Природа и социальная роль конфликтов

35

Содержание

Введение

1. Понятие и виды конфликтов

1.1 Понятие конфликтов

1.2 Виды конфликтов

1.3 Фазы развития конфликтов

2. Причины возникновения конфликтов и их последствия

2.1 Социально-психологический климат в коллективе

2.2 Причины возникновения конфликтов

2.3 Последствия конфликтов

3. Регулирование и разрешение конфликтов

3.1 Способы разрешения конфликтов

3.2 Действия руководителя в процессе развития конфликта

3.3 Конфликты на предприятиях России

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе или на учёбе, взаимодействуя с начальством, подчиненными, общаясь с сослуживцами, преподавателями и сокурсниками, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

В психологии под конфликтом понимают «столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений либо взглядов оппонентов, либо субъектов взаимодействия». В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе, которой лежат различного рода настоящие или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками их разрешения на фоне проявления эмоций.

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами общественного развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом общественного развития».

Конфликт чаще всего ассоциируется со злостью, опасностью, спорами, враждебностью. Существует мировоззрение, что конфликт - явление постоянно нежелательное, что его нужно, по мере возможности избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. При этом нельзя забывать о том, что конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. Немецкий филосов-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации. Американский социолог Л. Козер описывает конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за конкретные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы и открывают дорогу инновациям.

Целью данной курсовой работы является раскрытие темы «Природа и социальная роль конфликтов». Другими словами, нам необходимо понять какова природа конфликтов и каково их значение в общественной жизни и деятельности людей.

Наши задачи состоят в следующем:

- Определить понятие и сущность конфликтов;

- Рассмотреть виды конфликтов и фазы (этапы) развития конфликтов;

- Несмотря на то, что в данной работе преобладает мнение неотъемлемости конфликтов в жизнедеятельности людей, важно понять, что социально - психологический климат в коллективе не должен быть отрицательным или враждебным;

- Определить причины возникновения конфликтов и их последствия;

- Рассмотреть способы разрешения конфликтов (а так же типичные ошибки), действия руководителя в процессе развития конфликта;

- И наконец, рассмотреть примеры опыта в конфликтных ситуациях на предприятиях России.

Для написания данной работы использовалась научная литература по конфликтологии, психологии и управлению персоналом и организациями, а так же различные толковые словари.

1. Понятие и виды конфликтов

1.1 Понятие конфликта

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение - противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт - это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы.

Конфликт может протекать в форме кооперации, соревнования, открытой борьбы; цивилизованному конфликту присущи обе этих формы.

Для конфликтов часто характерна неопределённость исхода вследствие большого разнообразия разных вариантов поведения сторон, обусловленного разными факторами, психологией, скрытыми целями, которые в последствии могут дополнительно трансформироваться. Но, тем не менее, конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, предвидеть.

Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организациями. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности диспуты, конфронтации, противоречия.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками «конфликтолог».

Когда конфликт в организации не управляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведёт деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциирует конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной. В результате бытует мнение, что конфликтов по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только они возникнут.

1.2 Виды конфликтов

Определить виды конфликтов можно следующим образом:

- По результату: продуктивный и деструктивный.

Продуктивное общение заведует конфликтом, оно гибкое. Продуктивное общение приводит к разрешению конфликта и переводит дела на новый уровень (прогресс, развитие).

Непродуктивное (деструктивное, конфликтное) общение - это общение по твердому сценарию, приводящее к зацикливанию. Конфликт при этом не решается.

Первый стиль общения ведет к поиску совместных решений для выхода из конфликтной ситуации; второй стиль общения приводит к поиску виновных, новым обидам и конфликтам и, в итоге к разрушению отношений. Всё это может быть представлено в виде схемы:

- Деловой (структурный) и эмоциональный (психологический).

Если конфликтные взаимодействия меж сторонами оказываются безразличными к объекту конфликта и держатся лишь на мотиве, то такие конфликты являются эмоциональными. К эмоциональным конфликтам можно отнести все конфликты, вызванные чувством антипатии либо враждебности. Изюминка эмоциональных конфликтов состоит в том. Что в них мишень и размер конфликта формируются сложившимися отношениями.

Эмоциональным конфликтам можно противопоставить деловые конфликты, в которых цели и объект взаимодействия являются мотивом конфликта.

В эмоциональном конфликте может быть лишь два выхода: разъединение сторон конфликта либо полная психологическая перестройка всех участников.

Деловые конфликты могут быть решены организационными (структурными) способами.

Эмоциональным конфликты могут быть подразделены на следующие типы:

- внутриличностный

- межличностный

- личностно-групповой

- межгрупповой

Внутриличностный конфликт один из самых сложных психологических конфликтов. Это конфликт в психической действительности личности, представляющий собой столкновение её противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, ценностей, целей, эталонов).

В межличностных конфликтах происходит противоборство людей конкретно, тут и сейчас, на базе их личных мотивов.

Конфликт меж личностью и группой возникает в среде групповых взаимоотношений. Субъектами в нем с одной стороны выступает личность, с другой группа.

1.3 Фазы развития конфликта

Конфликт можно рассматривать в узком и широком смыслах. В узком - непосредственное столкновение сторон, в широком - процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором ценности, интересы, установки сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения ещё нет. Такая ситуация может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе и быть переданной «по наследству», как, например «кровная месть», или вендетта.

На поведение человека в конфликтной ситуации влияет глобальный интерес, преследуемые цели, оценка своего положения, шансов не успех, интересов противника, представление о целях, способах действия противника и общих перспективах.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать объект; сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента - события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом к столкновению оппонентов.

Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может быть целенаправленно спроецирован или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

На этой фазе противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое направленно на то, чтобы помешать противоположной стороне реализовать свои интересы. В результате происходит распространение конфликта - эскалация, когда деструктивное поведение сторон ещё больше запутывает проблему, так что невозможно найти ни правых, ни виноватых.

Субъективно возникшая конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшие же объективно конфликты, должны соответствующим образом закончиться, т.е. путём устранения конфликта, но если конфликт успел перерасти в субъективный, многое зависит от личности людей.

Третей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза состоит из двух этапов - конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности сохраняется и оппонентов ещё можно примирить и посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно - они теряют самоконтроль и их необходимо разъединить.

Здесь идёт процесс открытого противоборства, которое может проявляться как захват и удержание спорного объекта или даже оппонента и прямое насилие над ним, создание помех для него и причинение вреда, задевающие и оскорбляющие действия.

Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон, но может стать затяжным с чередованием активных и пассивных фаз, наступления и обороны, перемежаться переговорами (поэтому перемирие вовсе не означает завершения конфликта).

Полное окончание по любым причинам составляет четвёртую фазу конфликта. Он может закончиться полным разрешением противоречий, перемирием, тупиком. Если при этом определился победитель, в его пользу перераспределяются выгоды, а потери - удел побеждённого; если последний признаётся лишь формально, то реальных изменений не происходит; если же не победила ни одна из сторон, всё даже внешне остаётся по-старому.

Объективный конфликт завершается после ликвидации (самоликвидации) объекта, потери его значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств, оставление у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ничего этого не происходит и противостояние затягивается, начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому превращение в них объективных нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит также несколькими путями: разъединением участников (что может противоречить решению производственных задач); их полной психологической перестройки (по мнения специалистов она редко бывает успешной); изменением рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из них, прежде занимавший одинаковую со всеми должность, станет руководителем остальных); перемирием, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезает.

В зависимости от конкретной ситуации в результате конфликта будет осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности); может произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден «козёл отпущения» - один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав этим остальных.

2. Причины возникновения конфликтов и их последствия

2.1 Социально-психологический климат в коллективе

В трудовом коллективе отношения между его членами обусловлены двумя факторами: производственной деятельностью (она определяет формальные отношения) и межличностными отношениями (которые определяют неформальные отношения). Состояние неформальных межличностных отношений в трудовом коллективе называют социально-психологическим климатом, который характеризуется прочностью внутренних связей между членами коллектива.

Социально-психологический климат коллектива (СПК) всегда характеризуется специфической для современной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого ее участника, индивида и, несомненно, зависит от общего состояния окружающих людей. А атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, будничной или праздничной.

Социально-психологический климат может быть положительным (здоровым и благоприятным) и отрицательным (неблагоприятным).

Положительный СПК способствует улучшению экономических показателей деятельности коллектива: росту производительности труда, повышению удовлетворенности трудом членов коллектива, его сплоченности. При отрицательном СПК экономические результаты начинают ухудшаться и в конечном итоге происходит распад коллектива.

Одним из наиболее очевидных проявлений благоприятного СПК, способствующего продуктивности совместной деятельности людей, являются внимание, расположение, симпатия человека к человеку, а также настроение духовного подъема, жизнерадостности, которые опираются на ясные цели, увлекательные задачи совместной деятельности, обстановка взаимной ответственности и требовательности людей друг к другу.

Таким образом, положительные черты СПК - преобладание и устойчивость атмосферы взаимного внимания, уважительного отношения к человеку, дух товарищества, сочетающиеся с высокой внутренней дисциплиной, принципиальностью и ответственностью, требовательностью к другим и к себе.

Значительное влияние на СПК оказывает профессиональная и психологическая совместимость членов коллектива. Игнорирование или недооценка фактора совместимости при формировании отделов и подразделений организации (учреждения) может привести к конфликту и даже развалу коллектива. Совместимость работников проявляется в их способности согласовывать свои действия в различных видах деятельности. Психологическая совместимость - это наиболее благоприятное сочетание свойств у членов группы, которое обеспечивает успех общего дела и личное удовлетворение от работы. Для достижения совместимости надо, чтобы люди по одним важным характеристикам были сходны между собой, а по другим - дополняли друг друга.

Положительный СПК - важнейшее условие развития творческой инициативы работников. Хорошие отношения в коллективе могут даже компенсировать малопривлекательный, неинтересный труд. Для повышения производительности труда и удовлетворения людей жизнью руководитель должен заботиться о социально-психологическом климате коллектива.

При изучении СПК важно выявить преобладающие настроения. Ничто так не способно мешать делу, как постоянное отсутствие настроения для работы, что сильнее снижает производительность труда, чем даже отсутствие механизации. Если в коллективе преобладают неприязнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные и бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрессивных людей. На них необходимо сосредоточить воспитательное воздействие.

Для изучения психологического климата в коллективе и его оценки применяют несколько методов. Один из них - анкетирование.

Заключается этот метод в следующем. Членам коллектива выдают анкеты, построенные в виде таблицы, показанной в табл. 1.

Таблица 1. Характеристика психологического климата

Позитивные характеристики	Оценка	Негативные характеристики
Преобладает добрый жизнерадостный тон настроения		Преобладает подавленное настроение
Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии		Конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия
Членам коллектива нравится быть вместе		Члены коллектива не любят»"» находиться вместе
Успех и неудачи товарищей вызывают сопереживание		Успехи вызывают зависть, неудачи - злорадство
Члены коллектива с уважением относятся друг к другу		Каждый нетерпим к мнению сослуживца
Один - за всех, все - за одного		Каждый сам за себя
Чувство гордости за коллектив		Равнодушие друг к другу
Каждый активен и энергичен		Каждый инертен и пассивен
Совместные дела всех увлекают		Члены коллектива не любят совместную работу
В коллективе справедливо относятся друг к другу		Коллектив распадается на привилегированных и отверженных

В этом тесте-анкете надо сначала прочитать каждое утверждение слева, затем - справа и дать оценку по шкале от +3 до - 3.

Эти оценки означают:

+3 - свойство, указанное слева, проявляется всегда;

+2 - свойство, указанное слева, проявляется в большинстве случаев;

+ 1 - свойство, указанное слева, проявляется нередко;

О - свойства, указанные справа и слева, проявляются в одинаковой степени (или не проявляются достаточно ясно);

-1 - свойство, указанное справа, проявляется достаточно заметно;

-2 - свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев;

-3 - свойство, указанное справа, проявляется всегда.

Для обработки результатов необходимо вычислить алгебраическую сумму баллов во всех графиках таблицы.

Положительные значения конечного показателя соответствуют оценке СПК как благоприятного, а отрицательные - как неблагоприятного. Если большая часть коллектива даст отрицательную оценку психологического климата, то психологический климат неблагоприятен, и наоборот.

Существуют и другие тесты, позволяющие оценить психологический климат в коллективе. Трудовой коллектив представляет собой, как уже говорилось ранее, специфическое социально-психологическое образование, характеризующееся межличностными отношениями, которые проявляются в виде групповой активности. Эти межличностные отношения опосредованы целями и задачами, стоящими перед подразделением.

Каждый отдельный человек ориентирован на определенную систему ценностей, т.е. у каждого своя ценностная ориентация.

Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство коллектива (Цое).

Если коллектив обладает Цое, то профессиональные межличностные отношения членов коллектива упорядочены. Люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план - в ходе активной работы почти не остается времени и места для личных переживаний.

Чтобы успешно управлять межличностными отношениями трудового коллектива, необходимо знать уровень его Цое. который определяют по методике Вайсмана. Суть ее заключается в следующем: членам коллектива предъявляется набор качеств личности. Каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. При этом в опросник включают качества, которые учитывают профессиональную направленность изучаемого коллектива

Уровень Цое определяется по формуле:

Цое = (n - m) / N * 100

где: n - максимальное предпочтение качеств; m - минимальное предпочтение качеств; N - общее число выборов.

Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников, улучшения в межличностных отношениях не наступает, то есть основания предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.

В зависимости от уровня сплоченности трудовой коллектив может быть сплоченным, расчлененным (слабосплоченным) или разобщенным (конфликтным).

Для сплоченного коллектива характерны стабильность состава, поддержание дружеских контактов между его членами в рабочее и нерабочее время, высокий уровень трудовой дисциплины и общественной активности и как результат этого - высокие производственные показатели. Возникает чувство: «мы - группа».

Для расчлененного коллектива характерно наличие нескольких социально-психологических групп, недружелюбно относящихся друг к другу, большой разброс в показателях дисциплинированности и общественной активности работников.

В разобщенном коллективе доминируют функциональные отношения, социально-психологические контакты не развиты, высокая текучесть кадров, часты конфликты.

Создание хорошего психологического климата в коллективе является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников. Она предполагает сработанность, совместимость v нормальный характер межличностных отношений.

2.2 Причины возникновения конфликтов

Причины возникновения конфликта не всегда поддаются логическому объяснению, так как могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.
Множество типов конфликтов в производственном коллективе возникает по многим причинам:

1) Недостаточная согласованность и различия в целях групп и отдельных личностей. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы, предотвращения которых вытекают из характера самих недостатков.

2) Устарелость оргструктур, нечёткое распределение прав и обязанностей работников. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчинённый вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установлением твёрдых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3) Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

4) Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократии.

5) Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

6) Неопределённость перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы рост или сомневается в её существовании, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

7) Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут послужить причиной конфликта.

8) Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпеливость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчинённых, публичный «разнос».

9) Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольства и приведёт к различным видам конфликта.

10) Психологический феномен. Чувство обиды и завести (у других всё лучше, другие удачливее, счастливее).

11) Недостаточный уровень профессионализма. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчинённого. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определённых ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и деятельностью самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие, резкость и грубость в отношениях с подчинёнными.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая всё делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из неё, неумение понимать и учитывать образ также могут служить причиной конфликта.

2.3 Последствия конфликтов

Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны. Следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке.

В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный, решаемый конфликт.

Для организации считается здоровым наличие конфликта. И, чтобы извлечь из него выгоду, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения даёт дополнительную информацию о проблемах организации, помогает выявить больше альтернатив или проблем, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события.

Позитивными (функциональными) последствиями конфликта считаются: решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплочённости, сотрудничества; уменьшение антагонизма, единомыслия, покорности. Люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что уменьшит трудности в реализации решения.

Конфликты ведут к перестройке существующих и формированию новых социальных институтов и механизмов. Способствуют образованию и консолидации групп, сохранению между ними границ, баланса интересов и власти и таким образом обеспечивают углубление и относительную стабильность внутренних отношений.

Наконец, конфликты способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений. Всё это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, а поэтому конфликты лучше не подавлять, а регулировать. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своём развитии.

Но не стоит упускать из вида тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты, носят и негативные (дисфункциональные) последствия: неудовлетворённость, ухудшение морально психологического климата, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, активности в будущем, нарастание враждебности, формирование образа врага и стремление к победам, а не решению проблем, сильная преданность своей группе, представление о другой группе как о «враге», о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных.

Об этом также должен знать менеджер, так как в современной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновение оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что, в конечном счёте, отрицательно сказывается на развитии организации.

3. Регулирование и разрешение конфликтов

3.1 Способы разрешения конфликтов

Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента во время решения конфликта.

Выделяют пять основных стратегий (по К. Томасом): соперничество; компромисс; сотрудничество; избегание; приспособление.

Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы, организации, а не для отдельного лица или микрогрупы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени и высокой вероятности опасных последствий.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник имеют равные возможности; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все.

Приспособление или уступка, рассматривается как вынужденная или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; несерьезность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, который нанесен в процессе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на иной результат, давление третьей стороны.

Уход от решения проблемы или избегание является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а об угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличия трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников.

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно они указывают на личные особенности оппонента, уровень нанесенного ему ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, серьезность решаемой проблемы, продолжительность конфликта.

Наиболее вероятным является использование компромисса, потому что шаги навстречу, что делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь ассиметричного (одна сторона уступает больше, другая - меньше) или симметричного (стороны делают примерно равные взаимные уступки) согласия. Изучение разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным показало, что треть этих конфликтов заканчивается компромиссом, две трети - уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1-2% конфликтов завершаются путем сотрудничества. В конфликтах между руководителем и подчиненным в 60% ситуаций начальник прав в претензиях к подчиненному (через упущение в работе, недобросовестное исполнение обязанностей). Поэтому большинство руководителей последовательно используют в конфликте стратегию соперничества, добиваясь от подчиненного желаемого поведения.

Еще в 1942 г. американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость разрешения (урегулирования) конфликтов, а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит серьезных потерь. В дальнейшем данный способ разрешения конфликта получил название «сотрудничество».

В основе компромисса лежит технология уступок к сближению или торг. Компромисс имеет следующие недостатки: споры по поводу позиций сторон приводят к сокращению сделок; создается основа для уловок; возможное ухудшение отношений, потому что могут быть угрозы, давление, прекращение контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и т.п. Несмотря на это, в реальной жизни компромисс применяется часто. Для его достижения может быть рекомендовано технику открытого разговора, которая заключается в том, чтобы: предложить прекратить конфликт; признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте. Они, наверное, есть и признать их для вас почти ничего не стоит; сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых нетрудно уступить. Можно уступить в серьезных, но не принципиальных вещах; высказать пожелания относительно уступок, необходимых со стороны оппонента. Они, как правило, касаются основных интересов в конфликте; спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их; если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Типичные ошибки при решении конфликтов

Ошибки участников конфликтного взаимодействия - это негативные приемы поведения, которые будут препятствовать конструктивному разрешению конфликта. К ним относятся: постоянное перебивания партнера во время беседы, создание препятствий к свободному выражения им своей позиции; выявление представителю противоборствующие стороны своей личной неприязни, антипатии; унижение партнера, негативная оценка его личности; попытки запугать собеседника, угрозы; подчеркивание разницы между собой и партнером; занижение вклада партнера в общее дело и преувеличения своих заслуг; систематическая отказ в ответ на конструктивные предложения партнера, постоянное отрицание справедливости его слов; проявление лицемерия.

Использование подобных приемов может привести к росту эмоциональной напряженности, к усилению конфликта, даже в условиях, когда его конструктивное решение кажется совсем близким.

Основные ошибки руководителей, которые стремятся решить конфликт: недостаточное внимание к аргументам одной или всех сторон конфликта; необоснованное обвинение сторон в предвзятости суждений; преимущество одной стороны благодаря прежним связям; зависимость принятие решения в пользу одной из сторон от недостоверной информации, слухов, домыслов; перекладывание ответственности на одну из сторон через свои ошибки; сокрытие части или всех интересов сторон; припоминания старых обид и ошибок подчиненных.

3.2 Действия руководителя в процессе развития конфликта

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе хорошо влиял на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологичная компетентность. Она предусматривает:

- понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

- формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

- владение навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях; умение оценивать и объяснять проблемные ситуации, возникающие;

- владение навыками управления конфликтными явлениями;

- умение развивать конструктивное начало конфликтов, которые возникают;

- умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

- умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты; наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирования конфликта. Анализ конфликтной ситуации заключается в получении информации о конфликте, сборе данных о нем; анализе полученной информации, проверке ее достоверности, оценке конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта и типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте с разных каналов. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от руководителя. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в процессе всей аналитической работы. Это информация о противоречиях, что является основой конфликта, о его причинах, позиции участников, об их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон отдельно), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от заведомо негативного восприятия конфликта вообще и каждого из оппонентов частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

Во время анализа конфликтной ситуации руководителю нужно осознать суть проблемы, в чем заключаются противоречия между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают под действием нескольких причин, одна-две из которых доминируют. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цель и интересы сторон, их потребности не удовлетворены и поэтому генерируют конфликтную поведение. Важно оценить возможности оппонентов относительно овладения объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношения других людей к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальный и неформальный статус в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми. Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее тестирование. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные результаты конфликта и его последствия при различных вариантов развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью в отношении подчиненных, руководитель может реализовать каждый из типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться в конфликте на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, которые снижают его эффективность при использовании в решении межличностных конфликтов, а именно: необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску истины, что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений; негативные реакции в адрес арбитра; принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения; решение проблемы руководителем касается предмета борьбы, но не отношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, который предусматривает договор между участниками, нет.

Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя. Роль арбитра является оптимальной в ситуациях, когда: руководитель имеет дело с конфликтом, который быстро обостряется; одна из сторон явно не права; конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка); служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра; нет времени на детальное разбирательство; конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра в урегулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппонентов разделяют несколько ступеней иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника в ходе урегулирования конфликтов в ситуациях: соответствия должностных положений участников конфликта; продолжительных, сложных отношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает отдельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением ими своего поведения. Происходит коррекция самооценок, отношение к партнеру. Руководителю с целью снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритично анализ того, что имело место, чтобы не допустить возникновения негативных моментов в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений.

Негативная установка, которая сформировалась, может сохраняться определенное время, и человек будет невольно испытывать антипатию к своего бывшего оппонента, невольно высказывать о нем негативные мысли и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по урегулированию конфликтов среди подчиненных.

3.3 Конфликты на предприятиях России

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникать конфликты, которые называются межгрупповыми.

Подобного рода конфликты возникают на предприятиях России в связи с разным отношением отдельных групп людей, входящих в коллектив организаций, к итогам и последствиям проведенной приватизации. Такой конфликт, например, возник на «Ломоносовском фарфоровом заводе» в Санкт-Петербурге. Трудовой коллектив взбунтовался и не позволил американцам, ставшим собственниками 60% акций завода путем приобретения их на бирже, вступить в свои права. Несмотря на то, что трудовой коллектив «сам же выпустил акции из рук» Петербургский арбитражный суд, обнаружив нарушения в ходе приватизации, состоявшейся 10 лет назад, под этим предлогом отменил приватизацию и вернул завод в собственность государства. Отношение к решению суда, понятно, не может быть однозначным.

Другой межгрупповой конфликт имел место на «Новокузнецком металлургическом комбинате», в ситуации, когда московская финансовая компания «МИКОМ» довела предприятие до банкротства и готовила его к продаже. Трудовой коллектив, которому пообещали часть акций, не допускал на предприятие нового управляющего, назначенного арбитражным судом. Конфликт разрешил губернатор Аман Тулеев, лично приехавший на «НМК» и пообещавший работникам различные формы помощи.

Межгрупповые конфликты имеют место в случаях столкновения интересов администрации организаций и профсоюзов. Такого рода конфликт довольно долго проявлял себя в компании «Донавиа» в Ростове-на-Дону.

Участие в межгрупповых конфликтах на территории России может быть далеко не безопасно. Примеров тому немало в Чечне, где продолжается война, но они есть и в других местах. Например, в Выборге на «Целлюлозно-бумажном комбинате» («ЦБК») рабочие с булыжниками и железками защищали предприятие от спецназовцев отряда «Тайфун» и восьми судебных приставов, которым было предписано передать предприятие законному владельцу - британской фирме «Аlcem UК». Конфликт сопровождался стрельбой и ранеными, и имел затяжной характер.

Приведём в пример туристическую фирму, оказавшуюся в сложном положении, для того чтобы рассмотреть важность контролирования социально-психологического климата и поддержания внутрифирменных коммуникаций в организации для предупреждения конфликтных ситуаций.

Итак, в связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристической фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

Последствия:

1. «напряженность» внутри коллектива фирмы;

2. уменьшение работоспособности сотрудников;

3. распространение различных слухов;

4. атмосфера недоверия к руководству фирмы;

5. тенденция к уходу хороших сотрудников.

6. распространение слухов и домыслов внутри фирмы;

7. настороженному отношению части общественности к фирме;

8. распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

9. недоверие со стороны клиентов;

10. действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристической фирмы (от целенаправленного распространения порочащих туристическую фирму слухов до экономических действий).

Решение проблемы:

1. закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу;

2. назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

3. создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводятся до всех сотрудников сведения о действиях менеджеров);

4. пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

5. выявление внутри коллектива «неформальных лидеров» и активная работа с ними

6. Обращение к сотрудникам фирмы с «посланием», которое должно стать традиционным и содержать:

§ краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший период (например, месяц);

§ описание современной ситуации на рынке;

§ краткое и доступное изложение программы оптимизации;

§ точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

§ * разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

§ описание перспектив и планов фирмы на текущий период.

7. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

8. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

9. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель - локализация последствий уже принятых решений).