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя.

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации -- это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление -- это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление -- это:

- симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

- активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат [20, c. 201].

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Исходным процессом стратегического управления обычно считается анализ среды, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды (вход);

- превращение ресурсов в продукт (преобразование);

- передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания- Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится