Организационная культура

Содержание

Введение

1.Сущность организационной культуры

1.1Понятие организационной культуры

1.2Структура и типология организационной культуры

1.3Формирование и поддержание организационной культуры

2. Влияние организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности

2.1Влияние культуры на организационную эффективность

2.2Анализ влияния составляющих организационной культуры предприятия на эффективность его работы

2.3Методика измерения влияния организационной культуры на эффективность производства

Заключение

Список литературы

Введение

Понятие культуры является одним из базовых в антропологии с самого ее возникновения, ему уделялось внимание уже на ранним этапе развития организационного поведения. Однако только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и практики организационного поведения.

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Организационная культура является основой жизненного потенциала предприятия. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

В настоящее время мы понимаем, что корпоративная культура имеет важнейшее значение для успеха организации и с трудом поддается изменению. Хотя по этой теме накоплено еще очень мало материалов, начинают появляться свидетельства, основанные на серьезных исследованиях, того, что вариации культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на текучесть кадров в организации и, возможно, на эффективность деятельности работников.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке. В своей курсовой работе я поставила цель рассмотреть важнейшие аспекты организационной культуры и её влияние на эффективность деятельности организации.

В задачи моей работы входит:

1. раскрыть смысл организационной культуры;

2. показать методы и пути диагностики влияния организационной культуры на производственную эффективность.

Практическая значимость работы состоит в достаточном анализе и оценке влияния организационной культуры на производительную деятельность предприятия.

1. Сущность организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. [2; 422]

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. [21; 14]

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. [15, 23]

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1) прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры организации;

2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей организационной культуры;

3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. [18; 210]

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик [13; 7]:

· осознание себя и своего места в организации (одни ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

· коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

· внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников: люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания и т.п.);

· осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это и т.д.).

· взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

· ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу) и как эти ценности сохраняются;

· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

· трудовая этика и мотивирование (отношение и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры . [6; 345]

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. [7; 54]

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части». Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре.

Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Организационная культуры определяет каков климат, стиль взаимоотношений, ценности предприятия. [17; 271]

Любая вновь возникшая организационная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внешние отношения и является как бы образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии решений, в поведении персонала. Сущность культуры организации выражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, а также в образцах неформального общения и поведения.

1.2 Структура и типология организационной культуры

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. [14; 115]

Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. [20; 5]

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты [9; 42]:

1.Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов.

2.Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность

3.Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации.

4.Нормы - это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5.Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

6. Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Каждый член организации должен представлять ту миссию, которую выполняет организация, что бы активнее организовать себя как личность. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.

7.Цель - это желаемый результат, которого стремится добиться организация. Любая организация имеет множество целей, среди которых принято выделять три вида: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы.

Цели-задания - это программы, планы, поручения, которые ставятся извне организацией более высокого уровня и отражают основные предназначения данной организации. Эти цели должны быть приоритетными.

Цели-ориентации - это особые цели отдельных подструктур и членов организации, связанные с удовлетворением их разнообразных потребностей и интересов и реализуемые через организацию как человеческую общность.

Цели-системы - это цели, вытекающие из необходимости обеспечения целостности организации, стабильности функционирования, сохранения интегративных качеств.[12; 87]

8.Обычай - устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку. Обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятия самостоятельного решения.

9.Ритуал - это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала. Ритуалы призваны обеспечить преемственность между различными поколениями в той или иной организации для передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы.

10.Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое. В совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Что касается типологии организационной культуры, то в литературе на сей счет существует несколько подходов. Рассмотрим некоторые из них немного подробнее.

Типология Г. Хофстеда. Голландский ученый Г. Хофстед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководствам, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофстед выявил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

· Индивидуализм/коллективизм;

· Дистанция власти;

· Стремление к избежанию неопределенности;

· Мужественность/женственность.

Названные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и выявить ведущий тип организационной культуры.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы. [5; 167]

Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.

1. корпоративный тип культуры. Он характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай - традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

2. консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

3. «партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям. [19; 167]

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1) знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;

2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.

1.3 Формирование и поддержание организационной культуры

Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. [4; 21]

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. [9; 202] Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы, это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие [8, 245]:

-миссия и стратегия (определение миссии организации; выбор стратегии исполнения этой миссии).

-цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

-средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; оптимизация систем стимулирования и отчетности).

-контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

-корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования. Руководитель лично закладывает культуру организации: при выработке решения (авторитарное, коллегиальное, демократическое); при исполнении принятого решения; при служебных взаимоотношениях между отделами, подразделениями; при оценке законченных работ по проблеме, теме, направлению; при достижении поставленных целей, конечных результатов.

Известно, что люди в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы-распоряжения вышестоящего руководителя. В результате проявляются не только разные стили в выполнении одной и той же работы, но различные образцы отношений между сотрудниками данной организации. Из них вырастают традиции: культура взаимоотношений, характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации. Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

Вырабатывая меры влияния на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования (таб.1) [5;171]:

Таблица 1. Принципы формирования организационной культуры

Принцип	Содержание принципа
Комплексность представлений о назначении организации	Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов, в частности ее цели, характер продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы
Первоочередность определения ценностей и философии организации	Процессу формирования культуры в какой-либо системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы
Историчность	Культура организации не поддается манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления
Отрицание силового воздействия	Нельзя искусственно насаждать в какой-либо экономической системе со слабой культуру сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в другом - все зависит от конкретных условий.
Комплексность оценки	Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества);

2) ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3) «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие [6; 357]:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

§ Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант.

§ Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Они сами могут также демонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

§ Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.

§ Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

§ Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели [1; 138]:

· «толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

· «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

· «широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

· конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

· «сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

Культуры разных стран и организаций существенно различаются. Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубоким культурным наследием. Пока мы живем на одном месте, мы не обращаем внимания на особенности нашей культуры. Когда мы устанавливаем контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникальность и начинаем замечать наши различия. В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации. [3; 90]

2. Влияние организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности

2.1 Влияние культуры на организационную эффективность

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

a. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

b. система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

c. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

d. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру. [28;44]

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. [26;133]

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Модель В. Caтe. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность [6; 350]:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, плановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ''вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху [11; 93]:

1.Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

2.Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

3.Пооощерение автономии и предприимчивости. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

4.Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

5.Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

6.Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

7.Простые структуры и немногочисленный штат управления. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

8.Одновременная гибкость и жесткость в организации. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

2.2 Анализ влияния составляющих организационной культуры предприятия на эффективность его работы

Социологические исследования организационной культуры предприятий во многом обусловлены важностью и применимостью полученных результатов на практике. Если акцентировать внимание на основном недостатке организационной культуры, появляется возможность изменить как отношения в коллективе, так и экономические показатели предприятия на какой-то момент времени. [25;57]

Вариантом изучения организационной культуры может стать моделирование. Изучение ее составляющих, их взаимосвязь, и, главное, средовые аспекты в единой системе взаимодействия позволяет не только изменять проблемные ситуации, но и предвидеть их.

Для исследования организационной культуры малого предприятия наиболее практичным является алгоритм моделирования реальных социальных систем.

В соответствии с предложенным системно-деятельностным подходом разработаны собственные показатели организационной культуры как среды. В качестве ее необходимых элементов функционирования были взяты [24;54]:

1. стимулирование работы как средство воздействия чреды на отдельные элементы организационной культуры;

2. удовлетворенность условиями труда как индивидуальное восприятие среды;

3. ответственность сотрудников как показатель сплоченности коллектива и реакция индивидов на среду организационной культуры;

4. информированность сотрудников, которая характеризует взаимообмен отдельных элементов со средой, открытость и многообразие каналов взаимодействия;

5. морально-психологический климат в коллективе, что является качественным сводным показателем состояния среды организационной культуры;

6. взаимоотношения с начальством, что характеризуют организацию иерархии на предприятии;

7. осознание себя в организации, что характеризует степень включения отдельного индивида в среду организационной культуры.

Для получения численного значения уровня развития организационной культуры по каждому из обследуемых малых предприятий был проведен расчет средней по каждому из семи заявленных ранее показателей.

Исследование было проведено методом включенного наблюдения, анкетирования всех сотрудников малых предприятий, экспертного опроса руководства. Было обследовано 17 предприятий малого бизнеса с численностью человек от 12 до 43, общее число опрошенных человек - 428 человек. В основном эти предприятии занимаются торговлей, оказанием услуг от 8 до 12 лет. В любом случае работают они много лет с относительно постоянным штатом и могут рассматриваться как объекты исследования организационной культуры. [22;77]

Опрос проводили среди сотрудников предприятий малого бизнеса, которые имеют стаж совместной работы не менее 6 месяцев, поскольку за более короткий срок практически невозможно возникновение устойчивых взаимоотношений и связей. Большинство опрошенных (42,5%) работают «около 5 лет», стаж «2-3 года» имеют 28,4%; «более 5 лет» - 16%; 12% работают «первый год».

Стимул работы именно на своем предприятии меняется в зависимости от стажа (таб.2) [22;78]:

Стаж стимул	Не так давно устроился	Первый год	2-3 года	Около 5 лет	Больше 5 лет	итого
Потому что меня взяли	0,7	1,6	0,0	0,0	0,0	2,3
Более или менее устраивает зарплата	0,5	5,6	7,7	9,3	3,9	28,0
Здесь нормальные условия работы	0,2	2,3	11,9	16,1	6,4	36,0
Неплохой коллектив	0,0	1,4	7,0	16,8	6,4	30,6
Не могу найти другую работу	0,2	0,7	0,9	0,2	0,2	2,3
Другой ответ	0,0	0,2	0,5	0,0	0,0	0,7
Итог	1,6	11,9	28,0	42,5	15,9	100,0

Как видно из таблицы, чем больше человек работает на предприятии, тем важнее для него становится коллектив, в котором он находится. После трех лет работы на предприятии тип организационной культуры усваивается, и в своей деятельности работники ориентируются на него.

Рассматривая более подробно стимулы работы, респонденты выделяют следующие приоритеты: «денежно вознаграждение» - 54%; «важность выполняемой работы» - 23%; «высокое доверие руководителя» - 10%; «возможность проявлять свои способности» - 8%; «мнение коллектива» - 5% (рис.2.1) [22;78].

Сотрудникам со стажем работы в первую очередь присущи соц

Потребности (постоянное место работы), молодым специалистам - материальные. Соотношение результатов ответа на этот вопрос и предыдущий указывает на то, что влияние организационной культуры на деятельность работника носит скрытый характер. Доминирующим мотивом является материальное вознаграждение.

На вопрос «Эффективно ли мотивируют ваш труд?» 35% опрошенных ответили «да», а 65% - «нет». Следовательно, существует неиспользованный мотивационный ресурс на предприятиях малого бизнеса, которым можно воспользоваться и улучшить эффективность труда. В качестве способа улучшить производительность труда опрошенные (84%) предлагают им «больше платить». Однако имением только финансовой мотивации не приведет к существенному изменению производительности работников, так как они в большей степени ориентированы на организационную культуру.

При опросе 23,5 % респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд как «высокий», 54,9% - как «достаточный» и 21,6% - как «низкий. Такое отношение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы.

Лояльность к предприятию формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенность карьерой и уверенностью в целесообразности работы на данном предприятии. На вопрос «Является ли ваша работа интересной для вас?» 70,4 % ответили «да», 19,6% - «нет». Из опрошенных только 11,7% считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работников, и 17,6% ощущают постоянное внимание к себе как человеку, остальные ответы относятся к личностным мотивам - личному интересу или безразличию.

Социологические исследования социально-психологического климата на предприятиях малого бизнеса показали, что 41% респондентов оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 48% - как директивный, и 8% - как либеральный (попустительский), остальные 3% затруднились с оценкой.

Морально-психологический климат в небольших коллективах малого бизнеса оценивают как «хороший» 37% опрошенных; как «нормальный» - 54%; как «удовлетворительный» - 8%; как «тяжелый» - 1% (рис.2.2) [22;79].

Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордиться самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценкой своего труда.

Вовлеченность работников в деятельность предприятия формирует чувство самоуважения, основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос «Нравится ли вам ваша работа?» 60,7% опрошенных сотрудников малых предприятий ответили «да», а 19,8 % ответили «нет», остальные затруднились ответить. Почти пятая часть опрошенных ответили, то им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте.

Высокую оценку деятельности своего коллектива дали 87% опрошенных. Можно сказать, что связующей основой для деятельности на предприятиях малого бизнеса являются коллектив и та культура, которую он образует.

Выделив особенности организационной культуры предприятий малого бизнеса, нам необходимо перейти к выявлению оптимального состояния составляющих культуры. Оптимальность культуры определяется нами как характеристика ее состояния, обусловленная способностью составляющих ее субкультур успешно совмещаться и синтезировать вид взаимодействия, поддерживающий жизнеспособность предприятия.

Для этого необходимо сопоставить данные по организационной культуре каждого из исследованных нами малых предприятий с результатами экспертного опроса об экономических успехах того же предприятии (таб. 3) [22;79].

№ предприя тия	Итоговый показатель организационной культуры ОК	Ранг итогового показателя организацион ной культуры	Коэффи циент сбалансировано сти ОК Ксб (%)	Коэффициент эффективности предприятия Кэф	Ранг экономичес кой эффективно сти
1	15,46	16	33,3	0,64	17
2	18,05	14	64,8	0,75	4
3	13,115	17	49,8	0,52	12
4	29,4	1	66,7	0,56	4
5	25,96	6	51,2	0,58	11
6	23,16	9	48,2	0,47	13
7	20,465	12	58,2	0,56	8
8	27,4	4	71,2	0,62	3
9	25,4	7	36,7	0,32	16
10	28,4	2	77,8	0,8	2
11	18,96	13	40,4	0,32	15
12	22,355	11	63,3	0,68	7
13	24,595	8	52,1	0,6	10
14	22,67	10	64,8	0,69	6
15	27,8	3	79,2	0,82	1
16	16,72	15	43,3	0,23	14
17	26,87	5	53,3	0,63	9

Исходя их таблицы 3, организационная культура малого предприятия может быть признана сформировавшейся и не противоречивой, если значения коэффициента сбалансированности (Ксб) приближены к значению 0,75 и выше. Причем следует отметить, что он не зависит от численного значения отдельных параметров организационной культуры, а характеризует их сбалансированность между собой.

Существенной оказывается зависимость между коэффициентом сбалансированности (Ксб) и коэффициентом эффективности предприятия по данным экспертного опроса (Кэф). В результате проведения расчетов корреляционной связи этих показателей было выявлено, что они теснейшим образом взаимосвязаны. Их коэффициент взаимосвязи равен 0,82. Таким образом, успехи предприятия зависят не от уровня развития отдельных составляющей организационной культуры, а от сбалансированности. Не имеет смысла тратить время и средства на развитие отдельной составляющей культуры, если ее развитие приводит к дисбалансу общей культуры.

Для примера рассмотри полученные результаты по предприятию «2» и «4». Сводный показатель развития организационной культуры предприятия «4» значительно опережает значения предприятии «2» и занимает первое место среди других.

Но по значению сбалансированности они приближены, и их коэффициент эффективности предприятия соответственно равны 0,56 для «4» и 0,75 для «2». Организационная культура предприятия «2» может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, поскольку ее компоненты сбалансированы. В конечном итоге предприятие «2» именно за счет этого показателя развития организационной культуры оказалось более успешным и по экономическим параметрам, чем предприятие «4». Предприятия «4» имеет более высокую развитую организационную культуру. Но ее развитие не сбалансировано, за счет этого предприятие в целом имеет такие же показатели экономической эффективности, как и «2». Следовательно, необходимо изменить характер взаимоотношения руководителя со своими подчиненными, чтобы сбалансировать культуру. [22;80]

На основе результатов, полученных в ходе диагностики организационной культуры, можно выявить «узкие места» - компоненты, затрудняющие процессы внедрения изменений, проведения проектов организационного развития. Организационная культура может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если ее средовые составляющие развиты в равной степени и дополняют друг друга.