Критерии отбора персонала, требования к ним, методы их определения

28

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение,

высшего профессионального образовании

ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Курсовая работа по основам управления персоналом на тему:

Критерии отбора персонала, требования к ним, методы их определения

Студентка гр 05эп1_______________Ванякина О. М

Научный руководитель_____док. с. н., профессор Кошарная Г. Б.

Пенза 2007

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и сущность отбора персонала

1.1 Отбор кандидатов и факторы, влияющие на него

1.2 Методы отбора персонала

Глава 2. Критерии обора персонала

2.1 Профессиональный отбор и методы определения критериев отбора персонала

2.2 Критерии отбора персонала, требования к ним

Заключение

Список литературы

Глоссарий

Введение

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Тема моей курсовой работы: «Критерии отбора персонала, требования к ним, методы их определения». Данная тема выбрана мною не случайно, так как работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Актуальность курсового проекта определяется тем, что в настоящее время отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.

Ошибки при отборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. Что еще раз подчеркивает важность объекта исследования данной курсовой работы - критериев отбора персонала. Предметом исследования является управление персоналом организации.

Целью курсовой работы является рассмотрение того, как в современных условиях происходит отбор персонала, каковы критерии отбора персонала, и требования к ним.

Задачей данной работы является:

· изучение процесса отбора;

· выявление критериев отбора персонала и требований к ним;

· изучение методов определения критериев отбора персонала.

В процессе написания курсового проекта я, в основном, полагалась на публикации в периодических изданиях, таких как журналы «Справочник по управлению персоналом», «Кадры предприятия», а так же «Справочник кадровика» и «Справочник по управлению персоналом». Нельзя не отметить учебник «Управление персоналом организации» под ред. Кибанова и «Управление персоналом» В. Н. Федосеева.

Глава 1. Понятие и сущность отбора персонала

1. Отбор кандидатов и факторы, влияющие на него

Прежде чем организация предложит кому-либо, она должна найти людей, которые бы хотели её получить. Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно. [ 21 ]

Специфика предприятия. На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. [ 1, c 19 ]

Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

Сущность рынка рабочей силы. Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около 1:2, профессионально-технические работники - 1:1, клерки - около 1:2, квалифицированные рабочие - около 1:1, чернорабочие - почти 1:2. Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост. Число желающих, из которого осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймёт на работу более соответствующих её критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

Местоположение предприятия. Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.

Непосредственное окружение и отбор. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

готовых работать на фирме много лет;

с низким показателем несчастных случаев;

умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д. [ 15 ]

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1) . В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму. [ 5, c 119 ]

Таблица 1.

Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

Функции отбора	Линейный менеджер (ЛМ)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
Выбор критериев отбора Утверждение критериев отбора Отборочная беседа Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным Беседа по поводу принятия на работу Проведение тестов Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций Конечное решение при отборе	Осуществляет выбор критериев ----- ----- Иногда проводит Совместно ----- ----- Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению персоналом	Консультирует выбор и вводит критерии , отражающие особенности работы Утверждает Проводит Обычно выполняет Совместно Проводит Заполняет Даёт рекомендации линейному менеджеру

1.2 Методы отбора персонала

Методы отбора принимаемых работников должны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, т. е. позволять измерять именно те параметры, которые и пытаются измерить и оценить; во-вторых, они должны быть надежны, т. е. при повторном применении результат будет такой же.

Методы отбора для каждого предприятия (компании, фирмы) должны учитывать их производственную специфику, размеры, сложность и технологическую изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат и оправданы лишь в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа претендентов. Если же количество претендентов небольшое, то сложные методы отбора, как правило, не нужны.

К числу наиболее распространенных и часто применяемых методов отбора следует отнести:

· заполнение анкет и написание автобиографий;

· проведение бесед в форме интервью;

· проведение различного рода тестов.

Анкеты могут быть как общего характера (автобиографического), так и специфического, предполагающие ответы на заранее подготовленные специальные вопросы, помогающие косвенно оценить те или иные качества кандидата.

Для достижения целей кадровой безопасности необходимо для написания автобиографии дать чистый линованный бланк с перечислением через запятую в его шапке основных моментов биографии, выделить для этого место или помещение, а также предоставить необходимое время (не более одного часа). Заполнение автобиографии лучше проводить на следующих после анкетирования этапах работы с кандидатом с предварительной просьбой подготовиться к этому. [ 13, c 40 ]

Проведение различного рода собеседований или интервью сейчас довольно популярно.

Считается, что эффективность отбора повышается с ростом числа собеседований, но многократно они проводятся, как правило, только при поиске руководящих работников. Собеседование дает поверхностное представление о человеке, поскольку каждый кандидат прилагает все усилия к тому, чтобы понравиться. [ 18 ]

Однако для получения качественных результатов при таком методе отбора необходимо выполнение целого рода условий:

· высокая квалификация проводящего беседу, знание им психологии, содержания и последовательности задаваемых вопросов;

· умение наладить психологический контакт, расположить к себе собеседника, снять напряжение;

· способность ориентироваться в процессе беседы, задавать наводящие или уточняющие вопросы;

· умение делать объективные и правильные выводы из ответов претендента;

· способность быть корректным, доброжелательным и не поддаваться личным эмоциям;

· умение создавать хорошие условия для проведения интервью (время, интерьер, психологическая раскрепощенность и т. п.).

Несмотря на свою субъективность, ввиду зависимости от знаний, навыков, умения и опыта, специалиста, использующего этот метод, интервью является простым, быстрым и дешевым психологическим способом отбора кандидатов на вакансию.

В отличие от других методов оценивания интервью позволяет:

· Собрать первичную информацию о кандидате “из первых рук”;

· Выяснить особенности ценностной сферы и жизненных целей испытуемого, сопоставить их с целями и ценностями, декларируемыми компанией;

· Выявить представления кандидата о собственном уровне профессиональных знаний, умений и навыков и сопоставить их с текущими потребностями компании по данной позиции в штатном расписании;

· Оценить внешние данные кандидата, его манеру общения. [ 11, c 28 ]

Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач - тестов. Чтобы правильно составить и использовать тот или иной тест, необходимо, прежде всего, провести анализ рабочего процесса и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, которые признаны важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности. [ 4, c 183 ]

Например, для секретаря или оператора на компьютере может быть применен тест на скорость и правильность печатания. Он позволит оценить возможность претендента быстро и качественно печатать материал (или вводить его в компьютер), что, собственно, и составляет главное содержание работы данных специалистов.

Но существуют и такие тесты, которые позволяют измерить соответствие претендента не только содержанию, но и характеру будущей работы. Например, для менеджера или рекламного агента нужны определенные деловые и личностные качества (коммуникабельность, оперативность, мобильность и т. п.), которые также могут и должны тестироваться.

К разработке тестов должны привлекаться прежде всего специалисты по персоналу, психологи, социологи, опытные кадровые работники и руководители.

Наряду с анкетированием, одной из эффективнейших процедур отбора является изучение рекомендаций с прошлых мест работы кандидата, а также проверка полученных при этом сведений. В последнее время работодатели все чаще стали применять этот способ получения дополнительной информации и активно использовать его при выработке решений. Это отрадно, особенно учитывая тот факт, что вам почти всегда приходится иметь дело с людьми, с которыми кто-то когда-то уже имел дело и успел сформировать представление об их деловых и личностных качествах. [ 14, c 37 ]

Это иногда помогает дополнить информацию или получить сведения, меняющие оценку кандидата в ту или иную сторону (например, оценить правильность изложенных в резюме сведений).

Кроме этого, все большее количество предприятий (компаний, фирм) принимают на работу сотрудников с испытательным сроком, составляющим от одного до шести месяцев. Испытательный срок также можно рассматривать как метод отбора персонала, позволяющий оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, в процессе выполнения конкретных трудовых функций и должностных обязанностей. Если во время испытательного срока кандидат проявит необходимые ему для успешной работы качества (профессиональные, деловые, личностные), то кадровые службы непосредственно с руководителем данного работника принимают решение о его приеме на постоянную работу. В случае же несоответствия качеств претендента и требований, предъявляемых к нему конкретным рабочим местом или должностью, договор может быть расторгнут. [ 11, c 3 ]

Глава 2. Критерии обора персонала

2.1 Профессиональный отбор и методы определения критериев отбора персонала

Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением. Научно-методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение -- это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.

Научно-обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки -- субъективной оценки кандидата, сильного влияния на последующее решение о приеме на работу первого впечатления о человеке. Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в:

комплексности -- всестороннем исследовании и оценке
личности (биографических данных, профессиональной карь
еры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных
качеств, состояния здоровья и т. п.);

объективности -- повторяемости результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе;

непрерывности -- постоянной работе по отбору лучших
специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;

* научности -- использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий.

Формирование первоначально списка критериев осуществляется с помощью следующих методов:

1. Метод экспертной оценки. Определен состав экспертной группы, в которую входят главные специалисты и руководители подразделений, работающие в организации более 1 года, хорошо знающие специфику работы и зарекомендовавшие себя компетентными работниками. Члены данной экспертной группы составляют список критериев для конкретной должности.

2. Функциональный (деятельностный) подход. В своей технологии определение критериев профотбора был использован модульный задачностно-личностный подход к построению профессиограммы, согласно которому, анализируя профессиональные задачи (функциональные обязанности) определяются критерии профотбора.

Таким образом, чтобы построить профиль должности, менеджером по персоналу совместно со специалистом в данной области был проводится ряд мероприятий:

1. анализируются функциональные обязанности должностных инструкций,

2. на их основании выделяются профессиональные задачи

выделяются критерии профотбора [ 12, c 9 ]

Таким образом, прежде чем подбирать кандидатов на вакантную должность, необходимо детально и точно представить его модель, то есть составить профессиограмму -- перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессиограммы используют методы профессиографии -- технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

Информационная профессиография нацелена на обеспечение профориентационной работы, включает все характеристики, но представляет их кратко, обобщенно и описательно.

Коррекционная профессиография направлена на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека данной профессии.

Диагностическая профессиография служит для организации профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости реакции, точности действий и ответственности выполнение задания.

Формирующая профессиография применяется в процессе профессионального обучения, охватывает социально-экономические, исторические, правовые характеристики профессии и детальную аналитическую проработку технологических сторон деятельности.

Профессиографические исследования проводят специализированно по наказу руководителей кадровых служб. Профессиограмма может быть общей или развернутой.

Профессиограмма должна включать в себя следующие общие требования к личности кандидата: пол, возраст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления; устойчивость эмоционального состояния (эмоциональная уравновешенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии), психофизиологические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.), характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения, задатках и способностях; деловые качества характера; профессиональные и специальные знания; умения и навыки; общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.

Пример профессиограммы приведен в таблице 1, где наличие определенных свойств личности необходимо: в ярко выраженной форме (++), требуется (+), не является необходимым (0); 1 -- руководитель организации, 2 -- индивидуальный предприниматель, 3 -- руководящий государственный служащий, 4 -- главный бухгалтер, 5 -- специалист по сбыту и продажам, 6 -- специалист по рекламе, 7 -- консультант по управлению, 8 -- научный работник, 9 -- преподаватель.

Таблица 1 Пример профессиограммы

№ п/п свойства личности	профессия
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Терпимость	+	+	+	0	+	+	+	+	++
2. Искренность	+	+	0	0	+	+	0	0	++
3. Самоконтроль	++	++	+	++	+	+	+	+	++
4. Педантизм	+	+	++	++	+	0	+	++	+
5. Воля	++	++	+	+	++	+	+	+	+
6. Любознательность	+	+	+	+	+	+	++	++	++
7. Интуиция	++	++	+	+	++	++	++	++	+
8. Аналитический склад ума	+	+	+	++	+	+	++	++	+
9. Способность к выполнению рутинной работы	0	+	++	++	+	+	+	+	+
10. Экономическое чутье	++	++	+	+	++	++	+	0	0
11. Способность к лидерству	++	+	++	+	+	0	0	0	0
12. Коммуникабельность	++	++	+	+	++	++	++	+	++
13. Самообладание	++	++	++	+	++	0	0	+	++
14. Внимательность	++	++	+	++	++	++	++	+	+
15. Память	+	+	+	++	+	+	++	++	++
16. Богатство воображения	+	+	0	0	+	++	+	++	+

Профессиография рекомендует в процессе подбора персонала производить оценку основных индивидуальных социально-психологических свойств личности с целью создания психологического портрета для прогнозирования поведения кандидата в определенной социальной среде. [ 7, с 91-95]

Для того, чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качества претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

· Анализ содержания работы - процесс систематического и подробного исследования содержания работы.

· Описание характера работы - этот этап предусматривает составление должностной инструкции, в которой кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

· Составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа нужно как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать. Ставится задача - найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. [ 6, с 242-244 ]

Часто HR-отделы справляются с поиском персонала самостоятельно, при массовом подборе давая объявления в СМИ. Однако очевидна тенденция к увеличению обращений HR-специалистов в кадровые агентства с тем, чтобы самим более эффективно заниматься внутренними задачами. Тем не менее, часть фирм отдают на аутсорсинг функцию по подбору лишь в отношении тех вакансий, которые не могут закрыть сами. Доля компаний, сотрудничающих с кадровыми агентствами, все еще достаточно мала: за последние 12 месяцев к рекрутерам обращались только 54% организаций. Однако есть ряд факторов, которые говорят о том, что этот показатель будет расти. [ 10, c 52 ]

Заказчиками кадровых услуг кадровые агентства рассматриваются, в первую очередь, как партнеры по поиску и подбору персонала. Особенно заказчики выделяют потребность в так называемом "сложном поиске" (executive search) - поиске руководителей высшего звена, редких специалистов в условиях ограниченного времени.

Сотрудниками национального союза кадровиков было проведено исследование на тему: «Какая проблема в сфере подбора персонала является поводом для обращения к услугам кадрового агентства?». Были получены следующие результаты:

1 место - требуется кандидат на должность руководителя

2 место - велика вероятность того, что нужного кандидата не удастся найти в рамках одного региона

3 место - не хватает собственных ресурсов для обработки большого количества резюме и проведения первичных собеседований

4 место - персонал нужен срочно

5 место - массовый подбор или подбор единовременно по ряду вакансий [ 17 ]

2.2 Критерии отбора персонала, требования к ним

Критерии отбора персонала для организации напрямую зависят от ценности работника.

В некоторых компаниях, где еще не сформированы четкие критерии отбора по каждой позиции, практикуется интуитивный подход: «пока я знаю только одно - люди должны работать быстро». В других организациях предпочитают оценку компетенций. Многие проводят постоянный мониторинг рынка, особенно по тем вакансиям, которые сложнее всего закрывать. [ 11 ]

Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся. [ 2, c 345 ]

К. Юнг разработал также типологию характеров (темперамента) человека, в основе которой лежит критерий направленности субъекта на внешний или внутренний мир (экстравертная или интровертная установки) и преобладаний определенной психической функции (эмоции, мышление, ощущения, интуиция).

Экстраверты требуют постоянной стимуляции от внешней среды, общительны, стремятся к новым впечатлениям, склонны к риску, любят перемены, готовы к быстрым реакциям. Для них характерна раскованность поведения, оптимистичность, веселость, вспыльчивость и агрессивность, поверхностное восприятие людей и явлений.

Интроверты стимулы для своей жизненной активности черпают изнутри, живут своим богатым внутренним миром. Они замкнуты, малообщительны, медлительны, серьезны, любят порядок, склонны к самосозерцанию, дружат преданно, но с немногими, избегают шумных компаний.

На практике редко встречаются ярко выраженные экстраверты и интроверты, но каждый человек имеет определенную предрасположенность к тому или иному типу личности.

По второй характеристике всех людей можно подразделить на эмоционально устойчивых (стабильных) и тревожных (нестабильных). Эмоциональная нестабильность проявляется в постоянном эмоциональном напряжении, переживаниях личной угрозы, повышенной чувствительности к неудачам и ошибкам, самообвинениях, стремлении к самосовершенствованию.

Эмоциональная стабильность характеризуется противоположными чертами -- уравновешенностью, слабой реакцией на внешние раздражители, холодностью, негибкостью, неспособностью сочувствовать и сопереживать.

Типизация личностей проявляется в особенностях темперамента, который представлен четырьмя основными типами: холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик

Холерик -- субъект с высоким уровнем эмоциональной активности, энергичен в действиях, стремителен. Его отличает:

повышенная возбудимость;

большая жизненная энергия;

недостаток самообладания;

несдержанность, неуравновешенность, резкость, порывистость движений.

Холерик увлеченно берется за новые дела, но быстро теряет к ним интерес, ему свойственны подъемы и спады в настроении, в общении он часто вспыльчив, нетерпелив, криклив. При определенных условиях недостаточная эмоциональная уравновешенность может привести к неспособности контролировать свои эмоции.

Сангвиник -- субъект с высокой эмоциональной активностью, стремящийся к частой смене впечатлений, легко и быстро отзывается на окружающие события. Сангвинику в той или иной степени свойственны следующие черты:

легкая приспособляемость к изменчивым условиям среды,

высокая сопротивляемость трудностям жизни,

подвижность,

общительность,

широкий круг знакомств,

частая смена привязанностей,

активность и работоспособность,

быстрая переключаемость на новые виды работ,

легкость переучивания,

продуктивность деятельности,

оптимистичность.

У сангвиника возбудительный и тормозной эмоциональные процессы достаточно сильны, уравновешены и подвижны. В то же время сангвиник несколько поверхностен в восприятии людей и явлений, отсутствие внешних стимулов делают его скучным и вялым, зачастую он отличается отсутствием сосредоточенности, неоправданной поспешностью поступков.

Флегматик характеризуется низким уровнем эмоциональной активности. Он с трудом переключается с одного вида деятельности на другой, трудно приспосабливается к новой обстановке. Для него характерны:

малая чувствительность и эмоциональность,

спокойствие,

медлительность,

уравновешенность,

упорство,

терпеливость, выдержка и самообладание,

выносливость и работоспособность,

инертность.

Флегматик отличается постоянством чувств, склонен к выполнению однообразных, привычных действий, хорошо сопротивляется сильным и продолжительным раздражителям. В то же время круг его общения достаточно узок, при неблагоприятных условиях у него развивается вялость, обедняются эмоции.

Меланхолик -- субъект с низким уровнем эмоциональной активности, отличается глубиной и устойчивостью эмоций при слабом внешнем их выражении, причем, как правило, отрицательные эмоции преобладают над положительными. Меланхолику свойственны следующие черты:

высокая чувствительность,

эмоциональная ранимость,

пассивность и заторможенность из-за слабого сопротивления воздействию внешних стимулов,

инертность,

слезливость и обидчивость,

боязливость,

тревожность,

неуверенность в себе,

робость.

Меланхолик отличается невыразительной мимикой, его настораживают новые люди и обстановка, поэтому зачастую он смущается, уходит в себя, уединяется. При высокой чувствительности к человеку и всему, что с ним связано, богатом ассоциативном внутреннем мире меланхолик склонен к эмоциональной ранимости, замкнутости и отчужденности. [7, с 97-100]

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений. [ 20 ]

Заключение

В результате проделанной работы, можно сделать следующие выводы.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника.

Критерии, по которым отбираются кандидаты, разнятся в зависимости от должности. Если, например, линейные позиции, такие как, грузчики на производстве или операторы-упаковщики, не требуют специальных навыков и единственное, что важно при их найме - это российское гражданство, то претендентам на более высокие должности необходимо среднетехническое или высшее образование.

Руководителям, желающим выработать наиболее эффективные критерии отбора соискателей на вакантные должности, можно дать некоторые рекомендации. Поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста всегда готовы создать вакансию, ибо упускать его в силу укомплектованности штата -- непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат. Прежде чем давать объявление о приеме на работу, нужно тщательно изучить внутренние резервы фирмы. Не исключено, что нужный сотрудник уже давно работает рядом с вами. Не следует пренебрегать многократными собеседованиями и тестами, поскольку они помогают отсеивать непригодных кандидатов. Необходимо иметь четко разработанную квалификационную карту и грамотно составленную психологами и менеджерами по персоналу профессиограмму.

В заключении, хочу сказать, что если мне доведется работать с персоналом, в том числе принимать решения о наборе и отборе персонала, формировать критерии отбора персонала, то этому участку работы я уделю наибольшее внимание. Так как хорошее выполнение работы по отбору персонала результируется впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

Список литературы

Монографии, научная и учебная литература

1. Бычкова А. В. Управление персоналом. Учебное пособие. Пенза ИИЦ ПГУ, 2006

2. Егоршин А.П. Управление персоналом. - СПб.: Пресс, 2003

3. Кадровые технологии: учебник; Н.А. Чижов. - М.: Экзамен, 2000.

4. Психологическая диагностика: Учебник под ред М. К. Акимовой, К. М. Гуревича. Питер, 2005

5. Управление персоналом: Учебник для вузов; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.

6. Управление персоналом организации: Учебник / под ред А. Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2001

7. Управление персоналом учебный курс В. Н. Федосеев М Изд-во «МарТ», 2006

Публикации в периодических изданиях.

8. Винников М. «Кандидаты на подбор…кандидата. Работа с кадровыми агенствами»// "Справочник по управлению персоналом" № 1, 2006

9. Россошанский В. В. «Подбор без ошибок»// "Справочник по управлению персоналом" , №10, 2004

10. Спасенова Г. «Стратегия и тактика подбора персонала»// "Справочник по управлению персоналом" , № 7, 2006

11. «Определение потребности в кадрах: наем работников со стороны и поиск внутри организации; методы отбора кадров, кадровая оценка»// «Справочник Кадровика" № 2, август 2000 г.

12. Хвастунова А. С. «Формирование первоначального стиля критериев профотбора»// Журнал "Справочник по управлению персоналом" №1, январь 2003г.

13. Чумарин И. Г. «Тихо! Идет отбор!»// Журнал «Кадры предприятия», № 6, 2003

14. Чумарин И. Г. «Заключительные этапы и процедуры отбора персонала»//Журнал «Кадры предприятия» №7, 2003

Интернет-ресурсы.

15. Библиотека научной литературы. WWW.I-U.RU

16. http://www.yourjob.in.ua/pages/ru/6.html

17. сообщает ВВК-СНК 11 01 2006 кадровик кадровые агентства: взгляд кадровика http://www.kadrovik.ru

18. Каруленко Н. « Критерии подбора персонала», 21.10.2003 Работа & зарплата - http://www.zarplata.ru

19. Мельникова Т. Л. «Профессиональный рекрутинг: целесообразность обращения к услугам кадровых агентств», 03.10. 2003 г. Работа & зарплата - http://www.zarplata.ru

20. Паршков В. Г. «Подбор персонала: как найти кадры, которые решают все»,2000// журнал P&P http://www.info@pplus.ru

21. Яковлев А. «Подбор персонала в компанию», 08.05.2002 г Работа & зарплата - http://www.zarplata.ru

Глоссарий

1. Отбор персонала - выбор из нескольких кандидатов одного или нескольких претендентов, наилучшим образом подходящих под критерии отбора.

2. Подбор кадров - это комплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают в себя идентификацию, т. е. сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личностных качеств.

3. Профессиограмма -- перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности.