Лидерство, власть и влияние

Лидерство, власть и влияние

Основные теории лидерства

Лидерство -- это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств; поведенческий подход; ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Однако, комплексный обзор исследований в области лидерства подвел к выводу, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Поведенческий подход. Создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее, его манерой поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Подход с позиций личных качеств

Согласно личностной теории лидерства, известной также как теория великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества могли быть выявлены, то люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из таких изученных черт -- это уровень интеллекта и знания (стремление к знаниям), надежность, ответственность, образование, здравый смысл, инициативность, социально-экономический статус, впечатляющая внешность, высокая уверенность в себе и др.

Но дальнейшее изучение личных качеств и соотношения личных качеств и лидерства стало давать противоречивые результаты. Несмотря на сотни проведенных исследований, единого мнения о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера, сформулировано не было. Оказалось, что в различающихся ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Более того, человек не мог стать руководителем лишь благодаря тому, что обладал некоторым набором личных свойств.

Поэтому был сдёлан вывод о том, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей. Следовательно, эффективность руководства имеет ситуационный характер. Более того, чтобы она себя отчетливо проявила, структура личных качеств руководителя должна рационально соотноситься с личностными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства и стилей поведения (манеры поведения с подчиненными в континууме от автократичного до либерального стиля). Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому при описании этого подхода анализируется понятие «стиль руководства» (манера поведения руководителя) и рассматриваются такие важные категории управления, как автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу, и стиль, ориентированный на человека.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Сторонники такого стиля руководства считают, что он подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства (профессор школы менеджмента Мичиганского университета), назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х», согласно которой:

* люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

* у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от. ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

* больше всего люди хотят защищенности;

* чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит работой в пределах своей компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Если автократ избегает негативного принуждения, то его называют благосклонным автократом.

Благосклонный автократ может проявлять активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он также может пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий, но при этом всегда сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Более того, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного числа правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудников.

Представлен демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократа. Сторонники демократического, ориентированного на человека стиля руководства считают, что такой подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

МакГрегор представления демократического руководителя по отношению к работникам назвал теорией «Y» Согласно теории:

* труд -- процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

* если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

* приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

* способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря указанным предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, в автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным Поэтому организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня -- в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, -- он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Такой лидер старается создать ситуацию, в которой люди до определенной степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи.

В то же время демократичный руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия. В данных условиях, если подчиненным понадобится помощь, они, не стесняясь, могут обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Кроме автократичного и демократического стялей руководства различают еще либеральный (попустительский) сталь

* Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мячиганском университете разработали отличную от МакГрегора классификацию стилей руководства. На основании проведенных исследований они сделали вывод, что стиль руководства может быть ориентирован либо на работу, либо на человека. По их теории, руководитель, сосредоточенный на работе (теория «Х»), также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противовес этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке (теория «У»), являются люди.

Второй тип руководителя делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опекая и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он считается с нуждами подчиненных, активно помогает им решать проблемы и поощряет профессиональный рост. По сути, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении. Именно такой стиль руководства на практике почти во всех случаях способствует повышению производительности труда, хотя не всегда является оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического руководства, необходимого для оказания влияния на людей, побуждающего их к достижению целей организации.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуаторско-авторитарных (такие руководители имеют характеристики автократа). Система 2 называется благосклонно авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но разрешают им, хотя и ограничен- но, участвовать в принятии решений). Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях -- наказанием В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы З, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она -- самая действенная; такие руководители полностью доверяют подчиненным, взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные.

В системе 4 принятие решений в высшей степени децентрализовано, общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры данной системы соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Однако такие вывод применимы не ко всем ситуациям. Ученые Университета штата Огайо выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они, в частности, обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, тем не менее, уделяя много внимание работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеке, структурировать человеческие отношения. Следовательно, руководитель одновременно ориентируется и на человека, и на работу. Поэтому учеными было принято решение классифицировать руководителей по уровню внимания к подчиненным и к структуре, считая, что самое эффективное это сочетать оба аспекта. Таким образом, классификация стилей лидерства, разработавшая в Университете штата Огайо, базируется на двух параметрах: структуре и внимания к подченненным. В данном случае структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на ос- ноне уважения и доверительного контакта (доверия) между руководителем и подчиненными. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным

Классификация лидеров по типам

Хотя нет единого определения лидера в коллективе, обычно лидером считают человека, высокая степень значимости которого признается большинство членов группы при решении групповой задачи. Но тогда существует столько же типов лидера, сколько возникает ситуаций и задач в группе. В рамках социометрического анализа таких людей называют боле точным термином звезда по критерию.

Неформальный лидер -- это член коллектива, собирающий относительно большое число голосов при любой ситуации выбора-предпочтения, иначе говоря, в каждой ситуационной частной социограмме неформальны лидер занимает на шкале социометрического статуса позицию звезды или предпочитаемого. С точки зрения групповой деятельности функции неформального лидера сводятся к двум основным. Во-первых, он устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения: доброжелательность, ответственность, взаимопонимание производительность, или негативные формы поведения группы: агрессивность, обособленность, стяжательство и пр. Во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции, неформальны лидер мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет высказывая взглядом, жестом или словом свою оценку действий члена группы. К лидеру добровольно и не всегда полностью осознанно присоединяется большинство членов группы, одобряя или порицая своего товарища Именно зависимость социометрического статуса каждого члена групп от групповой солидарности и внутригруппового контроля делает коллектив в социально-психологическом плане эффективным средством воспитания, или в более широком смысле -- институтом социализации.

Административные приказы, выговоры, беседы, проработки начальств и лекции часто оказывают более слабое действие на поведение член группы, чем один жест порицания неформального лидера или молчаливое выражение группового неодобрения. Но не следует думать, что коллектив в состоянии оказывать безграничное воспитательное воздействие на любого своего члена. Более точна защитная функция малой неформально группы: если ее оценка поступка своего члена разойдется с оценкой коллектива, это сведет на нет все попытки морально-воспитательного воздействия руководства. Точно так же действует и личное ядро, которое часто отождествляется с референтной группой

Особенно велика воспитательная роль неформального лидера группы.

Социальная психология разграничивает, но не противопоставляет понятия руководства и лидерства. Руководство -- это процесс управления трудовой деятельностью коллектива, осуществляемый руководителем - посредником социального контроля и власти на основе административно-правовых полномочий и социальных норм. Лидерство - процесс внутренней социально-психологической самсоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников. С руководством связаны правовые и административные функции единоначалия, с лидерством - психологическое влияние данного лица в группе

Феномен лидерства возникает в проблемных ситуациях сталкивается группа в своей деятельности. Однако с точки зрения групповых целей лидерство может быть как позитивным, так и негативным. Выделяю два полярных типа лидерства -- инструментальный и эмоциональный.

Инструментальный (деловой) лидер-- член группы, берущий на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыкам и методами.

Эмоциональный лидер-- член группы, берущий на себя функцию регуляции группового настроения (экспрессивные функции) в проблемных ситуациях. Иногда позицию эмоционального лидера называют эпицентром эмоциональных контактов.

В позитивном плане эмоциональный лидер стремится предупредить и уладить конфликты, сгладить и разрядить эмоциональное напряжение, возникающее у членов группы в проблемных ситуациях, и тем самым способствует достижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельности.

В негативном плане эмоциональный лидер под влиянием неудач и трудности может стать зачинщиком паники, недовольства, истерических реакций асоциального поведения группы. Когда в бою убивают командира, эмоциональный негативный лидер в панике бежит в тыл с криком: Спасайся кто может!. За ним, подавшись страху и растерянности, может броситься вся рота. Деловой же лидер вскакивает на бруствер окопа и с криком <3а мной, за Родину! ведет роту в бой. Между этими полярными типами неформальных лидеров распределен все остальные.

Проблема классификации лидеров по типам очень сложна. Методически проще указать те задачи и функции, которые выполняются ими в общем процессе регуляции группового поведения. Кроме двух самых важны функций (установка и поддержание групповых норм поведения и мотивировании поведения членов группы в соответствии с установленными нормами), лидер выполняет функции:

1) координатора группового поведения (распределяет роли, обязанности задания);

2) контролера поведения каждого члена группы (наблюдает за исполнение порученных ролей, обязанностей, заданий);

З) планировщика действий и средств, при помощи которых группа достигает своих целей (эта функция может включать в себя определение как краткосрочных, так и долгосрочных планов групповой деятельности);

4) политика (устанавливает дополнительные цели и основные линии группового поведения, помимо формально-организационных целей, которые и определяют границы первичного трудового коллектива; лидер-политик может предложить и такие цели, как соревнование с другим коллективом освоение новой техники, овладение смежными профессиями);

5) эксперта (почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека технические знания и квалификация которого необходимы для осуществление групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация власти которую он может использовать для укрепления своей роли лидера);

6) представителя группы (представляет всех членов группы, их коллективный разум, интересы, волю, желания и т.д.);

7) арбитра (выступает как судья, прокурор, защитник и утешитель, мотивируя поведение членов группы; использует неформальные социальны санкции, т.е. приемы, при помощи которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд);

8) примера (служит эталоном, моделью поведения для остальных члена группы, т.е. обеспечивает их наглядными указаниями, кем они должны быть и что делать, при этом особое место в сознании людей занимают лидеры референтных групп);

9) символа группы (группы с высокой степенью сплоченности членов, которые стремятся не только к внутренним, но и к чисто внешним отличия от остальных индивидуумов; члены таких групп прибегают к определенны знакам отличия в одежде и поведении -- галстукам, нашивкам, значкам ритуалам приветствия; лидеры таких групп начинают выполнять функции символов; их имена присваивают всему движению и косвенно его участникам, в мире бизнеса владельцы фирмы сами осуществляют такую символизацию, религиозные течения и секты носят имена своих основателей и т.п.);

10) носителя ответственности (освобождает членов группы от индивидуально ответственности за личные решения и действия);

II) отца (истинный лидер -- это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности, отеческая роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях); в патерналистической концепции руководства, широко распространенной в Японии эта функция является самой важной и всеобъемлющей, особенно для низовых руководителей;

12) носителя групповой вины (иногда лидера в этой функции называют козлом отпущения; действительно, негативный эмоциональный лидер в том случае, когда группа выйдет из проблемной ситуации, окажется объектом нападок и обвинений; это происходит и в тех случаях, когда группа утратит иллюзии относительно действительных целей и личности своего лидера). У ряда социологов можно встретить мнение, что среди названных функций трудно выделить главные и второстепенные, что значения функции колеблются в зависимости от внутренних и внешних факторов групповой деятельности и т.д. Это действительно так, если не проводить различи между звездой по критерию и неформальным лидером в нашем определении.

Для неформального лидера инструментального типа мы выделили две главные функции -- установление норм группового поведения и мотивирование поведения каждого члена группы.

Для успешного выполнения этих и всех остальных функций необходимо создать особые условия восприятия личности лидера всеми остальными членам группы. Неформальный лидер воспринимается как один из нас, он употребляет, говоря о групповых проблемах, слово а не я он подобен большинству -- человек, воплощающий в себе нормы, ценности, символы, интересы, желания и цели, имеющие наибольшее значение для всей группы.

Обратимся теперь к исследованию проблем властных отношений на микроэкономическом уровне -- в производственных системах, где протекает в непосредственных личных контактах совместная деятельность людей. Попытаемся осмыслить природу власти человека над человеком. Теория управления никак не хочет отказаться от давно исповедуемого ею принципа римских императоров: разделяй и властвуй. Научно обосновать этот принцип старался М. Вебер. Его монистическая концепция организации указывает на единственно возможный способ добиться порядка, управляемости и дисциплины: для этого должна быть построена иерархическая структура управлении с четким распределением властных отношений; за каждым должностным уровнем закрепляются свои полномочия и обязанности, функции руководства и функции исполнения, права и ответственность, а также создается жесткий механизм контроля и обеспечивается неотвратимость возмездие за нарушение административных норм организационного поведения.

Многие специалисты по менеджменту, приступая к изучению властных отношений, заимствуют модели власти у политических наук. Но прямой перенос понятий и концепций политологии в менеджмент не приносит успеха. В социально-экономических системах властные отношения не сводятся к отношениям господства и подчинения, здесь они выступают в форме социальных зависимостей. Каждый человек, включенный в сложнейшие структуры организационных, коммуникационных, технологических и межличностных связей, в чем-то ограничивает свободу поведения остальных участников трудового процесса. Он обладает влиянием и возможностью воздействовать на свое макросоциальное окружение не только силовыми приемами господства и подавления, но и своими человеческими качествами Влияние подкрепляется компетентностью, профессиональной подготовкой жизненным опытом, социальным статусом и т.п.

Иерархические зависимости в бюрократических организациях призваны по сути дела, деперсонифицировать личностные отношения и снять с них психологическую окраску. Это переносится и на все общество. Характер взаимоотношений в магазинах, школах, больницах и на предприятиях все более обезличивается и автоматизируется. Обмен товарами, информацией идеями и деньгами может происходить без всякого личностного контакта, т.е. на уровне ролевого общения, когда люди играют заранее выученные социальные роли, надевая на себя соответствующие <маски и одежды. Особенно ярко это проявляется в организационном поведении, когда работники обмениваются идеями и навыками.

Обезличенность формальных отношений в организации, как пишет нейрофизиолог Х. Дельгадо в своей работе Мозг и сознание», делает поведении людей в экономическом смысле более эффективным. Ведь формализации отношений избавляет людей от мук выбора в условиях неопределенности от мучительного поиска решений в сменяющих друг друга, как в калейдоскопе, текущих проблемных ситуациях. Согласно ролевой теории, обмен идеями, управленческими решениями и деятельностью в совместных трудовых процессах идет успешно, пока он регламентируется формальными и конвенционными нормами и ролевыми экспектациями. Но если человек попытается быть самим собой, забудет о ролевых обязанностях и станет открыто выражать свое действительное отношение к делу и окружающим, т.е. начнет вести себя аутентично, он обязательно войдет в конфликтные отношения с окружающими. Ролевое поведение обезличивает властные отношения, снимая налет субъективности.

Однако социальные зависимости все же остаются. Конвенциональная роль начальника к прямым материальным и организационно-управленчески зависимостям от него подчиненного добавляет не менее сильные социально-психологическое влияния. Подчиненный не вправе выбирать себе руководителя, он вынужден мириться с его недостатками, даже если руководитель - автократ пытается низвести его до положения пешки, от которой мало что зависит. Последовательно проводимый принцип единоначалия в хозяйственном руководстве ставит подчиненного работника в положение поденщика. В условиях всеобщего наемного труда он, по сути дела, таковым и является. Но поденщик, по выражению Ф. Энгельса, породил и порождает плебс, а его дальнейшая участь -- пополнять ряды люмпенов. В любом случае власть, основанная на господстве и подчинении силе, портит и начальника и подчиненного.

Единоначалие всегда ломает границы административной субординации несет в себе все недостатки авторитарной власти человека над человеком. Провозглашенная теории организационного управления полная обезличенность властных отношений в трудовом коллективе вроде бы должна снимать все субъективные моменты в деловом общении руководителей и подчиненных. Идеалом здесь до сих пор служит армейская организация с ее незыблемым принципом единоначалия.

Процесс единоначалия в руководстве совместной деятельностью всегда протекает в неразрывном единстве с процессами групповой самоорганизации Каждый коллектив обладает сложнейшей латентной структура неформальных межличностных взаимоотношений; установленные в формальных организационных структурах нормативные властные отношение вытесняются сложными социально-психологическими зависимостями. В латентных структурах власть, т.е. возможность по своему произволу влияет на поведение других людей, принадлежит неформальным лидерам -- деловым, эмоциональным, информационным, инструментальным, харизматические и пр. В латентных структурах межличностных взаимодействий обнаруживается все та же устойчивая иерархия социальных зависимостей между взявшими власть в свои руки -- ведущими и добровольно принявшим свои роли ведомыми. Таково фундаментальное свойство всех социальных систем. Иерархия соподчинения между людьми, даже если они добровольно объединились ради общего дела, принципиально неустранима. Поэтому все известные в истории добровольные объединения, ассоциации, ордена и сообщества -- от секты ессеев в Вади-Кумране, фаланстеров Ш. Фурье и «Новой Гармони Р. Оуэна до современных самоуправляющихся трудовых коллективов на основе групповой собственности (имеется в виду система «Е8ОР, реализующая идеи Олдоса Хаксли), которые поставили перед собой как главную цель освобождение человека от всякой власти над собой, -- оказались не более чем утопиями.

Примечательно, что авторы современных социальных утопий никогда не упускают случая упрекнуть К. Маркса в полном игнорировании и незнании им психологических качеств и роли индивидуума в экономических процессах. Однако, вознося Личность над Обществом, они забывают о социальных качествах человека, определяющих его поведение в макросоциальной среде: психологические робинзонады оказываются ничем не лучше экономических.

Несимметричность социальных зависимостей в социальных группах -- ключ к пониманию социально-психологической природы властных отношений в хозяйственных организациях. Даже в самоуправляющихся коллективах функции руководства не исчезают, а лишь перераспределяются между членами коллектива в соответствии с латентной иерархией социальных зависимостей. Вот почему, в частности, оказались ошибочными все рас- суждения Ф. Тейлора о ненужности линейного руководства по той будто бы причине, что управление -- это функция обслуживания производства, а не командования им. И в наше время авторитетные специалисты по социальному управлению считают, что хозяйственное руководство представляет собой вторичную обслуживающую функцию, которая должна быть возложена на вспомогательный персонал и функциональные службы. Лица, выполняющие обслуживающие функции, должны быть лишены властных полномочий, а все члены коллектива должны быть поставлены в равные отношения: иметь равные права владеть, решать, использовать и распоряжаться коллективной собственностью.

Необходимость распространить права собственника на всех без исключении лиц наемного труда и предоставить каждому работнику право решающего голоса приняла, по мнению О. Тоффлера, характер еще одно глобальной мегатенденции. Инновационный характер современной экономики требует, чтобы личность, преодолев все формы отчуждения, в том числе и отчуждение от управления, была освобождена для творческого труда. Каждому члену самоуправляющегося коллектива обязательно должны быть предоставлены право решающего голоса и все возможность для развития личностного потенциала. Но без ответа остается вопрос: за кем пойдет большинство в проблемной ситуации?

Ведь даже если все готовы отождествить личные интересы с коллективным и добросовестно трудиться, всегда могут возникнуть разногласии относительно выбора средств достижения общей цели. Не следует забывать и об объективно неустранимом неравенстве способностей, опыта квалификации и компетентности. Наконец, в психологическом плане неадекватные самооценки, групповой эгоизм, иерархия ведомых и ведущих зависимость и непомерные амбиции рано или поздно приведут к конфликтам разрушающим совместную деятельность.

В американском менеджменте различные формы власти в хозяйственны корпорациях рассматриваются в более широком контексте -- это власть принуждения, наказания, вознаграждения, закона, примера, знания авторитета и личного обаяния. С некоторой долей условности принят считать, что первые четыре формы власти закреплены в системе за формальным или официальным руководителем, а четыре остальные -- за неформальным лидером коллектива.

Хотя приведенная классификация несколько упрощает действительны формы властных отношений, но столь же упрощенно подходила к проблем власти и классическая политэкономия социализма. С общественно собственностью ассоциировалась власть народа, а с частной -- власть денежного мешка или хищнического капитала. На самом же деле отношение по поводу собственности имеют гораздо более сложное строение. Например, уже в Кодексе Наполеона были выделены такие функции собственности как владение, использование и распоряжение. К ним можно добавить и функцию распределения, имея в виду возможность произвольно распределять ресурсы и результаты хозяйственной деятельности. Функции собственности и властные отношения связаны гораздо боле сложной зависимостью, чем это отражается в привычных схемах политэкономии Речь идет об отделении функции собственности от функции управления ею. Но рядовой чиновник, к примеру, не обладает реальной властью распоряжаться, т.е. непосредственно руководить трудовыми процессами как это делают менеджеры. Вместе с тем у него есть полномочии распределять ресурсы и факторы экономической деятельности, а это ставит всех остальных участников экономического процесса в жесткую зависимость от бюрократического аппарата.

Тем не менее сам факт отделения капитала-функции от капитала-собственности имеет историчёское значение. Оно ознаменовало появление в обществе социального института менеджмента, а это значит, что менеджер получили в общественной жизни свою значительную долю властных полномочий, выходящих за пределы их фирм и корпораций.

Дальнейшая эволюция отношений собственности от ее первоначально классической формы, содержащей в себе все необходимые атрибуты, в том числе и понятие власти, привела к деперсонификации капитала.

С появлением новых форм организации экономической деятельности -- холдинговых, лизинговых, франчайзинговых, венчурных и страховых компаний инвестиционных фондов, интрапренерских организаций и транснациональны корпораций -- многие властные полномочия, находившиеся ранее в руках законного хозяина, стали постепенно переходить к другим участникам экономического процесса.

Вывод

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой -- лидерство -- это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный па побуждение людей к достижению общих целей

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер -- последователи», чем «начальник -- подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Список литературы

1. Практическая психология для менеджеров.-- М.: Филинъ, 1996..

2. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/В.Ю. Дорошенко

3. Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко и др.-- М.: ЮНИТИ, 1997.. Секреты умелого

4. руководства/Сост. И.В. Липсиц.-- М.: Экономика 1991.

5.

6. 4ятлов А.Н. Современный менеджмент.-- М.: Изд-во ВШЭ, 1996.

7.

8. Саймонг. и др. Менеджмент в организациях.-- М.: Экономика, 1995.

9. Питер Л. Принцип Питера.-- М.: Прогресс, 1990.

10.

11. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М.: Прогресс, 1989.

12.

13. Шостром Э. Анти-Карнеги, или Человек-манипулятор.-- М.: ТПЦ

14. Полифакт, 1992.

15. Психологические тесты для деловых людей//П рилож. к журн. Управлени персоналом/Сост. Н.А. Литвинцева.-- М., 1996.

16. Глухов В. В «менеджмент» С-П. 02г

17. Герчикова И.Н «мен-т» М. 01г.

18. Цыпкин Ю.А; Люксинов А.Н; Эриашвили Н.Д «мен-т» М 01г.

19. Русинов Ф.М «мен-т» М 200г.

20. Щегорцов В.А; Торган В. А «мен-т» 2005 г.

21. Виханский О.С; Наумов А.И «мен-т» 3-е издание 2004 г.

22. Министерство общего и профессионально образование Р.Ф «Основы «мен-та» изд. «Цент» 1998 г.