1.3 Основные функции менеджмента

Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть содержание основных функций менеджмента через базовые средства воздействия.

Рис. 1 Взаимосвязь между основными функциями менеджмента

2.2 Принципы контроля

Современное понимание контроля влияет как на методы, используемые в бухгалтерии, так и на перечень данных, необходимых администратору. Деятельность бухгалтера становится намного более специализированной. В его обязанности не входит контроль. Ни при каких обстоятельствах он не должен указывать главам других отделов, что им делать. Это узурпация функций главного менеджера. Бухгалтер должен только предоставлять цифры.

Если согласиться, что идеал любой организации - продвижение к все более научному менеджменту, то сущность так понимаемых функций бухгалтера - стремление сделать данные как можно более беспристрастными, непредвзятыми и не вызывающими вопросов.

Данные, необходимые администратору для эффективного управления, рассматриваются во многих книгах. Каждое предприятие само вырабатывает систему, наиболее приспособленную к обстоятельствам. Но Урвик выделяет некоторые основные принципы. [3, с. 168-175]

Принцип единообразия

Все данные и отчеты, используемые для контроля, должны быть составлены с учетом организационной структуры. На их содержание не должны влиять люди, в должностные обязанности которых это не входит. К процессам контроля должен применяться принцип соответствия: власть и ответственность должны соответствовать друг другу. Поскольку ответственность предполагает санкции за невыполнение обязанностей, эти санкции должны соответствовать власти данного лица.

Принцип сравнения

Все данные и отчеты, используемые для контроля, должны отражать стандартный требуемый уровень выполнения работы, а также, если это необходимо, прошлый уровень. Это значит, что простое соотношение выработок за два каких-либо произвольных периода содержит мало информации. Перемены в экономических условиях могли совершенно изменить ситуацию и сделать цифры бессмысленными. Сопоставление реальной выработки с запланированной показывает, были ли реализованы намерения менеджеров, подразумевает исследование причин расхождения плана с действительностью и позволяет привлечь к ответу каждого, кто не выполняет свою часть плана, одобренного им самим.

Урвик считает, что распространенное мнение о трудности выработки стандартов преувеличено. Это не так уж сложно. Всегда можно установить некоторый уровень, к которому надо стремиться. Сначала он может быть достаточно произвольным. Урвик советует начать с вопроса: какова была бы идеальная выработка, если бы теоретически было возможно выполнить какую-либо работу идеально, без всяких потерь, вызванных несчастными случаями, болезнями, выходными и т. д. После этого разрабатываются ограничения, связанные с факторами, заставляющими работу отклоняться от совершенства. Администратор должен исследовать и объяснить эти факторы.

Принцип полезности

Ценность данных и отчетов, используемых для контроля, зависит:

а) оттого, насколько правильно выбран рассматриваемый период

б) от времени, которое проходит между окончанием этого периода и использованием данных контроля. Урвик вновь подчеркивает условный характер деления времени и основанных на нем умственных построений. Как правительство, так и бизнес склонны строить контроль вокруг дней и недель, месяцев и лет. Но для одной формы деятельности однодневный период контроля слишком длинен, а для другой - годовой слишком короток.

Ежегодные расчеты торговой деятельности не позволяют вовремя исправить тенденции, уменьшающие прибыль, чтобы они не повлияли на контрольный период. Ежемесячные данные необходимы хотя бы для того, чтобы осуществлять текущий контроль. Их точность с точки зрения бухгалтерии гораздо менее важна, чем их немедленная доступность сразу по окончании периода, к которому они относятся.

С каждым днем после окончания контрольного периода отчеты и статистика, связанные с ним, становятся все менее полезными. С этой точки зрения старый подход к бухгалтерии, нацеленный в первую очередь на предотвращение злоупотреблений и учет каждого пенса, представляет определенную опасность. Один отчет, предоставленный вовремя, стоит тысячи опоздавших.

Принцип исключения

Рабочий стол менеджера бывает буквально завален грудами писем и докладов, на каждом из которых он должен поставить резолюцию. Руководитель считает, что, уделяя внимание всем этим деталям, он поддерживает тесный контакт со всем предприятием. Принцип исключения в корне меняет такое положение дел. В соответствии с ним, менеджер должен получать только сжатые, обобщенные и обязательно сравнительные отчеты, касающиеся при этом всех областей управления. Перед тем, как попасть к менеджеру, эти отчеты должны быть изучены ассистентом, чтобы указать на все исключения и отклонения от стандартов, как хорошие, так и плохие. Это позволяет менеджеру за несколько минут получить полное представление о достигнутом прогрессе или регрессе и дает ему возможность определить направления общей политики предприятия и изучить характер своих подчиненных и их соответствие рабочему месту.

Психологические основы контроля

Очень многие администраторы считают, что, если у них есть полный разработанный аппарат цифрового контроля, то они знают о предприятии все и контролируют его. Но это неверно. Все цифровые данные - только инструменты. Их истинная ценность зависит оттого, что с ними будет делать администратор. В бизнесе, как и в любой ситуации, есть факторы, не поддающиеся арифметическому вычислению.

Если менеджер хочет, чтобы все было выполнено в соответствии с утвержденными планами, приказами и принципами, он должен убедиться, что эти планы, приказы и принципы не только поняты, но и интеллектуально и эмоционально усвоены теми, кто будет их выполнять. Интеллектуально - потому, что недостаточно понять букву плана, надо осознать логику, лежащую в его основе, иначе подчиненные не смогут правильно согласовать план с реальной действительностью. Эмоционально - потому, что никто не станет проявлять инициативу и энтузиазм по отношению к проекту, если он духовно с ним не связан.

Эффективное единство

Менеджер должен стремиться к контролю через эффективное единство. Единство - это процесс, а не результат. Различные части предприятия должны так сблизиться в процессе их взаимного приспособления, чтобы составлять единство, а не скопление отдельных элементов. Не надо устанавливать координацию между двумя гармонично сосуществующими единицами: эти единицы должны превратиться в единство до того, как менеджер начал координацию. В любой ситуации: мы должны отвечать на стимулы, нами же вызванные. Взаимодействие частей, создавая единство, изменяет их. Такое взаимоприспособление больше, чем просто приспособление. Оно не обеспечивает контроль, а само является контролем.

Власть возникает в результате процесса унификации. Каждый жизненный процесс подчинен власти, порожденной этим самым процессом. То же самое относится и к социальному контролю. Истинная власть возникает спонтанно в процессе построения интегрированного единства. Она не вся сосредоточена наверху. Администратор должен стремиться к аккумулированной власти, сплетающейся из взаимосвязанного: опыта всех тех, кто выполняет какую-либо функциональную часть общей деятельности. Чем более интегрировано единство, тем в большей степени контроль становится самоконтролем. Осуществляется идеал всех настоящих администраторов.

Боязнь контроля

Урвик излагает особый взгляд М. Паркер Фолле на психологию контроля. Она выявила, что люди боятся слова «контроль». Они чувствуют, что контроль ущемляет права человека. Этот страх говорит об отсутствии должного понимания нового подхода к контролю, который возник на современных предприятиях, управляемых наилучшим образом.

В частности:

1. Контроль осуществляется главным образом фактами, а не людьми. Правила поведения нам диктует «закон ситуации», а не чья-либо прихоть.

2. Центральный контроль подразумевает координацию различных видов контроля на местах, а не дублирующий контроль более высокого уровня. Успешное управление осуществляется не путем создания новых отделов и начальников, а путем поддержания связи между частями механизма, чтобы их взаимодействие порождало контроль. Дополнительные механизмы создают новые проблемы с внутренней координацией, поэтому приходится тратить много усилий на поддержание равновесия, а не на развитие. Принимая во внимание эти соображения, М. Фоллетт формулирует четыре общих принципа, которыми должен руководствоваться администратор, обеспечивая координацию:

1. Координация путем прямого контакта с лицами, ответственными за работу.

2. Координация на ранних стадиях.

3. Координация как взаимосвязь всех факторов ситуации.

4. Координация как непрерывный процесс.

Принцип прямого контакта

Работники, ответственные за какую-либо проблему должны контактировать непосредственно и решать эту проблему при личной встрече, а не при посредничестве высшего руководства. Необходимость властной цепочки не означает, что любое действие должно проходить через все её звенья. Если руководитель хочет добиться истинной координации, он не только сам должен делегировать полномочия, но и проследить, чтобы это сделали его подчиненные. Ему также следует примириться с определенным процентом ошибок, которого не избежать в любом случае, и не допустить фрустрации и паралича инициативы из-за слишком частого и настойчивого требования соблюдать властный принцип. [5, с. 43-52]

Координация на ранних стадиях

Этот принцип логически следует из анализа природы решения, проведенного М. Фоллетт: решение - это только момент внутри процесса. Невозможно обеспечить строгое соблюдение нового принципа всеми участниками, если они с самого начала не участвовали в его выработке.

В высокоинтегрированной организации любое нововведение влечет за собой сложную цепь практических последствий, которые требуют соответствующих им обоснованных реакций. Эти реакции, однако, могут оказаться конкурирующими или несовместимыми, особенно когда они требуют ресурсов: денег, сырья, персонала, территории, оборудования и т. д.

Если существование всех этих относительных приоритетов признается с самого начала и если все участники готовы встретиться с уже предусмотренными трудностями, то высоки шансы приспособления интеграции. Если, наоборот, план основан на общих пожеланиях без детального обсуждения тех аспектов проблемы, которые могут создать препятствие для кооперации, то шансы значительно ниже. Гораздо проще обеспечить принятие плана, если никто точно не знает какие последствия он будет иметь, но гораздо сложней осуществить такой план.

Взаимосвязь всех факторов

Недостаточно приспособить А к Б или помочь А приспособиться к Б. На Б влияет В, и А должен приспособиться к этой взаимосвязи. Любой процесс приспособления; создает новую ситуацию. Координация означает изменение частей. Эта взаимосвязь каждой части организации с каждой другой ее частью, их взаимопроникновение и взаимовлияние - идеал, который никогда не будет реализован на практике. Но к нему надо стремиться.

Многие люди считают, что руководитель отдела должен подчинять интересы своего подразделения общему благу. Но Урвик утверждает: либо существование этого департамента не имеет смысла, либо его интересы должны учитываться целым. Они должны быть согласованы с другими интересами, но нельзя ими пренебрегать.

Координация как непрерывный процесс

Процесс приспособления распадается на две стадии. Сначала люди имеют дело с отдельной проблемой: например, менеджер по продажам и менеджер по производству разрабатывают согласованный план действий с учетом общей политики компании. На второй стадии они начинают классифицировать свои проблемы, находить сходства и различия между двумя возникшими вопросами. Они начинают спрашивать друг друга, не разработали ли они какой-либо способ решения проблем того или иного вида. Они создают прецеденты.

Однако каждый раз, когда люди решают проблемы, они создают новую ситуацию. Урвик отмечает, что принципы, удобные для стенографического способа мышления - только ориентиры для действия. Если они становятся жесткими правилами, то теряют свою полезность. Они должны постоянно служить для выработки новых принципов и применения существующих принципов на практике.

Очень талантливый бизнесмен, написавший полное руководство по управлению предприятием, включил в него такую оговорку: «Если практическое применение этих инструкций вступает в противоречие с разумом и здравым смыслом, позвольте разуму и здравому смыслу одержать победу». [7, с. 15-19]

2.3 Контроль над исполнением

Цель контроля над исполнением - регулирование общих показателей деятельности данной организационной единицы. Для каждой организационной единицы устанавливаются цели, бюджет, операционные планы и другие типы общих стандартов, исходя из которых и определяется ее производительность. Затем с помощью управленческой информационной системы данные передаются вверх по иерархии. Здесь следует обратить внимание на два важных момента. Во-первых, система контроля над исполнением отображается в используемых организацией принципах группирования. Система планирования устанавливает стандарты выпуска для каждого подразделения, а система контроля оценивает их соблюдение. Во-вторых, контроль над исполнением затрагивает общий выпуск на данный период времени, а не конкретные решения или действия в некие моменты времени. Например, по плану необходимо изготовить 70 тыс. приспособлений в июне или сократить затраты на 3% в июле, но план не оговаривает перехода с синих приспособлений на зеленые или такого способа уменьшения издержек, как закупка более производительного оборудования. Таким образом, на принятие решений и выполнение действий контроль над исполнением влияет лишь косвенно, через определение общих целей, которые уполномоченный сотрудник должен держать в уме во время принятия конкретных решений.

Где же в организации используется контроль над исполнением? Вообще говоря, везде. Так как контроль над издержками всегда имеет важнейшее значение, а издержки - по крайней мере экономические - легко измерить, практически у каждой организационной единицы есть свой бюджет, то есть стандартизирующий ее расходы план деятельности. А если производственная деятельность подразделения легко измерима, то план производительности обычно конкретизирует и ее. Например: «Завод должен выпустить в этом месяце 400 тыс. синих приспособлений, отдел маркетинга должен продать 375 тыс. из них».

Но системы контроля над исполнением чаще используются там, где взаимозависимости между организационными единицами носят преимущественно коллективный характер (то есть там, где подразделения группируются по рыночному принципу). В данном случае важно, чтобы организационная единица функционировала надлежащим образом и вносила соответствующий вклад в результаты центральной организации, не растрачивая ее ресурсы. Иначе говоря, поскольку взаимозависимости между единицами относительно слабы, координация требует регулирования результатов, а не действий. А в рыночно ориентированной структуре это сделать легко, потому что каждая ее организационная единица отличается специфическим выпуском. Таким образом, общее поведение регулируется с помощью контроля над исполнением; с другой стороны, каждая из единиц самостоятельно осуществляет планирование действий.

Действительно контроль над исполнением обычно очень важен для рыночно ориентированных подразделений, которые обладают большой свободой действий. В принципе под началом одного менеджера может находиться несколько таких подразделений. В отсутствии системы контроля над исполнением, менеджер не в состоянии выявить серьезные проблемы или он обнаружит их, когда будет поздно. А сточки зрения самой организационной единицы система контроля способствует ослаблению прямого надзора за ее деятельностью и обеспечивает свободу, необходимую для поиска собственных решений и действий. Таким образом, корпорация-конгломерат организует все свои рыночные подразделения (дивизионы) как отдельные центры прибыли или инвестиций, возлагая на них ответственность за финансовые результаты. Конечно, это не означает, что система контроля не может быть ужесточена. В некоторых организациях она включает в себя множество подробнейших стандартов, которые не оставляют менеджеру пространства для маневра. Но в целом контроль над исполнением используется только в рыночно ориентированных структурах только в целях самого общего регулирования итоговых показателей деятельности. [9, с. 205-227]

Система контроля над исполнением может преследовать две цели: измерение и мотивирование. С одной стороны она используется просто для того, чтобы своевременно сигнализировать об ухудшении показателей деятельности организационной единицы. Получив такой сигнал, руководство высшего уровня имеет возможность предпринять корректирующие воздействия. С другой стороны, она применяется с тем, чтобы побудить подразделения к достижению более высоких результатов. Стандарты результативности - пряник, который высшее руководство показывает менеджеру подразделения в надежде вдохновить его на более высокие достижения. Всякий раз, когда менеджер приближается к стандартизированным результатам, их повышают, что заставляет управленца интенсифицировать свои усилия. Такие системы, как управление по целям, предполагают участие менеджеров подразделений в разработке стандартов, благодаря чему менеджеры «проникаются» целями организации и, согласно теории, их стремление к решению поставленных задач усиливается.

Но мотивационный аспект сопряжен с различными проблемами. Во-первых, приобретая право участвовать в определении стандартов деятельности, менеджер организационной единицы получает сильный стимул к значительному занижению нормативов. Вторая проблема - определение периода планирования. Как уже отмечалось, непосредственная связь между стандартами результативности конкретными решениями отсутствует и можно только уповать на то. Что менеджер учитывает первые в процессе принятия решений.

Таким образом, контроль над исполнением является ключевым проектным параметром в рыночно ориентированных структурах. Он устанавливает общие стандарты результатов на некий период времени и ужесточает процесс регулирования.

Глава 3. Особенности и пути развития менеджмента в России

История менеджмента свидетельствует о том, что фундамент единого народнохозяйственного комплекса складывался на протяжении веков образования и развития Российской империи. Она свидетельствует и о том, что многие выдающиеся деятели, внесшие в свое время достойный вклад в организацию российской государственности и управления экономической жизнью, по идеологическим соображениям надолго были преданы забвению. Ныне также временно (поскольку рано или поздно история внесет свои коррективы) предаются забвению имена и дела тех, кто на российских руинах после первой мировой и гражданской войн создавал вторую супердержаву мира, внес решающий вклад в разгром гитлеровской Германии и Японии и в исторически короткий срок восстановил народное хозяйство.

История учит, что развитие менеджмента в России и на Западе проходило кардинально противоположными путями: в России оно шло сверху вниз, а на Западе - снизу вверх. В начале 90-х гг. эти пути пересеклись: российский менеджмент направлен резко вниз, к истокам, откуда началось восхождение Запада, а западный - к вершинам, на которых мы находились прежде, но не смогли их обустроить.

Регулирование экономических процессов в России имеет глубокие исторические корни. Именно в этом направлении развивалась и теоретическая экономическая мысль от А.П. Ордин-Нащокина и И.Т.Посошкова до академиков А.И. Берга, В.М. Глушкова, Л.В. Канторовича, С.Г. Струмилина, B.C. Немчинова, и практическая деятельность глав государства от Петра I до Ленина и Сталина. Многие поколения российских ученых и практиков внесли свой заметный вклад в совершенствование системы управления экономикой. [11, с. 18-32]

Мир пошел путем, предсказанным Н.С. Мордвиновым. Это особенно ярко проявилось после всемирного кризиса 20-30 гг., под воздействием идей Кейнса и опыта СССР, когда регулирование экономических процессов и внешнеэкономической политики стало официальной доктриной западных держав. Большинство политических противоречий между капиталистическими государствами имеет экономические корни. Свободная международная торговля и раньше была весьма ограниченной, а ныне тем более. Недавно Европейский союз ввел таможенные пошлины на ввоз велосипедов из Индонезии, Малайзии и Таиланда, объясняя это тем, что «себестоимость их очень низка» и производители велосипедов в Европе понесут огромные убытки, а многие могут обанкротиться, и сотни тысяч рабочих пополнят армию безработных, которая уже по официальным данным приближается к 20 миллионам человек» «Правда» от 14 мая 1996 г..

С 1992 г. в России возрождено давно забытое в капиталистических странах фритредерство, т.е. невмешательство государства в экономическую жизнь и предоставление полной свободы внутренней и внешней торговле. Это отрицательно отразилось на социально-экономической ситуации. В среднем спад производства составил более 50%, но в пищевой промышленности - 60%, в машиностроении - 70%, а в легкой промышленности - около 90%. А ведь в этих отраслях традиционно занята половина работников всей промышленности.