Конкурентная стратегия компании "Apple"

22

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Курсовая работа

Конкурентная стратегия компании “Apple”

Пермь 2009г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента - выбор конкурентной стратегии

Глава 2. Конкурентная стратегия компании Apple

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что любой бизнес, как правило, развивается от небольшого по размерам монопродуктового вида производственно-коммерческой деятельности в направлении образования сложного вертикально интегрированного комплекса. Так или иначе, приходит время, когда каждая компания сталкивается с решением вопроса выбора стратегии для развития или выживания бизнеса.

Стратегия -- это инструмент, который может серьёзно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности. Поэтому стратегия заслуживает самого серьёзного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

С увеличением масштабов бизнеса меняется и система управления им. На первых порах бизнес успешно управляется теми, кто его организовал - предпринимателями. Затем возникает необходимость в специализированных функциональных подразделениях управления компанией. Дальнейший рост влечет за собой децентрализацию функций управления на уровень отдельных производственно-коммерческих подразделений. Все эти изменения могут занимать относительно короткий или, наоборот, продолжительный промежуток времени в жизни компании, могут проходить гладко или же сопровождаться конфликтами.

Главные задачи:

1) Рассмотреть теоретические основы стратегического менеджмента - выбор конкурентной стратегии.

2) Провести обзор выбора конкурентной стратегии на примере компании Apple.

Чтобы полностью раскрыть выбранную тему, структура работы изложена в такой последовательности: Первая глава посвящена рассмотрению теоретические аспектов стратегического менеджмента - выбор конкурентной стратегии.

В начале 70-х годов А. ендлер, изучив 70 крупнейших американских корпораций, пришел к выводу, что структурные изменения в них тесно связаны с их стратегиями развития. Вместе с тем, эти изменения не наступают до тех пор, пока корпорация закономерно не созреет для них в силу накопившихся оперативных проблем и общего падения эффективности своей деятельности. Во всех случаях была явно видна определенная периодичность в жизненном цикле корпораций: развитие корпорации вело к появлению у нее новой стратегии; первые же шаги по реализации новой стратегии наталкивались на новые административные проблемы; обострение этих проблем вызывало уменьшение результативности и падение прибыли корпорации; затем осуществлялся переход корпорации к более подходящей для новых условий организационной структуре, за которым наступал период восстановления ее дееспособности.

Вторая глава посвящена анализу опыта выбора конкурентной стратегии компании Apple для разрешения следующих проблем: Как бороться с устареванием продукции? Какая стратегия обеспечит успешный выход компании на новый рынок, не смотря на активное противодействие ранее работавших на нем компаний? На примере из практики компании Apple показана полезность стратегического планирования для решения проблем, возникающие в ходе конкурентной борьбы.

Глава 1 Стратегический менеджмент - выбор конкурентной стратегии

Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления е конкурентных позиций.

Основной результат стратегического планирования - это выбор конкурентные стратегии.

Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия - не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Стратегии могут рассматриваться двояко: либо как априорны заявления, призванные задать направления деятельности, либо как апостериорные обобщения предпринимавшихся ранее действий. В этой связи стратегию можно рассматривать как модель (заранее придуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манеру поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).[7]

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции -- это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными. Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании -- она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании. [5]

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

1. стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товара фирм конкурентов.

3. стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации.

4. сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающим их вкусам и требованиям.

А также М. Портером показано, во всех отраслях c конкурентным взаимодействием существуют три основных типа стратегий поведения организаций - "снимающие сливки", "лидеры себестоимости" и "игроки на нишах".

"Снимающие сливки" пользуются своим монопольным правом на производство и реализацию инновационных товаров, либо просто значительно опережают конкурентов не только в разработке новых товаров, но и выводе их на рынок. Им удается устанавливать высокие цены на товар, пользующийся повышенным спросом, монопольно (т.е. в отсутствие реальной конкуренции). Такая стратегия позволяет получать высокие прибыли на вложенный капитал даже при малой доле рынка, если на ней удается закрепиться. Однако она связана с высоким риском и требует от менеджера активного поведения.

"Лидеры себестоимости" побеждают благодаря тому, что они более эффективны, чем их противники. Они находят способы производства единицы продукции с потреблением меньшего количества труда и материалов. Для этого требуются определенные резервы в снижении издержек или значительные непрерывные инвестиции в рационализацию производства с целью постоянного ценового преимущества и расширения сбыта продукции.

"Игроки на нишах" (дифференциация продукта) выживают потому, что избегают лобовой ценовой конкуренции. Они перекраивают свои продукты с ориентацией на особые потребности незначительного количества клиентов. Так как ориентированные именно на них продукты и услуги более по душе потребителям, чем стандартные модели, покупатели охотно платят надбавку. Специализируясь, прилагая свой опыт к узкому кругу проблем, фирмы продолжают учиться выжимать больше стоимости из меньшего количества ресурсов. По существу, это стратегия мелких нововведений, связанных с удерживанием рыночной ниши и доли на рынке, затраты на которые окупаются за счет увеличения цены. [8]

Американский исследователь Л. Грейнер считает, что в "кривой роста" бизнеса можно выделить несколько фаз, каждая из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою очередь может быть преодолен только посредством смены формы управления и организационной структуры компании.

Первая фаза, в которой бизнес является еще достаточно небольшим по своим размерам, характеризуется предпринимательским стилем менеджмента. Основное внимание в этот период сосредоточивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще остается неформальной. По мере роста бизнеса его основателю все больше требуется контролировать его развитие в различных специфических направлениях, что требует от него знаний одновременно во многих функциональных сферах. Это становится причиной первого организационного кризиса - кризиса руководства.

На втором этапе развития компании наблюдается рост ее эффективности и эффективности менеджмента до тех пор, пока менеджеры не начнут чувствовать, что их действия сдерживаются самой системой управления, являющейся централизованной по своей сути. Бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решения на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих средних уровней. Возникает кризис автономии.

Децентрализация управления, формирование дивизиональной структуры компании по географическому или продуктовому принципу позволяет компании выйти из кризиса и осуществить на третьем этапе своего жизненного цикла сильное расширение сферы своей деятельности и присутствия на рынке. Кризис на этом этапе возникает тогда, когда высшее звено менеджеров начинают чувствовать, что они теряют контроль над компанией и всем бизнесом.

Выход из кризиса, возникшего на третьем этапе, как правило, заключается в реорганизации структуры компании с целью разделения ее на стратегические хозяйственные единицы. Такая структура гарантирует, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они должны кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.

Следующий этап необязательно становится последним в жизненном цикле компании, хотя и наступает тогда, когда компания стремится выйти из кризиса финиша. Этот кризис является лишь сигналом того, что компания достигла такого уровня своего развития, когда должна измениться сама ее организационная природа - она должна стать адаптивной системой, быстро приспосабливающейся к изменениям в своем окружении, способной быстро перестраиваться с целью оперативного решения довольно сложных проблем.

Очевидно, что на каждом из рассмотренных выше этапов развития компакт требуется свой тип руководства. Кризис в компании, как правило, продолжается до тех пор, пока в руководстве не произойдут соответствующие изменения.

Глава 2. Конкурентная стратегия компании «Apple»

Сегодня слово «инновации» прочно связано с основателями компьютерных технологий, имя Apple становится все более популярным в России. Известный факт, что на рынке домашних и офисных компьютеров присутствуют две платформы: IBM PC и Apple.

6. Различия между этими платформами становятся ощутимы, если принять во внимание то, что на платформе Wintel каждый компонент производится разными конкурирующими фирмами, а Apple сам производит компьютеры и пишет программы только под них, воплощая свою идею - «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей». Таким образом по М. Портеру выбрана стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товара фирм конкурентов.

Apple Computer Incorporated (Эппл Компьютер Инкорпорейтед), американская корпорация по разработке и производству персональных компьютеров, портативных музыкальных проигрывателей, а с недавних пор еще и мобильных телефонов, ориентированных на массового пользователя и отличающихся экономичностью и простотой использования. Штаб-квартира находится в Купертино (Калифорния).

Характерной особенностью компьютеров от Apple является то, что они стоят отдельно от широко распространенной IBM-совместимой (x86) компьютерной техники. Несмотря на более высокий уровень цен, продукция Apple Computer обладает большими потенциальными возможностями и пользуется признанием высококвалифицированных пользователей персональных компьютеров, во многом благодаря грамотной рекламной и PR политике проводимой компанией по всему миру. Компания основана в 1977 году Стивеном Джобсом и Стивеном Возняком в Пало-Альто (шт. Калифорния). Первым производственным помещением для фирмы стал обыкновенный гараж. Основатели Apple Computer поставили перед собой цель создать микрокомпьютер, доступный по цене рядовому пользователю, но с максимально широкими возможностями. [2]

Основой для будущего компьютера послужила разработанная Возняком компьютерная плата под названием Apple 1. В 1977 году Возняк и Джобс собрали первый комплектный персональный компьютер, помещенный в пластиковый корпус с интегрированной клавиатурой и телевизором в качестве дисплея. Apple 2, весивший менее семи килограммов, стоил 1350 долларов. Семь слотов расширения позволяли увеличить возможности машины с помощью плат расширения для работы с графикой, средствами связи и печати.

Развитие фирмы Apple очень хорошо вписывается в модель Л. Грейнера. На ее жизненном цикле совершенно четко различаются 5 этапов:

1) Эра С. Джобса,

2) Эра Д. Скалли,

3) Эра М. Спиндлера,

4) Эра Г. Амелио,

5) Эра "нового" С. Джобса.

Профессиональный менеджмент в компании Apple был организован ее основателями - Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Однако последнее слово при принятии любых решений было всегда за С.Джобсом. Творческая личность Стива Джобса превратила Apple Computer в то, как мы сегодня себе ее представляем -- новаторская компания, идущая всегда впереди области информационных технологий. Главным достоинством Apple 2 стала его надежность по сравнению с другими микрокомпьютерами конца 1970-х годов. Вскоре, после того как финансист Майкл Маркулла вложил в дело свои деньги, в городке Купертино началось серийное производство Apple 2. Летом 1978 года Apple 2 был оснащен дисководом, а в конце 1979 года - пакетом программного обеспечения VisiCalc. К 1980 году благодаря высокому качеству своей продукции Apple Computer стала ведущей компанией на рынке микрокомпьютеров. При превращении ее в акционерную компанию открытого типа ее акции мгновенно разошлись на фондовом рынке. Конечно, были и просчеты и неловкие попытки сделать что-то нестандартное. Например, у модели персонального компьютера Apple III оказался работающий с ошибками флоппи-дисковод, персональный компьютер Lisa оказался весьма дорогой "игрушкой". Однако произведение искусства Джобса - компьютер Macintosh 1984 года изумил весь мир своим дизайном, конструкцией, а главное интерфейсом. Но впоследствии его закрытая архитектура не позволила быстро следовать за повышающимися требованиями к техническим параметрам персональных компьютеров (производительности, емкости накопителей информации), и компания начала быстро уступать свой рынок другим производителям ПК. В мае 1985 года Джобса отстранили от решения оперативных вопросов, а в сентябре он покинул компанию. Немного раньше, в начале того же 1985 года, компанию покинул другой её основатель - Стив Возняк. Таким образом, к концу 1984 - началу 1985 года в компании Apple заканчивается первый этап организационного развития - "эра С. Джобса" - и наступает кризис смены руководства. Стив Джобс и Стив Возняк как творческие личности сделали очень много в плане формирования продукта компании, но жизнь показала, что им было не под силу справиться с управлением бизнесом, учитывая все нюансы поведения рынка.

Во времена Джона Скалли, который был назначен исполнительным директором компании Apple еще в 1983, но смог "развернуться" только после ухода из компании С. Джобса, при принятии стратегических решений начал преобладать управленческий подход. Техническое развитие компьютеров Apple, развитие производства и сбыта стало проводиться целенаправленно, ориентируясь на конкретные потребности рынка. У Д. Скалли был богатый опыт менеджмента и маркетинга, который он получил, работая до прихода в Apple в компании PepsiCo. Он быстро обнаружил, что именно закрытая архитектура компьютеров Apple делает их все менее привлекательными для пользователей, и добился устранения этого технического недостатка. К 1987 году компьютер Apple снова стал популярен. Кроме того, компания Apple начала развивать агрессивную стратегию продаж в глобальных масштабах, выходя на новые географические рынки. Эта стратегия дала определенные положительные результаты, к которым, прежде всего, можно отнести прочные позиции Apple на мировом рынке. Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли упустил из виду проблему внутренней эффективности деятельности компании, как по линии производства, так и по линии управления. В результате к 1990 году Apple подошла с чрезвычайно дорогими моделями компьютеров и чрезмерно раздутым управленческим штатом. К тому же на рынке появляется операционная система Microsoft Windows, делающая интерфейс IBM PC по дружественности близким к интерфейсу компьютеров Apple, а темпы технического развития в Apple при этом заметно замедлились. Стремясь поднять компанию на следующей волне научно-технического развития, Д. Скалли возлагает на себя ответственность за научно-исследовательское направление деятельности Apple, и в результате появляется электронная записная книжка Newton. Этот продукт, несмотря на новизну и оригинальность идеи, которую он должен был воплотить (распознавание рукописного ввода информации в режиме реального времени), на практике оказался техническим и маркетинговым провалом Apple.

Это было связано с тем, что на рынок был вынесен "недоделанный" продукт. На него обрушилась целая лавина критики, и в результате рынок просто отверг его. Анализ показывает, что к этому времени в Apple возник второй организационный кризис - кризис автономии. Д. Скалли создал управленческий аппарат, в котором была очень высока степень централизации всех процессов принятия решения. Это было оправдано на первых порах, когда преодолевался кризис руководства. Однако теперь, когда существенно расширилась география бизнеса Apple, когда возникла острая необходимость в новых технических идеях и решениях, инициатива средних и нижних уровней начала сдерживаться верхними. Ситуация с Newton высветила новый кризис в компании. В 1993 году Совет директоров Apple принимает решение заменить Д. Скалли на посту исполнительного директора Майклом Спиндлером.

"Эра М. Спиндлера" в компании Apple началась с увольнения 2500 работников, которое было предпринято в качестве первого шага по пути к новой модели низко-затратного бизнеса. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации "домашнего" рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных недочетов при переходе на производство уже разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора PowerPC. Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые перспективные модели персональных компьютеров, М.Спиндлер, недооценил возможного масштаба спроса на них, и Apple в 1995 году оказалась неспособной удовлетворить всех, желающих купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Стали очевидными потери доли рынка не только настольных ПК, но и ноутбуков. Компанию начали покидать топ-менеджеры. Последний квартал 1995 года оказался просто финансовой катастрофой. За этот период потери составили $ 69 млн. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М. Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако, наступил новый кризис - кризис контроля, выйти из которого можно было только улучшив координацию и взаимодействие всех подразделений компании.

В феврале 1996 года М. Спиндлер отправляется в отставку, а пост исполнительного директора занимает Гил Амелио. Он отдает себе отчет в том, что реструктуризация компании с целью улучшения координации ее звеньев займет достаточно продолжительное время и что в процессе этой реорганизации может произойти существенное сокращение производства. Поэтому, чтобы сохранить за компьютерами Apple долю рынка, он решается на беспрецедентный в истории компании шаг - продажу лицензий на производство Мак-совместимых компьютеров и использование операционной системы МакОС. Эта мера дает запланированный эффект сохранения и даже увеличения на компьютерном рынке доли Мак-совместимых компьютеров. Но вместе с тем, возникает и финансовые проблемы. Если в 4-м квартале 1996 года Apple объявила о прибыли в $25 млн., то уже в 1997 году по итогам 1-го квартала ее потери составили $120 млн., по итогам 2-го квартала потери были $708 млн., к концу 3-го квартала потери удалось сократить до $56 млн., однако в целом 1997 год был завершен с потерями в $161 млн. Надо отметить, что прежде всего, у Apple резко сократился объем продаж с $2,3 млрд. в 1996 году до $1.6 млрд. в 1997 году. Резкое падение объёма продаж у Apple и было вызвано тем, что на рынке появились более дешевые Мак-совместимые компьютеры, которым компания продала лицензию, в частности, компьютеры фирмы Power Computing. Чтобы остановить этот процесс, Apple была вынуждена выкупить у Power Computing свою лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы Power Computing составили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой реструктуризацией компании и производства.

Гил Амелио определил правильную стратегию развития компании Аррle в тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на двух направлениях -- разработке принципиально нового персонального компьютера, бьющего по своим основным техническим параметрам (объёму ОЗУ и производительности) модели конкурирующих фирм и создании принципиально новой операционной системы. Собственно говоря, именно для того, чтобы найти такое решение, Гил Амелио и был приглашен в Apple. В кругу топ-менеджеров с мировым именем, еще во времена его работы исполнительным директором National Semiconducter Corp. он был известен как "спасатель тонущих компаний". Кроме того, он был новым человеком для Apple и мог посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Тогда как в среде менеджеров Apple уже давно начались упаднические настроения, которые могли привести к продаже компании одному из ее конкурентов - Sun Microsystems или даже IBM. С приходом Гила Амелио всякие разговоры о возможной продаже Apple были прекращены. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход, который ускорил процесс создания новых поколений Маков и новой MacOS 8, но и по сути передал ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения.

И все-таки совет директоров компании Apple решил, что, учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио лучше будет покинуть пост исполнительного директора и временно передать эти полномочия Стиву Джобсу.

Из программной речи Стива Джобса на выставке MacWorid в Сан-Франциско зимой 1998 г. было видно, что он отдает себе отчет в том, что мир уже не тот, что был 20 лет назад. Людям нужны не просто доступные по цене персональные компьютеры, а мощные, универсальные, удобные и красивые персональные компьютеры по доступной цене.

Возрождению Apple способствовало и сотрудничество с Microsoft: в 1997 году Билл Гейтс решил поддержать компанию и вложил в Apple 150 млн. долларов. Дела Apple пошли в гору. Популярный пакет офисных программ Microsoft Office 98 для платформы Macintosh появился на несколько месяцев раньше аналогичной версии для Windows. К началу 1999 года в мире было продано свыше 31 млн. компьютерных систем Macintosh.

Производственные мощности корпорации Apple Computer расположены также в Ирландии и Сингапуре. Ежегодно часть выручки от реализации компьютеров корпорация направляет на исследовательские цели. Исследовательские центры Apple Computer находятся в Купертино, Токио, Корке (Ирландия) и в Китае.

Apple и сегодня продолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.).

Согласно рейтингу издания BusinessWeek от 30 апреля 2008г. Apple возглавляет список 50 самых инновационных компаний мира. Второе место в этом списке заняла Google, третье - Toyota. Компания Apple стала лидером не только благодаря своему телефону iPhone и третьему месту на рынке смартфонов, а еще и 150 миллионов проданных плееров iPod. Интересно, что на пятом месте в рейтинге расположилась корпорация Microsoft.

Для определения компаний-победительниц журналисты провели опрос руководителей ведущих компаний, в котором предложили отобрать несколько наиболее инновационных. На основе ответов был составлен предварительный список, после чего окончательные места были определены после учета ситуации на фондовой бирже и финансовых показателей последних лет. [2], [3]

В 2007 финансовом году компания выпустила в продажу iPhone и Apple TV. Поскольку компания может в будущем бесплатно обеспечивать покупателей iPhone и Apple TV не внесёнными в спецификацию функциями и дополнительным ПО, то в соответствии с GAAP компания определяет прибыль и стоимость данных продуктов исходя из экономического срока службы со всеми возможными потерями, учтёнными на момент продажи.

В июле 2008 года компания выпустила в продажу iPhone 3G второго поколения и существенно увеличила объём поставок более чем в 70 стран. Штучная продажа iPhone 3G была намного выше продаж iPhone первого поколения. За первый квартал присутствия iPhone 3G на рынке, завершившийся 27 сентября 2008 года, было продано 6,9 миллиона телефонов, что превышает количество проданных iPhone первого поколения за все предшествующие пять кварталов (6,1 миллиона).

Штучные продажи iPhone 3G оставались значительными в квартале, завершившемся 28 марта 2009 г., было продано 3,79 миллиона iPhone. В результате, прибыль и себестоимость iPhone, подсчёт которых компания, в соответствии с условиями сопровождения, откладывала на будущее, ощутимо возросли. Несмотря на то, что результаты GAAP в значительной мере освещают финансовое положение и операции компании, руководство продолжает дополнять анализ, используя финансовые подсчёты, учитывающие полные продажи, соответствующую себестоимость и доходы от реализации iPhone и Apple TV за истекший период. [2], [3]

Выпустив Apple II, компания Apple совершила настоящий переворот в области персональных компьютеров в 1970-х гг., а в 1980-х гг. продемонстрировала принципиально новый подход к персональному компьютеру, создав Macintosh. Сегодня, благодаря завоевавшим множество наград компьютерам, операционной системе OS X, пакету iLife и профессиональным приложениям, Apple остаётся главным новатором в отрасли. Компания Apple также совершила переворот в мире цифрового мультимедиа -- благодаря своим портативным музыкальным и видеоплеерам iPod и интернет-магазину iTunes -- и вышла на рынок мобильных телефонов с уникальным iPhone.ю Apple также помогает защищать окружающую среду и заботится о безопасности потребителей, ограничивая использование в своих материалах и производственных процессах вредных для окружающей среды веществ.

Заключение

Стратегия - это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

История развития компании Apple наглядно подтверждает, что переключение на правильно сформулированные цели, такие как разработка инновационных продуктов и технологий, позволит компаниям отвоевать утраченные позиции на рынке.

Новая конкурентная позиция должна основываться на ключевой компетенции и уникальных навыках компании, иначе конкуренты легко повторят ваши действия.

Первым шагом, который еще предстоит пройти нашей стране в этом направлении, станет создание благоприятной среды для взращивания талантов от инноваций. Для того чтобы Россия подарила миру инновационные разработки, нам нужна полноценная экосистема.

Список литературы

1. Пейли Н. «Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану действий на один год», М.: Эксмо, 2008, 416 с.

2. www.apple.com

3. www.apple2.ru

4. Вильям Л. Саймон, Джефри С.Янг «iКона: Стив Джобс», М.: Эксмо, 2007, 386 с.

5. Майкл Портер "Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость", М.: Изд-во "Альпина бизнес букс», 2005, 715 с.

6. Гольдштейн Г.Я. «Стратегический менеджмент». Учебное пособие, Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 94 с.

7. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. «Стратегический менеджмент». Учебник, М.: Экономистъ, 2004, 416 с.

8. Майкл Портер «Конкуренция». СПб, М.: Изд. дом "Вильямс". 2001, 495 с.

9. Журнал: Стратегический менеджмент, №4, 2008 г. Автор статьи: Антропов М.С., Бринза М.В. «Разработка инновационной стратегии: барьеры, стратегические угрозы и средства их преодоления»

10. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». Учебник, М.: Издательство: Экономистъ, 2004, 528с.

11. Майстер Дэвид «Делай то, что проповедуешь», М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, 246 с.

12. Игорь Ансофф «Стратегическое управление»: Экономика; Москва; 1989,303 с.

Дякин В.Н., Матвейкин В.Г., Дмитриевский Б.С. «Оптимизация управления промышленным предприятием», Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2004, 84 с.

13. Виханский О.С. «Стратегическое управление». Учебник, М.: Гардарика, 1998, 296 с.

14. Орлов А.И. «Менеджмент». Учебник, М.: Издательство "Изумруд", 2003, 298 с.

15. М.А. Екатериновская «Стратегический менеджмент», М.: Компания Спутник плюс,2008,234 с.

16. В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко «Стратегический менеджмент», М.: Кнорус, 2008, 496 с.