Методика повышения квалификации сотрудников

32

Методика повышения квалификации сотрудников

Введение

1. Квалификация сотрудников

1.1 Понятие "повышение квалификации"

1.2 Цели и функции повышения квалификации

1.3 Факторы, влияющие на деятельность фирмы в области повышения квалификации

2. Методические основы повышения квалификации сотрудников предприятия

2.1 Формы повышения квалификации

2.2 Организация повышения квалификации на фирме

3. Анализ повышения квалификации кадров в ЗАО “Мебель”

3.1 Краткая характеристика предприятия

3.2 Разработка программы в ЗАО «Мебель»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

На сегодняшней день в условиях всеобъемлющей информатизации общества во многих компаниях имеется широкий спектр технологических возможностей, однако некоторые из них не используются из-за отсутствия квалифицированных кадров.

Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей. Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике.

Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся умений.

Цель данной курсовой работы - формирование оптимальной системы повышения квалификации персонала на предприятии. Объект исследования - предприятие, предмет - система повышения квалификации персонала предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. изучить теоретические аспекты системы повышения квалификации персонала в организации;

2. рассмотреть процесс повышения квалификации персонала через систему обучения;

3. провести анализ системы повышения квалификации персонала.

Методологическую основу исследования составили концепции и взгляды отечественных и зарубежных экономистов, журнальные статьи, материалы научных семинаров и конференций, связанные с проблемами рассмотрения внутренней и внешней среды.

1. Квалификация сотрудников

1.1 Понятие "повышение квалификации"

Профессиональное развитие является процессом первостепенной важности, благодаря которому индивидуальный рост и рост организации могут с течением времени полностью достичь своего потенциала. Наибольший вклад в процесс развития вносит образование, которое непосредственно и непрерывно воздействует на формирование не только знаний и умений, но и характера и культуры, стремлений и достижений человека. Профессиональный тренинг -- это краткосрочная систематическая процедура, призванная помочь освоить выполнение определенных задач или приобрести предопределенные стандартами знания и навыки Батяев А. А. Идеальный персонал. Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, Альфа-Пресс, 2007 г - 176 с..

Профессиональное образование включает в себя два этапа:

ѕ первичная профессиональная подготовка

ѕ последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации.

Учебные процессы после окончания первой фазы образования обобщенно называются повышением квалификации А. Большаков "Менеджмент". Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО "ПИтер", 2000 г. Серия Краткий курс. - с. 45. При этом в зависимости от преследуемых целей выделяются различные варианты повышения квалификации, в соответствии с которыми приобретенная ранее квалификация должна быть или сохранена,или углублена и расширена, или приведена в соответствие с изменившейся обстановкой, или доведена до уровня, требуемого для работы на новой, более высокой должности.

Иногда о повышении квалификации говорится только в техслучаях, когда речь идет об организованных учебных процессахили учебных занятиях. Подобная узкая трактовка нецелесообразна. Понятие "повышение квалификации" используется в более широком значении, т.е. данный процесс включает в себя и учебу на рабочем месте, и самостоятельно организованную учебу, например чтение специальной литературы, обмен опытом, посещение выставок.

В ряде случаев повышение квалификации трактуется как синоним развития персонала. Это тоже неоправданно. В соответствии с доминирующим представлением под развитием персонала понимается всеобъемлющая концепция стимулирования и использования человеческих ресурсов фирмы, и, значит, повышение квалификации является одним из важных элементов развития персонала.

1.2 Цели и функции повышения квалификации

Чтобы в полной мере использовать умения и навыки персонала, организация должна обеспечить возможности для его развития и самосовершенствования, чтобы соответствовать технологическим и организационным изменениям. Существует пять основных причин того, почему развитие и повышение квалификации персонала в настоящее время приобрело особенно большое значение.

1. Век информации -- быстрые технологические изменения.

2. Изменения требований к рабочей силе.

3. Недостаток навыков, особенно в высокотехнологичных и наукоемких областях.

4. Постоянные организационные изменения.

Цели фирмы характеризуются двумя признаками: они достаточно конкретно обозначают желаемые состояния в будущем и отличаются от индивидуальных целей тем, что они обязательны для всех работников фирмы. Поэтому их, как правило, официально утверждают, т.е. они провозглашаются руководством фирмы.

Эти цели определяют три функции: управление, координациюи контроль. Цели лежат в основе поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют достичь и улучшить взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Если цели формируются и ставятся перед процессом повышения квалификации, то на передний план выдвигаются обычноспособности и навыки, которые должны быть приобретены работниками. Сформулированные в общем виде цели называются главными целями. Они в несколько этапов детализируются и наполняются конкретным содержанием, а затем трансформируются в так называемые учебные цели. Эти цели оказывают влияние на поведение, которое может быть проконтролировано.

Формулировка целей обучения, ориентированная на повышение лишь узкопрофессиональной квалификации, является слишком ограниченной даже в том случае, если приобретению такой квалификации отводится центральное место Егоршин А.П. Управление персоналом. -- Н. Новгород: НИМБ, 2002. - с.104. То, что возможный спектр целей, преследуемых повышением квалификации, содержит в себе дополнительные компоненты, становится очевидным, если мы рассмотрим функции повышения квалификации.

Согласно организационным теориям, в основу которых положена теория систем, можно назвать три группы условий, выполнение которых гарантирует существование организации (фирмы). Это эффективность выполнения задач, интеграция и гибкость. Эти три условия функционирования системы положены в основу структуры проведения анализа эффекта, ожидаемого от повышения квалификации.

Эффективность выполнения задачи. Непосредственное выполнение задачи занимает центральное место в дискуссиях по подготовке персонала и повышению квалификации. При этом сначала рассматривается воздействие на профессиональную квалификацию, затем на мотивацию и, наконец, на наем персонала. Квалификационный показатель отражает влияние на способность эффективно работать, мотивационный -- влияние на стремлениевыполнить работу, а воздействие на наем персонала означает возможность нанять для фирмы квалифицированных, готовых выполнить задачу работников. Мотивационное воздействие достигается за счет повышения квалификации прежде всего в том случае, когда повышение квалификации открывает или по меньшеймере облегчает возможности для карьеры. Мотивационный эффект Достигается, однако, и в том случае, когда повышение квалификации способствует качественному и надежному выполнению сотрудником своей работы.

Интеграция и управление. Организационная структура пред-приятия основана на разделении труда. Нецелесообразно и, кроме того, просто невозможно пытаться предвосхищать и заранее планировать все рабочие процессы и все возможные ситуации. Поэтому фирмы вынуждены предоставить своим работникам возможность самостоятельно определять проблемы и действоватьво имя достижения целей, поставленных фирмой.

Для того чтобы работники могли это сделать, им необходиморасполагать знаниями о взаимосвязях внутрифирменной организации. Если повышение квалификации способствует тому, чтосотрудники фирмы получают информацию о целях и важнейшихвнутрифирменных взаимосвязях, оно тем самым служит гарантией совместных целенаправленных действий: эффект повышения квалификации в этом случае будет состоять в стимулировании интеграции и целенаправленных действий фирмы Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ./Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко - М.: Дело, 1999. - с.105.

Гибкость. Повышение квалификации может включать в себяинновационный эффект и повышение мобильности. Оба этих фактора объединены понятием "эффект гибкости". Благодаря повышению квалификации фирма наполняется новыми знаниями, которые способствуют нахождению принципиально новых решений проблем или значительно их облегчают. Повышение квалификации способствует созданию инновационного климата на предприятии.

Эффект мобильности срабатывает в том случае, если в результате мероприятий по повышению квалификации расширяется горизонт работников как специалистов в определенной профессиональной области, а также развивается их способность адаптироваться к смене трудовых заданий.

Упомянутые эффекты не достигаются автоматически, напротив, они возможны только в том случае, если мероприятия по повышению квалификации с самого начала ориентируются на достижение этих эффектов.

1.3 Факторы, влияющие на деятельность фирмы в области повышения квалификации

За последнее десятилетие большинство организаций претерпели значительные изменения. Как правило, это связано с переходом от иерархических пирамид к коллективам, работающим по принципу команды.

Одно из эмпирических исследований, проведенных в Германии, показало, что на предприятиях кожевенной, текстильной и швейной отраслей промышленности 3,1% сотрудников участвует во внутрифирменных мероприятиях по повышению квалификации. В энергетике этот показатель составляет 18,2%, в кредитныхинститутах и страховых компаниях -- 41,2%. Эти различия не случайны: они объясняются, в частности, различными условиями деятельностив отдельных отраслях и соответственно на отдельных фирмах Курицын А.Н. Секрет эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. - М.: Издательство стандартов, 2004. - с.49.

Потребность фирмы в повышении квалификации ее сотрудников находится в зависимости от трех факторов:

- изменений во внешней среде и на самой фирме;

- комплексности и концепции управления;

- специфических особенностей продуктов фирмы.

Рассмотрим их подробнее.

(1) Изменения во внешней среде и на самой фирме

Внешние изменения происходят, в частности, в технологии, вдемографической области, в желаниях заказчиков или, например, в системе общественных норм и ценностей. Если фирмы хотят выжить в условиях пронизанного конкуренцией рынка, то они должны приспосабливаться к этим изменениям.

Фирмы, работающие на динамичных, изменяющихся рынках,характеризуются стремлением добиться по меньшей мере временного преимущества над конкурентами за счет инноваций. Эта стратегия находит отражение в высокой степени интенсивности проводимых исследований и разработок.

Таким образом, первое место в процессе преобразований иизменений отводится НИОКР, которые требуют постоянной адаптации, актуализации знаний большей части сотрудников: изменения в применяемой технике, новое оборудование, измененные процессы, новые материалы и изделия неизбежно вынуждают практически каждого работника менять расстановку акцентов. Новые дополнительные знания необходимы для того, чтобысправиться с изменившимися задачами и требованиями.

Наряду с этими, ощутимыми непосредственно на отдельных рабочих местах, последствиями изменений большое значение имеет тот факт, что происходящие перемены требуют от работников гибкости. Необходимое желание и способность перестраиваться могут быть развиты в ходе соответствующих тренировочных мероприятий.

(2) Комплексность и концепция управления

На крупных предприятиях, основанных на разделении труда,особенно необходимы интегративные знания, т.е. знания о внутрифирменных взаимосвязях как условие самостоятельной координационной деятельности. С повышением комплексности, особенно с ростом организационной единицы, эта потребность возрастает. Становится все труднее заранее удовлетворить потребность в координации с помощью организационных норм. Использование неструктурных механизмов координации, в особенности с помощью повышения квалификации и тренировочных программ, способствует снижению спроса на структурные механизмы координации, т.е. на организационное регулирование.

Комплексность принятия решений повышается при динамических изменениях внешней среды, которым в большей степени соответствуют так называемые органические формы организации и управления. Органические организационные формы и органические формы управления характеризуются децентрализованной координацией, а также высокой степенью передачи прав на принятие решений и ответственности на нижние уровни управленческой иерархии и вовлечениемнижестоящих сотрудников в процесс принятия решений "наверху". Они требуют от всех, кого это касается, в особенности от руководящих работников, знания внешней среды, которое является предпосылкой для самостоятельного выявления и решенияновых возникающих перед фирмой проблем. Этот вариант управления предполагает наличие большего числа общих ценностей и целей, а также -- вследствие относительной независимости тех, кто принимает решения, -- понимание внутрифирменных взаимосвязей. Поэтому очевидна и необходимость в мероприятиях по повышению квалификации с целью передачи интегративных знаний.

(3) Специфические особенности продуктов фирмы

Особенно интенсивные мероприятия по повышению квалификации проводятся, как показывают исследования, на тех предприятиях, где основную роль играют консультационная деятельность и сбыт продукции.

Непосредственный контакт с клиентами требует проведения мероприятий по повышению квалификации в областях коммуникации, ведения переговоров и "public relations". Консультационные услуги возможно оказывать только при наличии у консультанта достаточной компетенции. Поэтому кроме мероприятий по повышению квалификации в сфере осуществления контактов с клиентами большое значение имеют и вопросы из профессиональной области Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: - М.: ИНФРА-М, 1997. - с.139. Те промышленные фирмы, у которых главным является производственный процесс, характеризуются меньшей активностью в области повышения квалификации в сравнении сфирмами, занимающимися в основном сбытовой деятельностью.

Частота и интенсивность контактов с заказчиками зависят не только от концепции сбыта. Существенное влияние оказывает сам продукт, в особенности интенсивность его технического обслуживания и послепродажных услуг.

Послепродажное и техническое обслуживание продукта связано с необходимостью специфической квалификации персонала. "Ноу-хау", необходимое для эффективного использования дорогого и требующего соответствующего послепродажного обслуживания продукта, передается изготовителем в ходе предлагаемых программ и через дополнительные услуги по сбыту. С точки зрения потребителя, это означает повышение квалификации вне фирмы, т.е. от других предприятий, однако часто это является первым шагом на пути к подготовке собственных тренировочных мероприятий в этой области.

Программы повышения квалификации в возрастающей степени затрагивают и персонал, обслуживающий оборудование.

Можно сделать вывод, что в период интенсивных технологических изменений повышение квалификации в значительной степени стало фактором, обеспечивающим само существование фирмы.

Результаты исследования потребностей в повышении квалификации следует сопоставить с готовностью самих сотрудников фирм повышать свою квалификацию. Эмпирический анализ однозначно свидетельствует о том, что стремление повышать свою квалификацию и фактическая активность в этой сфере у определенных групп работников низки. К этим группам относятся прошедшие и нс прошедшие обучение рабочие, женщины и представители старшей возрастной категории.

Эта исходная ситуация -- с одной стороны, значительная необходимость, а с другой -- недостаточное желание повышать квалификацию - обусловливает важность создания стимулов, которые способны активизировать или развить готовность работников повышать свою квалификацию.

Для этого необходимо иметь представление о факторах, определяющих индивидуальное отношение к повышению квалификации.

2. Методические основы повышения квалификации сотрудников предприятия

2.1 Формы повышения квалификации

Повышение квалификации осуществляется в различных формах, которые отличаются друг от друга в зависимости от организаторов программ повышения квалификации, степени связи с практической деятельностью, степени организации процесса повышения квалификации, содержания, а также целевых групп этого процесса. Ниже рассматриваются формы повышения квалификации в соответствии с указанными критериями.

а) В зависимости от того, кто проводит программу повышения квалификации, выделяют повышение квалификации работников на фирме (внутрифирменное) и за ее пределами (внешнее). Учебные мероприятия, которые планируются и реализуются для работников собственной фирмы, называются внутренним, или внутрифирменным, повышением квалификации. При этомне имеет значения, где именно проводятся эти мероприятия.

Повышение квалификации за пределами фирмы (внешнее)

ѕ Осуществляется в учебных заведениях. Специальной формойвнешнего повышения квалификации является межфирменное.

ѕ Повышение квалификации. В этом случае несколько фирм объединяются и выполняют функции соорганизаторов учебных мероприятий для повышения квалификации своих работников.

Преимущества внутрифирменного повышения квалификация заключаются в следующем:

- лучший учет потребностей в специфическом для даннойфирмы виде повышения квалификации;

- активизация внутрифирменной кооперации за счет обмена'!опытом между коллегами;

- развитие соответствующего "духа фирмы";

- относительно однородный состав участников;

- как правило, меньшие расходы и лучшие возможности контроля.

Повышение квалификации за пределами фирмы имеет смысл в том случае, если число участников слишком мало, чтобы стоило затевать внутрифирменные программы, или если необходимо привлечь извне идеи для инноваций, или если особенно важна атмосфера раскованности в процессе обучения, например приотработке стилей поведения.

б) В зависимости от характера связи с практической деятельностью выделяют повышение квалификации на рабочем месте и повышение квалификации вне рабочего места.

Учебным формам подготовки в отрыве от рабочего места (семинары, курсы, коллоквиумы и т.д.) отводятся задачи, состоящие в систематическом обзоре по определенным областям и тенденциям развития, в стимулировании инициативы и формировании новых идей, в отработке поведения и получении информации овлиянии типичных стилей поведения.

Под повышением квалификации на рабочем месте понимается целенаправленная передача опыта -- несистематические и случайные учебные процессы в большинстве своем не принимаются во внимание. Типичными формами повышения квалификации на рабочем месте являются: направленная передача опыта, создание подготовительных рабочих мест (например, мест для ассистентов, учеников), планомерная и систематическая смена рабочего места, системы переводов с одной должности на другую (что часто является предпосылкой для занятия руководящих должностей), поручение особых задач и предоставление прав представлять фирму вовне, обсуждение актуальных рабочих проблем. Обучению на рабочем месте отводятся следующие задачи: ознакомление и приобретение навыков в работе на конкретном рабочем месте, претворение в жизнь новых идей, полученных в результате повышения квалификации на курсах и семинарах, а также восприятие проблем, обсуждавшихся на занятиях.

С учетом особенностей обеих этих форм повышения квалификации наиболее целесообразным представляется их сочетание.

в) В зависимости от степени организации процесса повышенияквалификации выделяют организованное и неорганизованное повышение квалификации.

Наряду с организованной формой повышения квалификацииопределенное значение имеет и неорганизованная, или так называемая самостоятельная, форма повышения квалификации.

г) В зависимости от содержания мероприятий по повышениюквалификации выделяют повышение квалификации в профессиональной области, отработку поведения, проблемно-ориентированное повышение квалификации.

Содержание мероприятий по повышению квалификации можно систематизировать по тематике и категориям целей, поставленных перед учебным процессом. Здесь характерны различия между ориентированными на долгосрочную перспективу стандартными программами и проблемно-ориентированными, т.е. краткосрочными мероприятиями по повышению квалификации. Стандартные программы включают в себя как программы, содержание которых ориентировано на конкретную профессиональную область (учеба по специальности), так и тренировочные программмы, содержание которых ориентировано на управление иповедение (отработка управления, отработка стиля поведения).Специфические тренировочные программы в подавляющем большинстве случаев привязаны к определенным управленческим концепциям.

Проблемно-ориентированные мероприятия по повышению квалификации проводятся в зависимости от появления проблем на фирме, например при увеличении процента брака или при внедрении нового технологического процесса. Эти мероприятия часто являются составной частью широкомасштабных концепций организационных преобразований (организационного развития).

В этих случаях мероприятия по повышению квалификациимогут являться подготовительным этапом к проведению организационных преобразований или же проводиться одновременно сэтими преобразованиями. Эмпирические исследования показали, что содержание таких мероприятий по повышению квалификации в значительной степени зависит от характера изменений "контекста" деятельности фирмы. Непосредственными импульсами к возникновению нового или измененного содержания мероприятий по повышению квалификации служат изменения технологического характера, динамика рынка, а также предложенияменеджеров, других сотрудников фирмы и предложения, исходящие от учебных заведений вне фирмы.

д) В зависимости от целевых групп выделяют повышение квалификации руководящих работников, общее повышение квалификации работников фирмы (технических специалистов и специалистов экономических отделов фирмы, мастеров, молодых сотрудников, идущих на повышение) и открытые программы повышения квалификации (для всех сотрудников без ограничений, которые могутбыть рассчитаны даже на членов их семей).

2.2 Организация повышения квалификации на фирме

Чтобы достичь эффективной организации процесса повышения квалификации, необходимо учесть все вышеприведенные факторы. Это означает, что тенденции, которые содействуют повышению квалификации, должны быть выявлены на раннем этапе, и необходимость повышения квалификации должна быть отражена в конкретных программах. Необходима также проверка проводимых образовательных мероприятий с тем, чтобы современно отреагировать на недостатки. При таком подходе можно выделить четыре основных блока мероприятий Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. Е. М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 2003. - с.127.

(1) Долгосрочное концептуальное планирование

Долгосрочное планирование процесса повышения квалификации определяет рамки для будущих мероприятий по его организации. Эти рамки включают в себя тенденции, на которые необходимо реагировать, и в приблизительных чертах мероприятия, с помощью которых последует реакция на эти тенденции.Они должны быть определены исходя из стратегии фирмы.

В этой долгосрочной перспективе, охватывающей несколько лет, речь идет о своевременной реакции на так называемые "слабые сигналы", свидетельствующие о потребности в повышении квалификации в будущем Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Издательство МГУ, 1997. - с. 59. Их задача состоит в том, чтобы заранее сигнализировать о тех тенденциях, на которые фирма должнареагировать, если она хочет выжить в условиях рынка.

Подобная система раннего предупреждения должна с точкизрения определения долгосрочной потребности в повышении квалификации ориентироваться на те факторы, которые влияют на эту потребность фирмы. Чем больше мы знаем о факторах влияния, тем эффективнее будет работать система раннего предупреждения, представление об элементах которой даст таблица 1.

Таблица 1 - Элементы системы раннего предупреждения

Факторы внешнейсреды	Внутренние факторы	Показатели успеха
Рынок сбыта: например, изменение поведения потребителей или каналов реализации ит.п.	Персонал:- структура (возраст,образовательный уровень);- взгляды (отношение к труду, представление о ценностях);- поведение (текучесть персонала, число несчастных случаев на производстве и т.д.)	Динамика производительности труда, оборота, прибыли, конкурентоспособности
Рынок труда: например, изменения всистеме школьногообразования
Технология: например, новыеметоды производства	Техника: инвестиции, новые материалы
Правовые и общественные рамки: например, новые законы или изменившиеся представления оценностях	Организация: изменения рабочих процессов, концепции управления и т.д.

На основании анализа этих и им подобных данных могут бытьопределены долгосрочные цели повышения квалификации и разработаны конкретные мероприятия на среднесрочную перспективу. Если, например, фирма заметила, что ее конкуренты внедряют новые производственные технологии, и сама планирует осуществление значительных инвестиций, то повышение квалификации необходимо начать проводить заранее с тем, чтобы к использованию новой техники приступили бы в дальнейшем уже соответствующим образом подготовленные сотрудники.

(2) Оперативное планирование мероприятий по повышению квалификации

На оперативном уровне планирование осуществляется на срок не более одного года. При этом особое значение отводится решению двух вопросов Мэтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. Под ред. И. И. Елисеевой. - М.: ЮНИТИ, 2004. - с.167:

- какой конкретно спрос на мероприятия по повышению квалификации должен быть удовлетворен в соответствующем периоде?

- каким образом, т.е. путем выполнения каких программ, следует удовлетворить этот спрос?

Спрос на фирме на мероприятия по повышению квалификации за определенный период рассчитывается двумя способами:

- сравнение плановых показателей с фактическими (основной способ): необходимая квалификация для определенных групп сотрудников сравнивается с имеющейся, и за счет мероприятий по повышению квалификации устраняется дефицит:

- второй способ увязан со спросом со стороны отдельных работников на мероприятия по повышению квалификации. Этот способ следует из концепции развития персонала: работника необходимо стимулировать наилучшим образом, тогда работник сам выражает желание повысить свою квалификацию, и фирмаэто желание удовлетворяет.

В первом случае ответственность за повышение квалификации возлагается в основном на фирму или на непосредственного начальника, во втором имеет место общая ответственность сотрудников и их начальства.

Существуют, однако, ситуации, когда необходимость в повышении квалификации связана с конкретными проблемами на фирме, например организационными преобразованиями или высоким показателем несчастных случаев на производстве: в этом случае именно эта конкретная проблема и становится исходным пунктом для планирования конкретных мероприятий поповышению квалификации.

Основная модель внутрифирменного планирования программы повышения квалификации представлена на рисунке 1.



Рисунок 1. Основная модель планирования программы повышения квалификации

(3) Анализ влияния на отношение к повышению квалификации

К соображениям, представленным выше, добавим рассмотрение четырех проблемных ситуаций.

1. Мотивация, уровень информации и положительная оценкапоследствий свидетельствуют о необходимости проведения мероприятий по повышению квалификации. Однако существуют препятствия на пути их реализации. Подобными препятствиями могут быть, например, сменная работа или неблагоприятные транспортные условия. Выходом в этом случае может быть, например, организация доставки сотрудников домой после занятий по повышению квалификации.

2. Уровень мотивации и информации позволяет повышатьквалификацию, особых препятствий для повышения квалификации не существует, но последствия повышения квалификации оцениваются сотрудниками негативно. В этом случае основным решением является создание положительных последствий или их разъяснение, если они уже созданы.

3. Уровень информации о возможностях повышения квалификации низок; все другие условия способствуют повышению квалификации. В данном случае необходимо устранить дефицит информации в результате целенаправленного информирования сотрудников и соответствующих консультаций. Часто это происходит в рамках концепции развития персонала.

4. Мотивация к повышению квалификации незначительна иливообще отсутствует. Это проявляется в том, что называются или лишь немногие реалистичные цели повышения квалификации, или вообще нереальные. Такая позиция характерна для лиц с невысоким опытом обучения. Это самая сложная исходная ситуация. Но в данном случае есть выход из положения, напримерконцепция "лернштатт" Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2004. - с.68. Данная концепция подразумевает формирование учебных групп из работающих в одной и той же области, при котором передача знаний осуществляется при отказе от традиционного распределения ролей "учитель"--"ученик" с приглашением в случае необходимости экспертов со стороны. При этом обучение стыкуется с повседневными рабочими делами и опытом работников с тем,чтобы облегчить им путь к повышению квалификации.

(4) Контроль результатов

Оценку успешности мероприятий по повышению квалификации можно проводить тремя способами. Легче всего поддается контролю непосредственный результат обучения: можно проверить достижение поставленных целей учебы (контроль в учебном поле). Однако еще важнее, чтобы повышение квалификации способствовало изменению поведения на рабочем месте. Поскольку в рассмотрение в этом случае попадает рабочее, т.е. функциональное, поле, то принято говорить о контроле в функциональном поле. И наконец, повышение квалификации должно способствовать успеху фирмы. Непосредственный контроль здесь едва ли возможен. И все же при составлении мероприятий по повышению квалификации необходимо отдавать себе отчет в необходимости достижения такой взаимосвязи (рисунок 2).

Рисунок 2. Контроль успешности программ повышения квалификации

3. Анализ повышения квалификации кадров в ЗАО «Мебель»

3.1 Краткая характеристика предприятия

Долгое время производство корпусной мебели в России было развито гораздо слабее по сравнению с мягкой. Можно выделить основную причину: фабрики мягкой мебели, как правило, образовывались как малый бизнес, во главе которых стояли частные предприниматели, гибко реагирующие на рынок, быстро перенимающие новые технологии и предлагающие актуальный ассортимент, но эти производства оставались неконкурентоспособными из-за неэффективного менеджмента. В 90-е годы ведущие позиции в России захватили иностранцы: прежде всего шведский гигант ИКЕА и многочисленные производители из стран ближнего зарубежья, особенно Польши и Белоруссии. До наступления мирового кризиса мебельный рынок РФ рос на 15-20% ежегодно.

Для компании ЗАО «Мебель-Stile» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО «Мебель» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг, производство, финансы, управление персоналом, общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, изучаются способы использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В компании ЗАО «Мебель» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За прошлый 2008 год он составляет 32% от итогов 2007 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 2. Сильные и слабые стороны организации ЗАО «Мебель»

№п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
6	Рост оборотных средств	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
8	Хорошая мотивация персонала
9	Достаточная известность

3.2 Разработка программы в ЗАО «Мебель»

В 2006 г.руководство ЗАО «Мебель» решило разработать программу аттестации своих сотрудников для повышения уровня квалификации в среднем по фирме.

Прежде, чем всерьез задумываться об обучении своего персонала, было принято решение составить перечень тех видов работ, которые выполняет каждый сотрудник. Например:

ФИО	Должность	Должностные обязанности
Петрова М.И.	Офис-менеджер	Отвечает за принятие и распределение телефонных звонков, хозяйственное обеспечение офиса.

Следующим этапом необходимо было оценить результаты их работы. Хорошо ли они справляются со своими должностными обязанностями? Какие новые знания или навыки пригодятся персоналу и, следовательно, повысят эффективность работы предприятия? Существуют ли у проблемы, связанные с недостаточно эффективной работой персонала в настоящее время?

ФИО	Недостатки в работе, чему следует научить
Петрова М.И.	Обучение работы в 1С

Данная оценка проводилась как руководителем, так и сотрудниками.

Значительный объем полученной информации требовал быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.

Таким образом были получены три оценочных значения:

Iр - оценка руководителя

Iс - оценка сотрудника

Iк - оценка коллег

Кr - коэффициент квалификации

При анализе результатов можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций руководителя и сотрудника.

(I1 - I1) + (I2 - I2) +…+ (I11 - I11) = Кr

Также был составлен рейтинг:

0-4 - соответствие квалификации;

5-10 - обучение на предприятии;

11-15 - посещение курсов.

Было принято решение использовать на предприятии следующие формы и методы обучения: слайды, лекции, обсуждения, игровые семинары, практические занятия, ответы на вопросы.

Поскольку специалисты не могут научить своих сотрудников всему, что требуется. Для этого необходимо иметь специальные знания и большое количество свободного времени.

Более того, необходимо думать о расширении масштабов предпринимательской деятельности. Важно было убедиться, что учебный курс непосредственно связан с нуждами предприятия. Убедитесь в том, что сотрудник будет обучаться на курсах, имеющих самое прямое отношение к хозяйственной деятельности предприятия. Польза от обучения на данных учебных курсах должна быть очевидна и для предприятия, и для сотрудника. Исходя из перечисленных пунктов был выбран НУДО «Сфера», где проводилось обучение по следующим курсам: Офис-менеджер с 1С, Менеджер по продажам, Менеджер оптовых продаж, Технологии PR.

Задача оценки эффективности - определить, какой процент знаний курсов был усвоен сотрудниками и, самое главное, как они применяют свои знания на практике. По разработанным критериям эффективности самостоятельно или при помощи аудиторов-консультантов следует оценить эффективность внедренной программы повышения квалификации сотрудников. Некоторые способы оценки эффективности описаны ниже.

Скрытыми проверками для оценки эффективности работы были выбраны:

ѕ телефонные звонки или электронные письма с использованием социальной инженерии;

ѕ мониторинг действий пользователей;

ѕ контроль выполнения требований политик, стандартов, инструкций и правил по обеспечению ИБ;

ѕ внешний или внутренний аудит.

Открытыми проверками явились:

ѕ проведение тестов, зачетов и экзаменов;

ѕ проведение различных опросов, интервью;

ѕ внешний или внутренний аудит.

После проведения обучения и проверки эффективности было установлено, что предприятие повысило продажи на 5%, оборот вырос на 6%.

Заключение

Изучив и проанализировав основную экономическую и методическую литературу по данной проблеме, можно утверждать, что повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней.

В связи с этим проблема повышение квалификации кадров остается одной из главных для предпринимательской деятельности.

Для раскрытия данной темы в ходе работы были выполнены следующие задачи:

ѕ изучены теоретические аспекты системы повышения квалификации персонала в организации;

ѕ рассмотрен процесс повышения квалификации персонала через систему обучения;

ѕ проведен анализ системы повышения квалификации персонала.

Таким образом, достигнута цель и решены задачи курсовой работы.

Список использованной литературы

Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд. исп. - М.: - Изд-во ”Дело и сервис”, 2007. - 256 с.

Батяев А. А. Идеальный персонал. Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, Альфа-Пресс, 2007 г - 176 с.

А. Большаков "Менеджмент". Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО "ПИтер", 2000 г. Серия Краткий курс.

А. П. Егоршин "Управление персоналом", изд. Н. Новгород - ИМБ, 2005 г.

А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров "Организация управления персоналом на предприятии" - М. ГАУ, 2006 г.

В. И. Кнорринг "Теория, практика и искусство управления". Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М-2006 г., НОРМА-ИНФРА.

6. Десслер Г. Управление персоналом. -- М.: БИНОМ, 2007.

7. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке, - М.. СПб, Киев: «Вильямс», 2007.

8. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2004.

9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие, изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: «Изд-во Приор», 2006.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. -- Н. Новгород: НИМБ, 2002.

11. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2007.

12. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом в организации. - М.: ГАУ, 2005.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. Е. М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 2003.

15. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: - М.: ИНФРА-М, 2003.

16. Курицын А.Н. Секрет эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. - М.: Издательство стандартов, 2004.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ./Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко - М.: Дело, 2007.

18. Мэтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. Под ред. И. И. Елисеевой. - М.: ЮНИТИ, 2004.

19. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Издательство МГУ, 2004.

20. Хентце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. -- М.: Международные отношения, 2005.