Фінансово-економічні аспекти реалізації стратегічних планів і програм

Предмет: СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ

Тема: ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ

1. Роль фінансово-економічного забезпечення у стратегічному управлінні

У процесі функціонування підприємства (організації) відбувається безперервний кругообіг коштів, здійснюваний у формі витрат ресурсів та одержання доходів, їх розподілу і використання. При цьому визначаються джерела коштів, напрями й форми фінансування, оптимізується структура капіталу фірми, здійснюються розрахунки з постачальниками ресурсів, покупцями продукції чи споживачами послуг, персоналом підприємства (організації), державними податковими органами. Усі ці грошові відносини становлять зміст фінансової діяльності підприємства.

Основними завданнями фінансово-економічної діяльності суб'єкта господарювання є:

вибір оптимальних форм фінансування, структури капіталу фірми і напрямів його використання для забезпечення стабільно високої прибутковості;

збалансування в часі надходжень і витрат платіжних засобів;

підтримування належної ліквідності та своєчасності розрахунків.

Фінанси визначають як систему грошових відносин, що виникають на всіх етапах існування організації: створення, діяльності, розвитку, реорганізації та ліквідації, і мають свої специфічні особливості залежно від форми власності організації.

Фінансово-економічний механізм обіймає всі сторони діяльності організації: відносини із власником, персоналом, постачальниками, споживачами, інвесторами, бюджетом, банками, позабюджетними, страховими та іншими організаціями. Підприємство вступає у фінансово-економічні відносини у процесі закупівлі сировини, матеріалів, інших товарно-матеріальних та нематеріальних цінностей, реалізації продукції, у процесі інвестування, формування капіталу та резервів, створення та розподілу прибутку, сплати податків, одержання та погашення кредитів тощо. Тобто фінансово-економічні відносини пронизують усю діяльність підприємства, тому фінансово-економічний механізм забезпечення стратегічного управління мусить бути логічно завершеною побудовою обґрунтованого алгоритму регулювання економічних інтересів і сформованих на їх основі відносин усередині та поза межами ринково орієнтованої організації.

Фінансово-економічне забезпечення (ФЕЗ) стратегічного управління -- це система структурних та динамічних характеристик економічних взаємовідносин усередині та поза межами діяльності організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, методів господарювання та правових норм, за допомогою яких ринково-орієнтована організація використовує можливості середовища, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку.

Об'єктами впливу ФЕЗ є “входи” та “виходи” організації, які пов'язують організацію з ринками постачання та збуту, операційна та управлінська системи, фінансові результати та ризики, взаємозв'язки всередині організації, система мотивації персоналу тощо.

Суб'єктом ФЕЗ може виступати один або комплекс підрозділів, які за допомогою різноманітних форм управлінського впливу забезпечують виконання “стратегічного набору” з метою досягнення стратегічних цілей.

Структура системи ФЕЗ стратегічного управління характеризує її склад, співвідношення окремих частин та елементів, що відображає мету її створення, а також певні властивості, виходячи далеко за межі відділу фінансів [47].

2. Сутність фінансової стратегії підприємства

Фінансова стратегія - основа для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових стосунків як поза межами, так і в середині підприємства; розробляється у формі плану або програми фінансового розвитку організації з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та створення необхідних фондів (стратегічних, страхових) для досягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурентних переваг підприємства (рис. 3.3).

Безперечно, фінансова стратегія повинна бути узгоджена із загальною стратегією економічного розвитку підприємства. Вона розглядається як фактор забезпечення нормального функціонування підприємства в майбутньому.

Фінансова стратегія як ресурсна стратегія -- це узагальнена модель дій підприємства у зоні стратегічних ресурсів (фінансовій), необхідних для досягнення певних цілей за допомогою координації та розподілу цього виду pecypcу компанії між окремими сферами її діяльності. Фінанси як ресурс відіграють роль обмежувача у діяльності підприємства. Спрямовуючи фінансування у ту або іншу підсистему, забезпечується розвиток або скорочення останньої.

Зони стратегічних pecypciв (ЗСР (за Ансоффом)) - сегмент ринку, де діє певна сукупність суб'єктів різних напрямків діяльності, які можуть сприяти виведенню на ринок товарного асортименту фірми і забезпечити ритмічне функціонування її виробничо-управлінської системи [4].

З метою впорядкування діяльності підприємства у сфері фінансів організуються взаємопов'язані підрозділи різного типу, які спільно формують функціональну підсистему.

Фінанси як функціональна підсистема підприємства є в певний спосіб організованою діяльністю, що забезпечує підприємство фінансовими ресурсами, потрібними для досягнення встановлених паpaметрів розвитку.

Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей використання фінансових pecypciв i капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів i прийомів yпpaвлiння рухом фінансових pecypciв та капіталу, визначення “стратегічного набору” (як структури специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку спеціальних планів.

Рис. 1. Можливості реалізації фінансової стратегії

Створюючи фінансові стратегії, підприємства стикаються з протиріччям у розумінні їх місця у “стратегічному наборі”.

З погляду власників, фінансові стратегії -- основні, оскільки мають забезпечувати нагромадження доходів і прибутків, зниження ризику та підвищення доходності підприємства. З погляду керівників i працівників підприємства, головне -- це подальше функціонування підприємства, тому фінансові стратегії належать до ресурсних i відіграють роль засобів у реалізації інших стратегій та розвитку підприємства взагалі, визначають можливості самоінвестування тощо.

Kpім того, фінансові стратегії нерідко вступають у протиріччя з загальними та продуктовими стратегіями. Наприклад, зміцнення конкурентної позиції на ринку по конкретному товару потребує додаткових інвестицій (витрат), а поточні фінансові показники при цьому можуть погіршитись.

Фінансові ресурси, їх обсяги та джерела формування є фундаментом виконання всіх інших елементів “стратегічного набору”. Так, закупівля pecypciв інших типів залежить від наявності певних обсягів грошових pecypciв, можливостей їх використання.

Основними фінансовими стратегіями, що застосовуються у практиці діяльності підприємств, є кредитна та інвестиційна (рис. 2).

Стандартними фінансовими стратегіями, що виділяються в літературі, також є:

стратегія кредитування: короткострокові кредити (кредитні лінії; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокові кредити (забезпечені, в тому числі, іпотечні позики на термін від трьох до п'яти років; боргові або позикові зобов'язання; комерційні папери тощо);

стратегія розміщення акцій: часткове розміщення; пропозиції для відкритого продажу; акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо;

стратегія рефінансування: довгострокове рефінансування; короткострокове рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо;

стратегія використання дивідендів: оплата дивідендів; сплата підвищених дивідендів; оплата знижених дивідендів; призупинення оплати дивідендів тощо;

стратегія розвитку / скорочення фінансової підсистеми підпри-ємства.

3. Фінансове планування і бюджетування в процесі реалізації стратегічного набору

ФЕЗ стратегічного управління передбачає постійну взаємодію таких складових, як фінансовий та економічний аналіз, прогнозування та довгострокове фінансове планування, стратегічне та поточне бюджетування, регулювання та координація виконання планів, проектів і програм, фінансовий контроль.

Фінансовий аналіз заснований на розрахунку відносних показників, що характеризують різні аспекти діяльності організації та його фінансове становище. Однак головне при проведенні фінансового аналізу не розрахунок показників, а вміння трактувати отримані результати.

Для фінансового аналізу можна використовувати наступні групи показників: показники прибутків і збитків (фінансові результати); показники активів і пасивів; показники ефективності діяльності організації, що характеризують рентабельність його діяльності і прибутковість вкладень; показники стійкості, що характеризують ступінь незалежності організації від зовнішніх джерел фінансування, зміни процентних ставок; показники платоспроможності, що відповідають на питання, чи здатна організація розрахуватися з поточними боргами, чи не настане банкрутство найближчим часом.

Докладний фінансовий аналіз організації необхідно проводити в динаміці за ряд кварталів, для експрес-аналізу досить зіставити дані на початок і на кінець періоду аналізу.

Фінансове планування припускає транслювання результатів розглянутих стратегічних рішень у різні типи фінансової документації. Метою довгострокового фінансового планування є складання прогнозу балансу і звіту про прибутки і збитки. На основі цих планових документів фірма розробляє оперативні бюджети.

Основною метою складання фінансового плану є узгодження доходів із витратами в плановому періоді.

Звичайно, розробляються перспективні та поточні фінансові плани. У перспективному фінансовому плані розв'язуються принципові питання фінансування діяльності та розвитку підприємства (організації). До них належать, насамперед, фінансування капітальних вкладень, повернення боргів і сплата відсотків за кредит. Поточні фінансові плани на рік (квартал, місяць) розробляються вже детальніше -- за видами доходів і витрат з урахуванням їхньої календарної динаміки.

Фінансовий план складається як баланс доходів і витрат. У складі його доходів основними є надходження від власних джерел (прибуток, амортизаційні відрахування, емісія та продаж акцій, виторг від продажу непотрібних активів). Різниця між плановими фінансовими потребами та власними коштами покривається за рахунок залучених коштів у вигляді кредитів, випуску облігацій, лізингу тощо. Однією з форм залучення коштів є кредиторська заборгованість, до якої відносять перехідну заборгованість із заробітної плати, відрахування на соціальні потреби, резерв майбутніх витрат та ін. Витратна частина балансу включає планові спрямування коштів: на сплату податку; поповнення резервного фонду; формування інвестиційних ресурсів (у тому числі поповнення оборотних коштів); виплату винагороди персоналу за результатами роботи за рік; виплату дивідендів тощо.

Важливою формою фінансового планування є складання оперативного балансу (бюджету) грошових надходжень і видатків.

Бюджетування безпосередньо пов'язане з вирішенням завдання розподілу економічних ресурсів, що знаходяться в розпорядженні фірми. Розробка бюджетів додає кількісну визначеність обраним планам розвитку фірми.

“Продукт” бюджетування -- фінансова модель діяльності організації у плановому періоді, бюджет організації та її структурних підрозділів, планові та аналітичні розрахунки показників тощо.

Організаційно бюджетування складається з таких загальних етапів: аналіз досягнутих результатів за попередній період; формування, узгодження та підготовка фінансового плану; узгодження (коригування) плану; затвердження, організація виконання плану; облік та контроль.

Виділяють декілька основних типів оперативних бюджетів:

матеріальний бюджет (визначає види та кількість сировини і матеріалів, необхідних для реалізації того чи іншого плану);

бюджет закупівель (конкретизує витрати на закупівлі матеріалів, необхідних для здійснення планів);

трудовий бюджет (веде облік прямих витрат праці, що виникають за впровадження наміченої програми дій);

бюджет адміністративних витрат (включає витрати на виконання основних управлінських функцій: оклади керуючих, витрати на відрядження, гонорари, витрати з утримання службових приміщень і офісів тощо).

До основних фінансових бюджетів відносять бюджет готівки і бюджет додаткових вкладень капіталу. Якщо бюджет готівки деталізує потоки готівки за визначений майбутній час (рік, півроку з розбивкою по місяцях) і спрямований на забезпечення ліквідності фірми, то бюджет додаткових вкладень капіталу уточнює заплановані грошові витрати з урахуванням змін.

Створені фінансові плани -- бюджети -- можуть мати досить складну структуру за наявності “центрів відповідальності” певного типу, а саме -- центрів прибутків, видатків, інвестицій, обороту, витрат. Кожен з цих центрів може мати власний бюджет, більш або менш пов'язаний із загальним бюджетом організації. Децентралізовані формування матимуть різні планові та контрольні показники залежно від їх типу. Головне завдання -- узгодження цих показників із загальними показниками, що характеризують як загальну стратегію організації, так і окремі складові “стратегічного набору”.

Однак використання методів бюджетування в реальній практиці супроводжується рядом складнощів. По-перше, невідповідність прогнозованих обсягів продаж і витрат фактичним показникам може бути досить великою. По-друге, розробка бюджетів під реалізацію нових стратегій часто здійснюється виходячи з історично сформованих пропорцій і нормативів, що в результаті призводить до неадекватного ресурсного забезпечення реалізації обраної стратегії. У зв'язку з цим важливого значення набуває використання методик гнучкого бюджетування, що припускають багатоваріантність умов реалізації плану.

З метою пом'якшення негативного впливу на діяльність організації вищезазначених факторів практика ринково орієнтованих підприємств довела необхідність формування стратегічних фондів, які найчастіше відіграють роль резервів фінансових ресурсів, що виконують також функції фондів ризику. Стратегічні фонди можуть формуватися на різних методичних засадах з декількох джерел (або з одного джерела), існувати у різних формах тощо. Основними підходами щодо організації стратегічних фондів можуть бути: а) формування єдиного фонду з розробкою певних засад відносно технологій користування ним; б) створення окремих фондів під проект (або програму).

Обсяги, структура та джерела формування стратегічних фондів залежать від: фінансових можливостей підприємства (організації); форми власності; змісту та рівня ризику “стратегічного набору”; організаційного механізму забезпечення стратегічного управління.

У цілому з метою досягнення високих показників у фінансовій діяльності потрібно формувати таку систему управління фінансами підприємства, яка б забезпечувала здійснення фінансових стратегій та функціонування підприємства в ринковому середовищі.

Література

1. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Навч. посібник/ 3.Є. Шершньова, С.В. Оборська -- К.:КНЕУ,1999.--384с.

2. Нємцов В. Д. Стратегічний менеджмент/ В.Д. Нємцов, Л.Є. Довгань - К.: ДП “Експрес-Поліграф”, 2001. - 560 с.

3. Экономическая стратегия фирмы / Под. ред. А.П. Градова - 2-е изд. -- СПб.: Специальная литература, 1999. -- 588 с.

4. Евланов Л.Г. Основы теории принятия решений / Под ред. Е.М. Сергеева -- М.: Экономика, 1984. - 380 с.

5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учебн. пособие. -- М.: Финпресс, 1998. -- 192 с.

6. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. -- К.: Вища школа, 1995. - 348 с.