Современные подходы к оплате труда на коммерческих предприятиях

Администрация предприятия считает, что лучшей мотивацией для большинства работников является экономическое стимулирование их труда.

Особенно это относится к торгово- оперативному персоналу (менеджеры отдела сбыта, торговые представители, работники отдела маркетинга и рекламы), так как от успешной работы по продвижению товара во многом зависит прибыль предприятия.

На предприятии за последние два года внедрялись различные методы стимулирования и поощрения. Рассмотрим на примере отдела сбыта какие методы стимулирования применялись и к каким результатам они привели в конечном итоге.

Различные методы поощрения и стимулирования работников направлены на повышение производительности их труда, качество труда. В оптовом предприятии торговли основным показателем успешной работы его сотрудников является товарооборот предприятия, в том числе такие относительные показатели как товарооборот на 1 работающего и товарооборот на 1 торгово- оперативного работника (приложение 8).

В отчетном году оптовое торговое предприятие успешно выполнило план по укомплектованию штата работников предприятия. По сравнению с прошлым годом на предприятии стало работать на 5 сотрудников больше. Это связано с тем, что на предприятии планировалось увеличить численность работников отдела сбыта и принять на работу торговых представителей, в обязанности которых входило бы обслуживание предприятий общественного питания (кафе, рестораны), так как работа с этими предприятиями имеет свою специфику.

Однако планировалось также увеличение оптового оборота предприятия на 4,6% по сравнению с показателем прошлого года. Однако увеличение оптового товарооборота по сравнению с прошлым годом составило 12,8%, или в денежном выражении 19767,1 тыс.р.

Эффективность работы персонала характеризуется, прежде всего, производительностью труда, т.е. сколько товарооборота приходится на одного сотрудника предприятия, как в целом по предприятию , так и торгово- оперативного сотрудника, деятельность которых непосредственно связана с прямыми продажами.

Если в целом по предприятию, производительность труда выросла на 0,8%, то производительность торгово- оперативного персонала снизилась, причем достаточно высокими темпами и составила 93,3% по сравнению с показателем прошлого года.

Наряду с недостатками работы по оптовым закупкам и продвижению товара повлияло на выполнение плана неэффективное сотрудничество между различными отделами предприятия, а также, что для торгового персонала трижды разрабатывались различные формы оплаты труда работников. Все это привело к тому, что планируемые показатели достигнуты не были.

Варианты, которые были разработаны руководством предприятия имели свои плюсы и минусы.

В первом варианте оплата труда торгово- оперативного персонала состояла из оклада в 2000 руб. и премии в сумме 1% от отгруженного товара. Такая форма оплаты существовала около 1,5 лет. Но у нее был один существенный недостаток, торговые представители, чтобы заработать больше денег отгружали товары всем покупателям, не придавая особого значения кредитной истории покупателя. Практически все покупатели продукции работают с оптовой фирмой по договору с отсрочкой платеже в течении нескольких дней. И торговые представители не дожидаясь оплаты за предыдущую партию товара могли отгрузить товар покупателю по его заявке. Все это привело к тому, что оборачиваемость денежных средств оптового предприятия резко снизилась. Товара на складе не хватало, а деньги за отгруженные товары поступали не в сроки.

Тогда администрацией предприятия для работников отдела сбыта была разработана новая форма оплаты труда, которая зависела от количества оплаченных счетов за отгруженную продукцию. Начислялись проценты за оплаченную продукцию, а за нарушение сроков оплаты товара торговые представители были вынуждены платить штрафы, установленные в зависимости от просроченного срока оплаты товаров. Все это привело к тому, что работники отдела сбыта начали оперативно работать по взиманию просроченных долгов с розничных предприятий, которым были отгружены товары. Многие предприятия розничной торговли не могли оплатить в договорные сроки отгруженную продукцию, тем более, что штрафных санкций для них условиями договора поставки не предусмотрено. Резко уменьшилась заработная плата из- за штрафов сотрудников и многие из них подали заявление на увольнение. Снижение объемов отгрузок товаров привело также к тому, что были вынуждены сидеть без работы работники других структурных подразделений (например, работники складского хозяйства), а так как у многих из них оплата труда была дифференцирована проработанному времени, заработки снизились и у этих категорий работников.

Таблица 4 - Показатели текучести кадров на предприятии

Показатели	2007 год	2008 год
Выбыло рабочих с предприятия, чел	6	9
Принято на предприятие, чел	8	11
Среднесписочное число рабочих	42	47
Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению (стр 1/ стр3 )	14,3	19,1
Коэффициент оборота рабочей силы по приему (стр 2/ стр3 )	19,0	23,4

Как видно из таблицы в текущем году численный состав работников предприятия поменялся почти на четверть. Наряду с тем, что на работу устроились новые служащие, увольнялись специалисты, которые проработали на предприятии несколько лет. Увольнение сотрудников привело еще к одной проблеме управления персоналом, новых сотрудников необходимо было обучать в течение определенного промежутка времени, чтобы они могли познакомиться со спецификой работы в данном оптовом предприятии.

Таким образом, мы видим, что не совсем грамотная мотивационная политика, направленная на определенную категорию служащих привела к печальным последствиям работу других подразделений.

Персонал ООО «Аргентум» представляет собой систему различных групп. Можно выделить официальные группы по основным должностям (приложение 9).

Данные диаграммы позволяют сделать вывод, что основную часть работников занимают работники связанные с закупкой, реализацией и продвижением товара. Оплата труда данной категории работников должна зависеть от результатов их деятельности, от объема товарооборота и получаемой прибыли. Работники склада, грузчики, операторы обычно получают твердо гарантированный оклад, в качестве дополнительной оплаты труда может быть оплата за дополнительно отработанное время (переработку) или премии за перевыполнение плановых заданий всем коллективом работников предприятия. Поэтому необходимо планировать фонд оплаты труда с учетом структуры работников.

Аналитическая структура персонала подразделяется на общую и частную. В разрезе структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы.

Анализ структуры персонала по возрастным категориям по подразделениям можно представить в виде таблицы (приложение 10).

Как видно из представленной таблицы, доминирующей возрастной категорией почти во всех подразделениях является группа сотрудников молодого возраста - от 20 до 30 лет (менеджеры, операторы и склад составляют примерно 75% от численности всего персонала). Это можно объяснить спецификой труда, общими требованиями к персоналу данных подразделений (коммуникабельность, мобильность, энергичность, активность, хорошее здоровье, интеллектуальные способности, обучаемость, перспективность роста и т.д). Возрастная категория от 20 до 30 лет, как правило, характеризуется именно этими качествами личности.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Оптовове торговое предприятие ООО «Аргентум» в Екатеринбурге функционирует недавно. Поэтому анализ структуры персонала в зависимости от общего стажа работы представлен в таблице (приложение 11).

При анализе профессионального уровня сотрудников подразделений можно выделить общий приоритетный стаж работы от 5 до 9 лет: административно-управленческая служба - 20%; менеджеры - 37,5%;. Несомненно, можно проследить связь между возрастом и стажем сотрудника, и увидеть общие приоритеты. Как правило, люди старшего возраста имеют больший стаж, следовательно, практический опыт и лучшее знание специфики трудовой деятельности. Персонал более молодого возраста отличается мобильностью и поэтому при неудовлетворенности оплатой труда легко может поменять место работы. Поэтому при разработке плана по оплате труда персонала

При характеристике качества персонала в современных организациях повышается значимость показателя образования, так как неуклонно возрастает спрос на высококвалифицированные кадры, сориентированные на постоянное обновление знаний, навыков и способностей. Анализ структуры персонала в зависимости от уровня образования представлен в таблице (приложение 12).

В целом, как видно из анализа таблицы , картина по приоритетному уровню образования в подразделениях оптового предприятия достаточно типичная для торговли. Руководящий состав, несомненно, с высшим образованием (90%), это один из первых критериев при подборе персонала, есть небольшой процент сотрудников с неоконченным высшим образованием. В остальных подразделениях приоритетным является средне-профессиональное образование: менеджеры и торговые представители - 63%; работники склада - 50%; . Данный критерий характерен для оптовой торговли на территории всей нашей страны, хотя в западных торговых сетях уже намечаются изменения в подборе среднего уровня персонала в сторону высшего образования (торговые представители, мерчендайзеры, операторы с высшим образованием имеют более высокие шансы при получении работы).

Помимо перечисленных групп, в оптовом предприятии, как и в любой другой крупной организации, можно выделить неофициальные группы, основанные на принадлежности к определённому полу: женского персонала до 70%, мужского персонала около 30%.

Итак, персонал ООО «Аргентум» представляет собой систему различных групп. Структура персонала рассматривается по различным признакам: возраст, общий стаж работы, образование.

В торговом зале в основном работают сотрудники молодого возраста (40-45%). Это объясняется спецификой работы и требованиями к персоналу.

ООО «Аргентум» функционирует недавно. Изначально набирались сотрудники с практическим опытом работы и знанием специфики работы в торговле, поэтому можно выделить общий характерный стаж работы от 5 до 9 лет.

Уровень образования в подразделениях предприятия типичен для торговли: доминирующим является средне-профессиональное образование.

Ситуация по персоналу по предприятию довольно типична для торговли и прослеживается связь между возрастом и стажем работы сотрудников.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (приложение 13).

Фонд рабочего времени зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:

ФРВ = ЧР *Д *П

На анализируем предприятии фактический фонд рабочего времени предприятия увеличился в отчетном году на 9867,9 чел-часов, в том числе за счет изменения:

Численности работников (47-42)*233*8,2 = 9553 ч

Количества отработанных дней одним работником : 47 * (231-233) *8,2 = -770,8 час.

Продолжительности рабочего дня: 47*231*(8,3-8,2) = 1085,7 час.

Итого общее влияние : 9553-770,8+1085,7 = 9867,9 часов

Как видно из приведенных данных, предприятие использует имеющиеся ресурсы недостаточно полно. В среднем одним работником отработано 231 день вместо 233, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 2 дня , а на всех 94 дней или 770,8 часов.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл.14). Они могут быть вызваны различными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

На анализируемом предприятии большая часть потерь вызвана объективными факторами - ежегодными отпусками, по болезни, с разрешения администрации, что можно считать неиспользованными резервами увеличения рабочего времени (приложение 14).

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

ДВП = ПРВ * ЧВпл

ДВП = 770,8* 1,939 = 1495,29 тыс.руб

Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема выпуска продукции, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала - отношение прибыли к среднесписочной численности производственного (торгово- операционного) персонала:

Эту взаимосвязь можно представить схематически (рис.3).

Рисунок 3 - Структурно - логическая факторная модель рентабельности персонала

Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда.

Таблица 4 - Данные для факторного анализа рентабельности персонала

Показатель	2007	2008	Изменение (+,-)
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	11457,32	16096,12	4638,8
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	154972,1	174739,2	19767,1
Среднесписочная численность работников, чел.	42	47	5
Рентабельность продаж, %	7,4	9,2	1,8
Среднегодовая выработка продукции одним работником, тыс.руб.	3689,8	3717,9	28,0
Прибыль на одного работника, тыс.руб.	272,8	342,5	69,7

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника увеличилась на 69,7 тыс.руб., в том числе за счет изменения:

Производительности труда: 28 *7,4/100 = 2,072 тыс.руб.

Рентабельности продаж: 1,8 *3717,9/100 = 66,92 тыс.руб.

Данные табл. 4показывают, какие факторы оказали влияние на изменение размера прибыли на одного работника. Отрицательный результат влияния отдельных факторов можно рассматривать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. На анализируемом предприятии основное влияние на прибыль, приходящуюся на одного работника оказала рентабельность продаж, поэтому как резерв можно рассматривать улучшение производительности труда работников предприятия.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются определенные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Согласно рис. 4 для факторного анализа абсолютного отклонения по ФЗП могут быть использованы следующие модели:

ФЗП = ЧР*ГЗП

ФЗП = ЧР*Д*ДЗП

ФЗП =ЧР*Д*П*ЧЗП

Большое значение при анализе использования фонда заработной платы имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень. Поэтому в дальнейшем должны быть проанализированы причины изменения средней зарплаты работников по предприятию, подразделениям, категориям и профессиям.

При этом нужно учитывать (см.рис.4), что среднегодовая зарплата работников зависит от количества отработанных дней каждым работником, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой заплаты.



Рисунок 4 - Структурно-логистическая модель анализа фонда заработной платы

2.3 Анализ использования фонда оплаты труда на предприятии

Таблица 5 - Показатели эффективности использования фонда оплаты труда

Показатель	2007	2008	Изменение (+,-)
Выручка на рубль заработной платы, руб.	22,62	25,13	2,51
Сумма валовой прибыли на рубль заработной платы, руб.	1,67	2,31	0,64

Судя по данным табл.5 анализируемое предприятие ООО «Пинта Екатеринбург» добилось повышения эффективности использования средств оплаты труда. На рубль зарплаты в отчетном году продано больше продукции, получено больше валовой прибыли.

Проанализируем как мотивация труда влияет на производительность труда персонала предприятия.

Таблица 6 - Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы в ООО «Аргентум»

Показатель	2007	2008	Изменение в % к прошлому году
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	154972,1	174739,2	112,76
Среднегодовая численность производственного персонала, чел	42	47	111,90
Среднегодовая выработка на одного работающего, руб.	3689,8	3717,9	100,76
Среднегодовая зарплата одного работающего, руб.	163,14	147,94	90,68
Коэффициент опережения			10,08

Анализ данных таблицы показывает, что на предприятии повышаются и объемы реализации продукции, а фонд заработной платы труда работников предприятия наоборот снизился. Заработная плата работников в целом по предприятию снизилась на 9,34%. Заработная плата работников является одним из видов расходов, которые включаются в общие расходы предприятия на доведение продукции до потребителей. Поэтому при планировании необходимо, чтобы темпы роста производительности труда росли более высокими темпами, чем рост заработной платы. Производительность труда работников (выработка) выросла на 0,76%.

Необходимо отметить, что прием на работу дополнительно 5 сотрудников торгово-оперативного персонала не принес ожидаемых результатов, выручка от реализации возросла не столь большими темпами как планировалось администрацией предприятия. Заработная плата в среднем по предприятию снизилось. В основном это связано с штрафами, которые налагаются на торговых представителей за неудовлетворительную работу с дебиторской задолженностью, плохой отгрузкой, недостаточно полным ассортиментов продукции предприятия в розничной сети.

Такая ситуация может привести к неудовлетворенности оплатой труда остальных работников, заработная плата которых зависит от работы всего коллектива в целом. Более того было выявлено, что основная часть работников - это работники молодого возраста, которые отличаются большой мобильностью и не боятся перемены места работы. Администрации предприятия следует об этом задуматься, так как увольнение работника обычно приводит к тому что объемы реализации снижаются, а если у уволившегося торгового представителя хорошие отношения с руководством магазина, в который поставляется товар, то при трудоустройстве в фирму- конкурент может перезаключаться договор и фирма потеряет покупателя.

Для ООО «Аргентум» формирование персонала становится первым базовым элементом его дальнейшего развития важнейшим фактором увеличения производительности труда торговых работников (приложение 15).

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что произошли изменения в структуре заработной платы. Несмотря на то, что по сравнению с прошлым годом расходы на оплату труда работников предприятия выросли на 1,5%, плановая сумма средств израсходована не была. Это связано с тем, что в течение года к торгово-оперативному персоналу применялись различные штрафные санкции, которые позволили предприятию сэкономить часть денежных средств, предназначенных на оплату труда.

Как социально- экономическая категория заработная плата имеет важное значение, как для работника торговли, так и для его работодателя. Для работника заработная плата - одна из статей дохода семьи. Поэтому ее стимулирующая роль очень велика. С точки зрения работодателя, заработная плата - это средства, используемые для найма рабочей силы и составляющие одну из статей издержек обращения. Поэтому работодатель заинтересован в снижении уровня расходов по отношению к товарообороту. В то же время в условиях изменения конъюнктуры торговли может оказаться целесообразным увеличить расходы на оплату труда в целях повышения прибыли предприятия. Следует отметить, что уровень оплаты труда оказывает существенное влияние на поведение и работника и работодателя.

Для улучшения показателей работы администрацией предприятия была разработана и внедрена новая форма оплаты труда, в зависимости от полученной прибыли предприятия. Были разработаны коэффициенты по каждому виду продукции, которые показывали удельный вес прибыли в единице товара. После оплаченных счетов за отгруженную продукцию торговый представитель получал заработную плату в зависимости от количества проданного товара. Система премирования и штрафов осталась, но на предприятии была организована служба безопасности, которая следила за оплатой отгруженных товаров и рекомендовала сотрудникам, например, приостановить работу с неблагонадежными покупателями. Система окладов также была разграничена в зависимости от успешной или не очень успешной работы менеджера, оклады различались от суммы полученных денежных сумм от покупателей ( за каждые 100 тыс.руб. от покупателей сотрудник получал надбавку к окладу в сумме 500 руб.)

Минусом данной системы оплаты труда является то, что работник не может с твердой уверенностью просчитать свою заработную плату, а также то, что работники отдела сбыта особое внимание уделяли именно тем товарам, которые имели более высокую наценку.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что работу по стимулированию и мотивации сотрудников нельзя назвать успешной и эффективной.

Одной из потребностей человека является потребность в безопасности, т.е. уверенности в будущем. На предприятии в течение года три раза менялась система оплаты и поощрения работников отдела сбыта, но это привело к тому, что конечные результаты работы оставляли желать лучшего.

Также на предприятии была выявлена еще одна проблема, которая значительно повлияла на работу предприятия в целом - это плохая организованность и сотрудничество между отделами. Каждый отдел пытался «перетянуть одеяло на себя», не было взаимодействия между руководителями подразделений и тем более рядовыми сотрудниками. Нужная информация не всегда доходила до адресата, что приводило к различным недоразумениям, которые отражались на работе с клиентами предприятия.

Поэтому при планировании экономических показателей работы на следующий год необходимо учитывать также человеческий фактор, мотивированность сотрудников к труду, их грамотность, профессионализм, желание работать и зарабатывать.

2.4 Моделирование новой системы оплаты труда

Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:

-характера и сложности работы;

-роли труда в общем результате производства;

-эффективности труда.

Проблема стимулирования персонала всплыла на поверхность, когда по итогам очередного года работы выручка от работы торговых представителей стала вдруг резко снижаться. Перед руководством стала задача: как исправить ситуацию? Было ясно, что проблема кроется в управлении торговым персоналом. Поскольку именно торговый персонал является тем звеном, которое непосредственно зарабатывает деньги.

Оплата труда была организована следующим образом. Основной системой оплаты труда была разновидность сдельной системы - комиссионная. То есть торгово- оперативный персонал получал процент от товарооборота. Финансовым отделом был установлен лимит по уровню затрат на оплату труда. Руководство постоянно заботилось о том, чтобы размер заработной платы с одной стороны не был слишком низким (ниже среднего размера заработной платы по отрасли), а с другой стороны старалось не превысить установленный лимит. Поскольку направления работы торговых представителей неравнозначны по условиям функционирования и по объему товарооборота, то и величина процента была различной.

Торговая деятельность анализируемого предприятия характеризуется большим влиянием фактора сезонности. Поэтому размер зарплаты сильно колебался от месяца к месяцу. Руководство решило ввести нижний предел заработной платы на случай, если объемы товарооборота сильно снижались, чтобы защитить работников. Однако это помогло только немного сдерживать напряжение в коллективе в периоды межсезонья.

В случае с новыми торговыми представителями, которые проработали не больше года и не начали приносить достаточный объем выручки в силу объективных причин, сотрудникам устанавливались оклады. Затем эти торговые представители также переводились на комиссионную систему.

Проблема состояла в том, как сопоставить направления, совершенно разные по таким параметрам, как размер, количество торговых точек, размеры заказов, местоположение, режим работы, ассортимент и т.д.

Фактически руководителю приходилось каждый месяц пересматривать размеры процентов, окладов, договариваться с торговыми представителями, которых переводят на новое направление работы, о новых условиях работы и т.д.

С увеличением количества покупателей и развитием существующих направлений бизнеса работа по пересмотру размеров процентов или окладов становится все более трудоемкой.

В результате был разработан проект совершенствования оплаты и стимулирования труда. Проект кроме рекомендаций включал и анализ достоинств и недостатков сложившейся системы оплаты труда работников ООО «Аргентум».

Достоинством сложившейся системы являлось то, что размер заработной платы не ограничен верхним пределом. Для определенного типа людей это является сильным стимулом.

Проведенное в ходе диагностики анкетирование позволило выявить, что 85% продавцов относятся к так называемому типу «Y». А это значит, что им нужны дополнительные стимулы, чтобы достигать более высоких показателей в работе.

Среди недостатков существующей системы оплаты было отмечено то, что она не учитывала опыт работы и квалификацию торговых представителей, а потому и не стимулировала её повышение. Система стимулировала повышение качества услуг торговли лишь косвенно.

Руководству предприятия предложено использовать принцип стандартизации. Это позволяет унифицировать параметры системы оплаты труда, применяемые в разных направлениях работы оптового торгового предприятия. Такой подход упрощает работу руководителя по организации стимулирования сотрудников.

Также на предприятии была внедрена система аттестации сотрудников. Сотрудники были переведены на оклады, которые дифференцировались в зависимости от квалификации. Торговым представителям стали устанавливать план по товарообороту. При достижении торговым представителем заданного объема товарооборота продавцам выплачивается премия в размере 40% от оклада. Для того чтобы не ограничивать верхний размер заработной платы, было решено, что если объем товарооборота больше заданного, то коллектив сотрудников получает процент с разницы между фактическим и плановым объемом товарооборота.

Таким образом, удастся унифицировать параметры системы оплаты труда для предприятия торговли. Разработав и внедрив такую систему оплаты труда, предприятию удастся избежать проблемы учета трудового вклада.

Несмотря на то, что проект будет способствовать совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда, остались нерешенными ряд проблем. По-прежнему осталась актуальной проблема определения зарплаты торгового представителя в случае его перевода на другое направление работы. Поскольку на предприятии работает достаточно большое количество сотрудников, то естественно, что зарплата каждого зависит от поведения коллег (работников склада, службы доставки и т.д.). Несмотря на то, что оклад торгового представителя теперь зависит только от уровня его квалификации (влияние этого фактора имеет долгосрочный характер и изменить зарплату в краткосрочной перспективе с его помощью невозможно) и количества отработанного времени, премия торгового представителя зависит от результатов работы всего предприятия. В этом случае большое значение приобретает коллектив, в котором работает конкретный сотрудник.

К тому же остается проблема распределения коллективного заработка в виде процента от перевыполнения плана, хотя цена вопроса в данном случае уже не столь велика, как была до внедрения новой системы. Проблема же сопоставимости заработной платы разных направлений предприятия теперь перенесена в область планирования товарооборота. Теперь разницу в различиях условий работы при различных направлениях (сети, розница, HoReCa), их размерах и др. необходимо учитывать при расчете плана товарооборота. При этом, естественно, необходимо опираться на результаты маркетинговых исследований.

Остались нерешенными и такие проблемы стимулирования, как:

1. проблема справедливости (определение размера вознаграждения торговых представителей, разных по таким параметрам, как местоположение, размер, посещаемость и др.);

2. проблема учета трудового вклада каждого члена бригады в коллективный заработок;

3. проблема определения зарплаты торговых представителей в случаях перевода на другое направление.

Однако в целом, новая система может дать неплохие результаты, ведь теперь у торговых представителей есть цель в виде плана по товарообороту, к которой они могут стремиться. При этом заработная плата верхним пределом по-прежнему не ограничена.

Сводные данные рекомендаций по улучшению системы развития персонала ООО «Аргентум» представлены в приложении 16.

Таким образом, при планировании экономических показателей работы на следующий год необходимо учитывать также человеческий фактор, мотивированность сотрудников к труду, их грамотность, профессионализм, желание работать и зарабатывать.

В результате был разработан проект совершенствования оплаты и стимулирования труда. Проект кроме рекомендаций включает и анализ достоинств и недостатков сложившейся системы оплаты труда работников ООО «Аргентум».

Заключение

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку.

Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками.

Для эффективного управления мотивацией необходимо применять и комбинировать различные по своему подходу и содержанию существующие теории мотивации.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу.

На предприятии, оптовой фирме ООО «Аргентум» за последние два года внедрялись различные методы стимулирования и поощрения.

Варианты, которые были разработаны руководством предприятия имели свои плюсы и минусы.

В первом варианте оплата труда торгово-оперативного персонала состояла из оклада в 2000 руб. и премии в сумме 1% от отгруженного товара. Такая форма оплаты существовала около 1,5 лет. Но у нее был один существенный недостаток, торговые представители, чтобы заработать больше денег отгружали товары всем покупателям, не придавая особого значения кредитной истории покупателя. Все это привело к тому, что оборачиваемость денежных средств оптового предприятия резко снизилась. Товара на складе не хватало, а деньги за отгруженные товары поступали не в сроки.

Тогда администрацией предприятия для работников отдела сбыта была разработана новая форма оплаты труда, которая зависела от количества оплаченных счетов за отгруженную продукцию. Начислялись проценты за оплаченную продукции., а за нарушение сроков оплаты товара торговые представители были вынуждены платить штрафы, установленные в зависимости от просроченного срока оплаты товаров. Резко уменьшилась заработная плата из- за штрафов сотрудников и многие из них подали заявление на увольнение. Снижение объемов отгрузок товаров привело также к тому, что были вынуждены сидеть без работы работники других структурных подразделений (например, работники складского хозяйства), а так как у многих из них оплата труда была дифференцирована проработанному времени, заработки снизились и у этих категорий работников.

Для улучшения показателей работы администрацией предприятия была разработана и внедрена новая форма оплаты труда, в зависимости от полученной прибыли предприятия.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

1.Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

2. Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

3. Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

На предприятии необходимо разработать локальные нормативные акты, предусматривающие меры поощрения и взыскания. Показатели и условия премирования должны быть конкретными, четко сформулированными. Они должны поддаваться количественному измерению и основываться на действующих учете и отчетности. Их расчет должен быть простым и понятным для работников.

Поэтому при планировании экономических показателей работы на следующий год необходимо учитывать также человеческий фактор, мотивированность сотрудников к труду, их грамотность, профессионализм, желание работать и зарабатывать.

В результате был разработан проект совершенствования оплаты и стимулирования труда. Проект кроме рекомендаций включал и анализ достоинств и недостатков сложившейся системы оплаты труда работников ООО «Аргентум».

При внедрении новой системы оплаты труда удастся унифицировать параметры системы оплаты труда для предприятия торговли. Разработав и внедрив такую систему оплаты труда, предприятию удастся избежать проблемы учета трудового вклада.

Новая система оплаты имеет также ряд недостатков, такие как:

1. проблема справедливости (определение размера вознаграждения торговых представителей, разных по таким параметрам, как местоположение, размер, посещаемость и др.);

2. проблема учета трудового вклада каждого члена бригады в коллективный заработок;

3. проблема определения зарплаты торговых представителей в случаях перевода на другое направление.

Однако в целом, новая система может дать неплохие результаты, ведь теперь у торговых представителей есть цель в виде плана по товарообороту, к которой они могут стремиться. При этом заработная плата верхним пределом по-прежнему не ограничена.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ ( Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года, Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года) / "Российская газета" за 31 декабря 2001 г., No 256 (2868).

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом изд. 2-е перер. и доп./ Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2002.- 576 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент персонала/ Веснин В.Р. - М. ТД «Элит-2000», 2000.- 379 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент / Герчикова И.Н.- изд. третье, доп. И перераб.- М.,Юнити,2003.-457 с.

5. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. - М.: Дело, 1999.- 496 с.

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, М.,МНИИГУ,1996 .- 157 с.

7. Грошев И.В., Емельянов П.В. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ, 2004.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов,- 4-е изд., испр. Н.Новгород: НИМБ, 2003.- 129 с.

9. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие)/ Зайцев Г.Г., СПб “Северо-Запад”.- 1998.- 264 с.

10. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001

11. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Карташова Л.В.- М.; ИНФРА-М, 2005.- 321 с.

12. Кафидов В.В. , Скипетрова Т.В. Теория организации: Учебное пособие для вузов / под ред.Кафидова В.В.- М.: Академический проект: Фонд Мир, 2005.- 367 с.

13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Кибанов А.Я. - М.; ИНФРА-М, 2006 с.203.- 304 с. - (Высшее образование)

14. В.Краснова, А.Привалов и др., «Семь нот менеджмента», Издание 2-е, Москва, ЗАО «Журнал Эксперт», 1997г., 176стр.

15. В.В. Ковалев, О.Н. Волкова Анализ хозяйственной деятельности, М., ТК«Велби»,2004

16. А.И.Ковалёв, В.П.Привалов, «Анализ финансового состояния предприятия», Издание 3-е исправленное и дополненное. Москва, Из-во Центр экономики и маркетинга, 1999г., 216стр. Котлер Ф. «Основы маркетинга». - М., 1993

17. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина. Основы управления персоналом: Учеб. Для ВУЗ - М.: Высш. шк., 1996.

18. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. - М.: Дека, 1997.

19. Кнышова Е.Н. Менеджмент, М, ИНФРА- М, 2005

20. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. / Литвак Б.Г. М.: Дело, 2000.- 149 с.

21. . Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник.- М.: Аспект Пресс,1999

22. Магура М. организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. - №1. - 2002. - С. 46-49.

23. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент/ Игнатьева А.В.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 167 с.

24. Менеджмент персонала. Функции и методы. Учебное пособие/ под ред.Смирнова Э.А.- М.: ЮНИТИ.- 2003 .-184 с.

25. Майкл Портер «Конкурентная стратегия» Методика анализа отраслей и конкурентов М., 2006 -с. 454

26. Мескон М.Х.,Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М: "Дело", 1997- 704.

27. Никиенко А. Корпоративная культура // Персонал-Mix. - 17.06.2003.

28. Самарцева О., Фомина Т. Как компании приобщают новичков к корпоративной культуре // Корпоративная культура. - №3. - 2004. - С.21-22.

29. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / Кононова, В.И. Кочетков и др. под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 1996.- 341 с.

30. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник.- М.: Аспект Пресс,1999

31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ Савицкая Г.В. - Мн: ИП " Экоперспектива ", 2007 - 498с.

32. Сербиновский Б.Ю. , Самыгин С.М. Управление персоналом (учебное пособие)/ Сербиновский Б.Ю.- СПб. Издательство "Питер", 1999.- 248 с.

33. Основы менеджмента. Курс лекции для студентов ВУЗ. - М.: Общество «Знание» России. Центральный институт непрерывного образования. 1996.

34. Основы менеджмента М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.,1998.

35. Цветаев В.М. Управление персоналом: учеб. пособие./ Цветаев В.М. - С.-П.: «Питер». 2000. - 287 с.

36. Уткин Э.А. “Мотивационный менеджмент” / Уткин Э.А. , М, из-во “ЭКМОС”, с.112

37. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова, М., 1997-2000

38. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления. Т. 1. Основы управления. Планирование как функция управления /Ред. De Bono E. М. - Москва, 1992.- 168.

39. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие/ Р.А. Фатхутдинов.- М.: Изд-во Эксмо, 2004.- 544с.

40. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб. пособие/ под ред. М.И. Баканова и А.Д. Шеремета, М.: «Финансы и статистика», 2003- 656 с.

41. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник/ Под общ. Ред. А.Н. Соломатина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М,2003 - 292 с.- (Серия «Высшее образование»)

Приложение 1

Отчет о прибылях и убытках оптового предприятия ООО «Аргентум», руб.

Строка	1кв. 2007г.	2кв. 2007г.	3кв. 2007г.	4кв. 2007г.	1кв. 2008г.	2кв. 2008г.	3кв. 2008г.	4кв. 2008г.
Валовый объем продаж	36854161	397 13598	41191456	37212908	41494702	44757658	46467315	42019544
Потери	368542	397136	411915	372129	414947	447577	464673	4201,95
Налоги с продаж	1474166	1588544	1647658	1488516	16597,88	1790306	1858693	16 80782
Чистый объем продаж	35011453	37727918	39131883	35352263	39419966	42519775	44143949	39918566
Материалы и комплектующие	24568135	24647579	24727296	24807271	27661401	27777339	27893962	28011074
Суммарные прямые издержки	24568135	24647579	24727296	24807271	27661401	27777339	27893962	28011074
Валовая прибыль	10443318	13080339	14404587	10544992	11758566	14742436	16249988	11907492
Налог на имущество	277618	270884	264478	258382	252891	247606	242575	237787
Административные издержки	505544	507179	508819	510465	512280	514431	516591	518760
Производственные издержки	1541909	1546896	1551899	1556919	1562455	1569015	1575602	1582217
Зарплата персонала	1704695	1710208	1715739	1721288	1727409	1734662	1741945	1749258
Суммарные постоянные издержки	4029766	4035167	4040935	4047054	4055035	4065714	4076713	4088022
Амортизация	1573148	1500872	1432323	1367311	1306068	1248775	1194399	1142793
Проценты по кредитам
Суммарные непроизводственные издержки	1573148	1500872	1432323	1367311	1306068	1248775	1194399	1142793
Другие доходы
Убытки предыдущих периодов
Прибыль до выплаты налога	4840404	7544300	8931329	5130627	10452498	9427947	10978876	10764699
Налог на прибыль	38152.6	132364.5	180484.5	47032.7	90900.7	196409.2	250130.9	98990.8
Чистая прибыль	4802251	7411936	8750845	5083594	10361597	9231538	10728745	10665708

Приложение 2

Характеристика важнейших принципов формирования кадровой политики организации

Основные направления	Принцип	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка кадров	Соответствия	Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
	Профессиональной компетенции	Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности
	Практических достижений	Необходимы практический опыт и организационные способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)
	Индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства, соответствующие требованиям
	Конкурсности	Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Конкурсности	Конкурсный отбор кандидатов
	Ротации	Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
	Индивидуализации подготовки	Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
	Проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
	Соответствия должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
	Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту
	Оценки квалификации	Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
	Оценки осуществления заданий	Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Повышения квалификации	Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
	Самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	Саморазвития	Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	Равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
	Мотивации	Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Приложение 3

Методы оценки персонала

Метод	Краткое содержание
Метод оценки по критическим ситуациям	Основное внимание уделяется описанию основных качеств, характеризующих эффективную или неэффективную деятельность, например, скорость реагирования на запросы клиентов. Это дает богатую информацию для того, чтобы выявить какие качества работника нуждаются в совершенствовании
Бальная система (шкала) оценок	Один из наиболее старых и популярных методов. При этом устанавливаются основные требования работы, такие как: количество и качество работы, уровень знаний, взаимодействие, лояльность, честность, инициативность и т.п. Оценщик присваивает каждому качеству соответствующий балл, например от 1 (слабо информировании о характере своих основных обязанностей) до 5 (имеет полное представление о всех деталях и подробностях своей работы)
Метод оценки и управления по целям	Основан на четырех принципиальных моментах: · Постановке четких и ясных целей; · Совместном участии и обосновании и принятии этих целей руководителя и подчиненного; · Определении «временных» границ выполнения поставленных целей; · Осуществление обратной связи по результатам оценки ( от начальника к подчиненному, от подчиненного к руководителю)
Метод сравнения работников друг с другом	Каждый работник сравнивается с другим, выявляется в чем один слабее другого. Среди разновидностей данного метода можно назвать ранжирование работников от лучшего к худшему, парные сравнения (хорошо дополнять этот метод другими методами, например, письменными характеристиками)

Приложение 4

Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников

Со стороны работника	Со стороны организации
Способности Личные и деловые качества Понимание своей рабочей роли Мотивация Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством Отношения с товарищами по работе Трудовая этика и мораль Профессиональные знания и навыки Состояние здоровья Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи работника	Физические условия (шум, освещенность, вентиляция, вибрации и т.д.) Стиль руководства и сложившаяся практика управления Знания и квалификация руководителя Действующая в организации система стимулирования труда Особенности организационной культуры Организационная структура Оборудование и его качество, состояние и соответствие современным требованиям Обеспеченность необходимыми ресурсами

Приложение 5

Система методов управления персоналом в организации

Методы управления персоналом

Административные	Экономические	Социально-психологические
Установление госзаказов Формирование структуры органов управления Утверждение административных норм и нормативов Правовое регулирование Издание приказов, указаний и распоряжений Инструктирование Отбор, подбор и расстановка кадров Утверждение методик и рекомендаций Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации Разработка другой регламентирующей документации Установление административных санкций и поощрений	Технико-экономический анализ Технико-экономическое обоснование Технико-экономическое планирование Экономическое стимулирование Финансирование Мотивация трудовой деятельности Оплата труда Капиталовложения Кредитование Ценообразование Участие в прибылях и капитале Налогообложение Установление экономических норм и нормативов Страхование Установление материальных санкций и поощрений	Социально-психологический анализ Социально- психологическое планирование Создание творческой атмосферы Участие работников в управлении Социальная и моральная мотивация и стимулирование Удовлетворение культурных и духовных потребностей Формирование коллективов, групп Создание нормального психологического климата Установление социальных норм поведения Развитие у работников инициативы и ответственности Установление моральных санкций и поощрений

Приложение 6

Потребности и этапы карьеры

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	До 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становление	До 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижение	До 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	До 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам доходов
Завершение	После 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам доходов
Пенсионный	После 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Приложение 7

Мотивация сотрудников организации на различных этапах карьеры

№ п/п	Этапы карьеры	Возраст	Цели трудовой карьеры	Формирование трудового потенциала	Требования к перспективам трудовой карьеры	Мотивация трудовой деятельност	Результат завершения этапа карьеры
1	Предварительный	До 25 лет	Поиск устойчивых ориентиров и жизненных критериев, определение направления трудовой деятельности сообразно собственным интересам, способностям, профессиональному мастерству	Формирование ценностных ориентации, норм коллективного общения, повышение профессионального уровня. Приобретение навыков трудового поведения, осознание личной ответственности за порученное дело, формирование установки на достижение цели	Как правило, представление перспектив неадекватно имеющимся возможностям. В отдельных случаях имеется четкая цель и реальное представление о путях развития карьеры	Создание приятной рабочей обстановки: эстетика, эргономика рабочего места, дизайн, формирование позитивного представления о работе. Безопасность как физическая, так и социально- психологическая. Справедливая оценка труда, вознаграждение	Апробация своих возможностей. Соотнесение личных жизненных планов с целями конкретной организации. Выбор сферы трудовой деятельности
2	Становление	До 30 лет	Приобретение устойчивого жизненного, семейного, профессионального и социального опыта	Ориентация поведенческих установок на конкретную трудовую деятельность. Формирование стиля трудового поведения, опирающегося на групповые нормы профессионального общения. Рост уровня профессиональной подготовки

Подобные документы

• Оплата труда на предприятии

  Принципы, формы и системы оплаты труда на предприятиях. Регулирование оплаты труда на предприятиях разных форм собственности. Мотивация и стимулирование труда. Опыт предприятий по организации оплаты труда. Тендннции в оплате труда в США.
  
  курсовая работа [48,3 K], добавлен 09.12.2006
  

• Совершенствование системы оплаты труда и стимулирования персонала на предприятии

  Анализ видов деятельности ООО УМТС "Сплав", характеристика системы организации учета оплаты труда. Система заработной платы как необходимый элемент организации оплаты труда. Особенности методов мотивации труда работников, структура фонда заработной платы.
  
  курсовая работа [679,2 K], добавлен 01.09.2012
  

• Система формирования и регулирования оплаты труда в ООО "Гранд"

  Сущность понятий оплаты труда, заработной платы как социально-экономических категорий. Анализ формирования фонда заработной платы и системы стимулирования труда на предприятии, направления их совершенствования. Зарубежный опыт оплаты труда и занятости.
  
  дипломная работа [210,5 K], добавлен 02.06.2015
  

• Организация и регулирование оплаты труда

  Исследование форм оплаты труда, сферы и условий их применения. Оценка системы оплаты труда и стимулирования персонала в ОАО НБ "Траст". Определение влияния изменения численности и размера средней заработной платы на расходование фонда заработной платы.
  
  контрольная работа [29,3 K], добавлен 21.10.2013
  

• Организация оплаты труда на предприятии (на примере ООО трест "Татспецнефтехимремстрой")

  Экономическая природа и сущность заработной платы. Функции и принципы организации оплаты и стимулирования труда. Анализ структуры, состава и использования фонда оплаты труда, взаимосвязи изменения средней заработной платы и производительности труда.
  
  дипломная работа [228,0 K], добавлен 24.11.2010
  

• Организация оплаты труда на предприятии

  Организация оплаты труда на предприятии: нормирование труда, тарифная система, форма и система заработной платы. Разработка и использование различных форм и систем оплаты труда. Совершенствование формы и системы оплаты труда. Структура зарплаты.
  
  реферат [43,8 K], добавлен 03.06.2008
  

• Организация и регулирование оплаты труда

  Теоретические аспекты организации оплаты труда: функции и принципы организации заработной платы, мотивация и оплата труда персонала, особенности оплаты труда работников бюджетной сферы. Характеристика социального партнерства и регулирование оплаты труда.
  
  курсовая работа [412,7 K], добавлен 06.02.2010
  

• Оплата труда на предприятии

  Понятие и виды заработной платы. Порядок расчета фонда оплаты труда. Основные виды и функции заработка. Тарифная система как основа организации зарплаты на предприятиях. Формы и системы оплаты труда. Сущность повременной и сдельной заработной платы.
  
  презентация [145,5 K], добавлен 30.08.2013
  

• Анализ системы оплаты труда персонала и разработка инновационных мероприятий по ее совершенствованию на примере предприятия ОАО "ОТП Банк"

  Теоретические основы оплаты труда персонала. Оплата труда работников в системе управления. Объективные предпосылки создания системы оплаты труда и организация оплаты труда на предприятии. Совершенствование организации оплаты труда в ОАО "ОТП Банк".
  
  дипломная работа [526,5 K], добавлен 17.06.2009
  

• Пути повышения эффективности оплаты труда работников организации

  Теоретические основы организации оплаты и стимулирования труда на предприятии. Анализ формирования и эффективности использования фонда заработной платы на ОАО "Гомельский мотороремонтный завод". Мероприятия по совершенствованию способов оплаты труда.
  
  дипломная работа [372,9 K], добавлен 11.06.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам