2

Содержание

Введение………………………………………………………………………..….3

1. Характеристика организации…………………………….…………..……5

1.1 Название фирмы и его обоснование………………………………………5

1.2 Характер собственности организации……………………………….....…5

1.3 Вид хозяйственной деятельности фирмы……………………………..….5

1.4 Ассортимент продаваемых товаров……………………………………....6

1.5 Важнейшие фирмы - контрагенты и фирмы-конкуренты…………..…..6

1.6 Численность работников……………………………….……………….....7

1.7 Структура организации………………………………………………...….7

2.Функции управления………………………………………….…….……..…..11

3. Планирование……………………………………………….……….….….…11

3.1 Миссия организации и ее стратегическое видение…………………….….14

3.2 Цели организации…………………………………………………….….…..14

3.3 SWOT-анализ……………………………………………….……………..…16

3.3.1 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

организации………………………………………………………………………23

3.3.2 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии…………......26

3.3.3 Реализация стратегического плана и его оценка………………………..26

4.Организация взаимодействия и полномочия………………………………...36

4.1 Построение структуры организации………………………………………..36

4.2 Делегирование полномочий………………………………………………...38

5. Мотивация…………………………………………………………………..…39

6.Контроль…………………………………………………………….………….42

Выводы и рекомендации…………………………………………………..……42

Список использованной литературы………………………………………...…43

Введение

В последние годы наша страна пытается перевести экономику на рыночные принципы развития и хозяйствования.

В рыночной экономике огромная роль принадлежит индустрии туризма и гостеприимства. Эта отрасль народного хозяйства призвана быть, как бы, визитной карточкой страны. Помимо всего прочего эта отрасль приносит большие прибыли и вносит существенный вклад в развитие национальной экономики. Развитие отрасли туризма и гостеприимства приведёт в конечном итоге к тому, что туристы со всех стран мира, посещая Россию, дадут толчок к развитию и других отраслей народного хозяйства нашей страны. В настоящее время проявляется интерес и к туризму в России, стране, обладающей большим туристским потенциалом, но занимающей незначительную долю в мировом туристском потоке (1,5%).

Стремительные темпы развития мирового туризма за последнее десятилетие приводят в течение каждых пяти лет к увеличению примерно в два раза количества персонала занятого в сфере мирового туризма, и в полтора раза - расходов населения на туристские поездки в мире. Так параллельно с туристическим бизнесом развивается бизнес гостиничных услуг. Эта отрасль неразрывно связана с туризмом и предпринимательством.

Индустрия гостеприимства также включает в себя и услуги предприятий общественного питания и услуги игровых комплексов. Все эти отрасли народного хозяйства любой страны дают огромное количество рабочих мест. Приносят очень приличную прибыль. В нашей стране до последних дней индустрии гостеприимства уделялось не самое пристальное внимание со стороны властей. Можно сказать, что эта отрасль была развита недостаточно. Однако с переходом страны на рельсы рыночной экономики именно эта отрасль начала бурное и даже стремительное развитие.

В стране появилось огромное число туристических агентств, бюро и компаний. Также появилось большое число вновь отстроенных и отреставрированных отелей и мотелей. Появилось просто огромное число ресторанов и игровых комплексов, казино. Туризм стал приносить большие деньги и в бюджет страны и в карманы владельцев гостиниц и ресторанов. Однако смею утверждать, что до сих пор в нашей стране индустрия гостеприимства развита недостаточно. В нынешней ситуации речь идёт о недостаточной развитости сети гостиниц или туристских комплексов для проживания туристов или отдыхающих. Недостаточно развита сеть гостиниц среднего класса звёздности. В этой работе я попытаюсь отразить нынешние проблемы отрасли и попытаюсь указать перспективы развития индустрии гостеприимства в нашей стране, несмотря на недостаток материала, и научных обобщений, а также систематизированных учебников по вопросам инфраструктуры туризма, организации туристской деятельности, её экономических аспектов.

1. Характеристика организации

1.1 Название фирмы и его обоснование

Гостиничный комплекс «Русский двор» - это современное пятиэтажное здание, расположенное на территории Делового центра в г. Самара. В гостинице сто шестнадцать номеров, из них три номера люкс-апартамент. Девятнадцать номеров полулюкс, семьдесят пять одноместных номеров и девятнадцать двухместных номеров. В гостиничном комплексе «Русский двор» имеется сервис-центр, два ресторана, один из которых имеет пять залов. Также к услугам гостей комплекса предоставлены бар, прокат автомобилей, охраняемая автостоянка, парикмахерская, две сауны, химчистка и прачечная. Размер занимаемой площади - 2700 кв.м. Все подъездные пути заасфальтированы, благоустроены.

1.2 Характер собственности организации

Предприятие является Обществом с ограниченной ответственностью. Уставный капитал предприятия составляет 83600 тыс. руб. Предприятие является частной собственностью.

1.3 Вид хозяйственной деятельности фирмы

Организация предоставляет гостиничные услуги с полным пансионом, с предоставлением услуг такси, спортивным залом, прачечной, баром, химчисткой, интернет-кафе, игровым залом.

1.4 Ассортимент продаваемых товаров

Предприятие реализует услуги, которые перечислены в п.1.3.

1.5 Важнейшие фирмы - контрагенты и фирмы-конкуренты

По официальным данным на 2003 год гостиничная база Самары насчитывает более двухсот тридцати средств размещения, из которых сто семьдесят четыре являются гостиницами.

По формам собственности гостиничные предприятия включают:

Двадцать две муниципальные гостиницы, рассчитанные на шестнадцать тысяч шестьсот два места, при общей численности в девять тысяч четыреста восемнадцать номеров;

Двадцать девять акционерных гостиниц на двадцать одну тысячу восемьсот тридцать мест, при общей численности номеров в двенадцать тысяч двести семьдесят пять штук;

Двенадцать гостиниц - совместных предприятий на пять тысяч триста сорок шесть мест. Это три тысячи двести шестьдесят восемь номеров для проживания приезжающих;

Сто одиннадцать ведомственных гостиниц на двадцать шесть тысяч девятьсот восемнадцать мест, при общей численности номеров в тринадцать тысяч двести пять штук.

Помимо этого, гостиничная база Самары представлена тридцатью четырьмя крупными ведомственными общежитиями гостиничного типа, двадцатью пятью гостиницами при рынках и небольшими отелями, которыми располагают частные лица.

Реально требованиям высшей четырёх-пятизвёздочной категории отвечает пятнадцать - семнадцать гостиниц столицы. Это следующие гостиницы.

Таблица 1

Фирмы контрагенты

Фирмы-контрагенты Поставщики-производители Потребители-магазины	«Такси-клуб», оптовые базы для снабжения продуктами питания и моющими средствами, фермерские хозяйства, обеспечивающие круглый год свежими овощами, служба инкассации, ООО «Спортмастер», туристы, арендаторы гостиничных площадей, местное население.
Фирмы-конкуренты	«Три медведя»; «Аэростар»; «Балчуг-Кемпински»; «Волга»; «Президент-Отель»; «Славянская»; ;«Тверская», «Интурист»; «Россия»; «Москва» и др.

1.6 Численность работников

Численность работающих составляет 86 человек. Из них 12 человек - аппарат управления предприятием, 8 - рабочие, 66 - обслуживающий персонал.

1.7 Структура организации

Линейная структура управления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие уровни. Линейное звено или орган каждой ступени здесь выполняет весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Каждый работник подчинён только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него. Линейная структура представлена на рисунке 2.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.

Преимущества линейной структуры: чёткая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции на прямые приказания. Недостатки - Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение зависимости от личных и деловых качеств менеджера высшего звена.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.

Рисунок 2. Линейная организационная структура

Управление предприятием построено по линейному принципу. Оно осуществляется непосредственно тремя топ-менеджерами, координирует деятельность которых управляющий гостиничным комплексом. У каждого из топ-менеджеров имеется собственная сфера деятельности, которая практически не имеет отношения к сферам деятельности других топ-менеджеров. Сферы эти представлены: комплексом бытовых и автомобильных услуг; системой общепита; коммерческой структурой, в компетенцию которой входит снабжение гостиничного комплекса всеми необходимыми материалами, услугами, сырьем, а также рекламная деятельность и выполнение плановых показателей по выполнению процента загрузки.

2. Функции управления

Менеджмент - по-русски "управление" - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

3. Планирование

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей: повышение контролируемой доли рынка; предвидение требований потребителя; выпуск продукции более высокого качества; обеспечение согласованных сроков поставок; установление уровня цен с учетом условий конкуренции; поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

разработка общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

определение путей и средств их достижения;

контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Различают краткосрочное (1 год) и долгосрочное планирование (3-5 леи)

долгосрочное планирование, стратегическое планирование - (10 и более лет).

Также для текущей деятельности, разработки каких-либо проектов намечают оперативные планы.

На нашем предприятии функции управления идентичны классической схеме. Экономисты под руководством управляющего разрабатывают планы различной перспективы. Топ-менеджеры разрабатывают оперативные планы, ведут контроль за ходом выполнения намеченных действий и разрабатывают меры по стимулированию и мотивации подчиненных к выполнению этих планов.

3.1 Миссия организации и ее стратегическое видение

Руководством предприятия сформулирована миссия следующим образом:

Добиться и поддержать наивысшую степень удовлетворенности посетителей путем предоставления широкого спектра услуг, приятного досуга, качественного сервиса.

Соответственно миссии сформулировано и стратегическое видение Гостиничного комплекса «Русский двор»: в 2006 году комплекс будет представлять собой недорогой, гостиничный комплекс с высоким уровнем сервисного обслуживания, безопасными условиями работы для персонала.

3.2 Цели организации

Существует четыре сферы, в которых организация устанавливает цели:

1. Прибыльность. Норма прибыли в 2006 году должна составить 2,6 млн. руб.;

2. Положение на рынке. Доля на рынке услуг гостеприимства Самары должна составить 15%; объем продаж - не менее 19 млн. руб.

3. Загрузка мощностей - не менее 80%.

4. Финансовые ресурсы планируются из чистой прибыли;

5. мощности предприятия должны вырасти за счет дополнительного возведения гостиничных площадей;

6. разрабатывается новое направление - предложение услуг, рассчитанных на потребителей со средним достатком.

В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель. Дерево целей системы управления организации представлено на рисунке 3.

Экономическая цель (Максимизация прибыли)
1 уровень	научно-техническая цель (повышение уровня оснащенности гостиничного комплекса)	производственно-коммерческая цель (увеличение загрузки комплекса, снижение себестоимости услуг)	социальная цель (повышение статуса предприятия, популяризации)
2 уровень	Обеспечение перспективных технических характеристик комплекса	Обеспечение качества услуг, расширение ассортимента предоставляе-мых услуг	реализация достиженийнаучно-техническо-го прогресса	рост объема реализации услуг, экономия на постоянных затратах	обеспечение ритмичности работы или своевременности услуг, завоевание большей доли рынка за счет предложения более демократичных цен
3 уровень	3.1	3.2	3.3	3.4	3.5	3.6	3.7	3.8	3.9	3.10	3.6	3.11	3.12	3.13	3.14

Рисунок 3 Дерево целей гостиничного комплекса.

Оно ограничено целями, выделенными по аспектному (понятийному) признаку декомпозиции (1 и 2 уровни), а 3 уровень по факторному признаку.

При построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально- целевому признаку как наиболее распространенному.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

- планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

- организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

- учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

- стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

3.3 SWOT-анализ

Для того чтобы сформулировать действенную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков на рынке, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Метод SWOT-анализа состоит в последовательном изучении и определении ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые представляет развитие внешней среды.

Группа факторов	Факторы	Факторы
		Способствующие достижению целей	Препятствующие достижению целей
1. Экономические факторы	1. Нормы налогообложения. 2. Таможенные пошлины. 3. Курс валюты. 4. Темпы инфляции. 5. Уровень безработицы.	+ + +	- -
2.Рыночные факторы	1. Уровень конкуренции. 2. Демографические условия. 3. Уровень доходов населения. 4. Жизненный цикл товара.	+ +	- -
3.Технологические факторы	1. Совершенствование средств связи. 2. Совершенствование средств доставки товаров. 3. Совершенствование сбыта продукции.	+ + +
4. Социальные факторы.	1. Отношение людей к работе и к качеству жизни. 2. Установки, жизненные ценности и традиции. 3. Уровень образования рабочей силы.	+ + +

Экономические факторы.

Налоги (-)

Одним из факторов внешней среды, оказывающих влияние на фирму, являются нормы налогообложения.

В настоящее время налоговая система нашей страны далеко не совершенна. Существует большое количество разнообразных налогов, которые фирма вынуждена выплачивать государству.

Совершенно очевидно, что для того, чтобы облегчить налоговое бремя предприятий с целью стимулирования их развития, государству необходимо совершенствовать свою налоговую политику, что и делается в последнее время (введение Налогового кодекса, снижение ставок налогов на прибыль, подоходного налога, отмена ряда налогов и т.п.). Таким образом, следует учитывать, что в России будет складываться благоприятная налоговая обстановка.

Кроме того, для фирмы существуют законные способы уменьшения налогового бремени. Основной из них - оптимизация налоговой политики путем внедрения и использования систем управленческого и операционного учета. Кроме того, в первые годы работы фирме предоставлялись некоторые налоговые льготы, но впоследствии они были сняты.

Таможенные пошлины (+)

Данная фирма производит закупки большей части ассортимента бытовой техники у российских фирм.. Следовательно, величина таможенных пошлин не будет оказывать значительного влияния на ценовую политику фирмы, что не может сказаться на величине сбыта.

Курс валюты (+)

Предприятие не производит закупок за рубежом, а потому рост курса валют никак не сказывается на ее деятельности.

Темпы инфляции (-)

Темпы инфляции не позволяют предприятию адекватно наращивать наценки на услуги, а поэтому данный фактор способствует снижению нормы прибыли.

Уровень безработицы (+)

Высокий уровень безработицы позволяет экономить на трудовых ресурсах..

Рыночные факторы

Уровень конкуренции (-)

Уровень конкуренции высок, это не позволяет добиваться плановых значений рентабельности услуг.

Демографические условия (+)

Демографические условия способствуют достижению объемов продаж услуг, так как увеличивается доля молодежи, которую характеризует высокая мобильность и желание путешествовать.

Уровень доходов населения (-)

Уровень доходов населения снижается, что неблагоприятно сказывается на возможности предприятия достигнуть свои цели в области прибыльности предприятия.

Жизненный цикл товара (+)

Услуги - товар специфичный. Как правило, критерии жизненного цикла никак не влияют на его сбыт.

Технологические факторы

На предприятии применяются новейшие средства связи (+) и новейшие средства доставки товаров (+) - в нашем случае рассматривается введение в спектр услуг службы круглосуточных пассажирских перевозок - такси.

Совершенствование сбыта услуг (+) происходит путем варьирования тарифов на услуги и предоставления дисконтных карт постоянным клиентам.

Социальные факторы

Отношение людей к качеству жизни (+) и повышение уровня затрат на командировки стимулирует людей на выбор гостиничных услуг.

Меняются установки, жизненные ценности (+). Люди все больше стремятся к комфорту и избавлению от проблем. Если раньше люди предпочитали дешевизну съема квартир в частном секторе, то теперь такое поведение не практикуется, что связано с ростом престижа российских фирм, командирующих своих представителей. Растет уровень квалификации и образования российских предпринимателей (+), что также благоприятно для достижения гостиничным комплексом эффективности своей работы.

Гостиничное хозяйство России в 2003 году насчитывало около восьми тысяч рекреационных средств размещения, из которых около пяти с половиной тысяч, или более половины, составляют гостиницы, мотели, общежития для приезжих, число номеров в которых - около двухсот пятнадцати тысяч, а мест - около четырёхсот тридцати тысяч. На одну среднестатистическую гостиницу приходится тридцать девять номеров на, в среднем, семьдесят семь мест.

Около трети самарских отелей расположены в центральной части города, двадцать четыре--в северо-восточной, семнадцать - в северной, шестнадцать - в южной, четырнадцать - в северо-западной части Самары.

Таким образом, все старые гостиницы Самары, которые имеют минимальный набор предоставляемых услуг, при аттестации получили категорию «три звезды». Но большинство из них весьма ограничивают перечень своих услуг, в которые входят лишь: ресторан, бар, парикмахерская, пункт обмена валюты. Если обратить внимание на архитектуру, то громоздкие мрачные здания этих отелей не привлекают внимания и не вызывают желания проживать в них. Загруженность таких гостиниц - не более 20%.

Большинство гостиниц категории «четыре звезды» - это новые или отреставрированные здания. Эти гостиницы привлекают внимание внешней и внутренней отделкой, дизайном. В большинстве из них задействован капитал иностранных компаний, управление тоже, как правило, осуществляется иностранными специалистами. Они предлагают более обширный перечень услуг, чем предприятия категории «три звезды», и приближаются к международным стандартам. Как правило, все они имеют сауну, реже - бассейн, небольшие конференц-залы и бизнес-центры, рестораны, бары, салоны красоты и другие услуги, индивидуальные для каждого отеля. Эти предприятия составляют подавляющее большинство среди гостиничных предприятий нашего города. Загруженность таких гостиниц - около 65%.

Гостиниц категории «пять звёзд», к сожалению не так много. Все они полностью соответствуют стандартам: архитектура, дизайн, набор предоставляемых услуг, уровень обслуживания и многое другое. Но потреблять услуги столь высокого класса могут немногие, поэтому загруженность таких гостиниц - не более 25%.

Для нового гостиничного хозяйства страны характерно преобладание дорогостоящих отелей высокого класса (четыре-пять звёзд), при этом почти полностью отсутствуют современные отели категории «две-три звезды», которые в зарубежной практике работают как массовые гостиничные предприятия.

В Самаре же большинство гостиничных предприятий класса «две-три звезды» - это старые гостиницы, которые в силу того, что они строились очень давно и почти не реставрировались, не могут претендовать на более высокую категорию.

В настоящее время правительство города Самара пытается реализовать программу по развитию именно малых гостиниц класса «две-три звезды» в старых и уютных зданиях города. Такие гостиницы очень популярны на Западе. Недорогие и очень уютные гостиницы смогли бы принимать гостей города, которые не могут позволить себе проживать долгое время в гостинцах высокого класса, таких как, например, «Россия» или «Волга». В этом направлении предлагается и двигать развитие гостиничного комплекса «Русский двор». Необходимо на базе имеющихся свободных площадей достроить еще гостиничные площади и за счет увеличения площадей и снижения цен на услуги, добиться большего процента загруженности.

Услугами таких гостиниц с удовольствием воспользовались бы и иностранные бизнесмены, которые в данный момент, в силу неразвитости нашего отечественного рынка гостиничных услуг, вынуждены платить непомерно высокую цену за проживание в отелях города.

Маркетинговые исследования показывают, что спрос на гостиницы более низкого класса, а именно на гостиницы класса «двух-трёх звёзд» есть и он, (этот спрос) будет расти. В настоящее время эта программа начинает реализовываться.

3.3.1 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Сфера	Факторы	Сильная сторона	Слабая сторона
Кадры	1. Управленческий персонал (стиль управления, квалификация и др.). 2. Мораль и квалификация сотрудников. 3. Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли. 4. Кадровая политика. 5. Использование стимулов для мотивирования выполнения работы. 6. Текучесть кадров и прогулы. 7. Опыт.	+ + + + + +	-
Организация общего управления	1. Организационная структура (четкость распределения в организации прав и обязанностей). 2. Престиж и имидж фирмы. 3. Организация системы коммуникаций. 4. Эффективность общей для всей организации системы контроля. 5. Организационная культура. 6. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.	+ + + + + +
Торговля	1. Возможность продажи товаров по более низкой цене, чем у конкурентов. 2. Возможность обслуживания рынков, не доступных конкурентам. 3. Возможность закупок товаров у большего числа фирм-производителей. 4. Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек. 5. Система контроля запасов товаров, оборот запасов.	+ + +	- -
Маркетинг	1. Товары, продаваемые фирмой (конкурентоспособность товаров). 2. Сбор необходимой информации о рынке. 3. Доля рынка. 4. Номенклатуру товаров и потенциал расширения. 5. Жизненный цикл основных товаров. 6. Организация сбыта: знание потребностей потребителей. 7. Имидж, репутация и качество товара. 8. Продвижение товаров на рынок и их реклама. 9. Ценовая политика.	+ + + + + + + +	+
Финансы	1. Возможность привлечения краткосрочного капитала. 2. Возможность привлечения долгосрочного капитала. 3. Отношение к налогам. 4. Гибкость структуры капитала.	+ + + +

1. Кадры

Управленческий персонал (+)

Высшее руководство использует демократический стиль управления, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Высшие руководители находятся на своих местах со дня основания фирмы, поэтому полностью в курсе всех дел в организации, владеют ситуацией.

Квалификация менеджеров среднего уровня управления позволяет им справляться со своими обязанностями. Кроме того, менеджеры постоянно занимаются повышением своей квалификации.

Мораль и квалификация сотрудников (+)

Квалификация сотрудников фирмы полностью соответствует текущим задачам фирмы. Все работники организации периодически увеличивают свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала и будущим задачам организации. Поведение работников соответствует высоким моральным принципам, принятым в обществе.

Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли ()

В соответствии с политикой оплаты труда в нашей фирме, по сравнению с другими организациями аналогичного профиля, совокупность выплат работникам несколько выше, чем у конкурентов. Заработная плата работникам индексируется в соответствии с темпами инфляции, применяется целый ряд надбавок и доплат работникам (за выслугу лет, высокий уровень квалификации и т.д., и т.п.), премий, социальных выплат, что позволяет сохранять кадры и привлекать новых квалифицированных сотрудников. Следует также отметить, что данный показатель находится на уровне среднего по отрасли.

На предприятии высок показатель текучести кадров, что связано с высокими требованиями к моральному облику сотрудников.

Опыт у работников - неодинаков. Это и подготовленные кадры, и молодые люди, только начинающие работать. Однако, руководство предприятия стремится удерживать профессиональные кадры на местах, в результате чего удается довольно быстро обучать молодых сотрудников.

Организация управления построена четко, для каждого подразделения выработаны положения, для каждого работника - должностные инструкции.

Престиж и имидж фирмы специфичен. Он определяется стилем самого предприятия. Поэтому гостиничный комплекс имеет годами сложившуюся клиентскую базу, своего клиента.

Коммуникации организованы таким образом, что передача информации по подразделениям и процесс обратной связи - достаточно быстры и обеспечивают отсутствие «помех».

Организационная культура - предмет особых забот руководства. Это одна из составляющих имиджа предприятия. Контроль ведется систематически - это функция топ-менеджеров. Систематически проводится сверка фактических показателей с плановыми.

В деятельности предприятия используются современная офисная техника и оборудование, обеспечивающее максимальную степень безопасности.

В области торговли можно отметить, что цены на услуги на сегодня невысоки, однако руководство предприятия планирует в ближайшее время наметить резервы по снижению стоимости услуг, для чего ведутся работы по возведению дополнительных гостиничных площадей.

Гостиничный комплекс «Русский двор» также, как и другие аналогичные предприятия работает на общедоступном рынке покупателей и поставщиков.

В функции топ-менеджеров входит контроль за эффективностью использования оборотных средств, поэтому ведется постоянный контроль за остатками и запасами сырья и материалов.

В области маркетинга положительными факторами влияния на успех деятельности предприятия являются: высокая конкурентоспособность услуг, систематический сбор сведений о деятельности конкурентов и состоянии внешней среды, планы по выработке достаточно дешевых услуг.

3.3.2 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если:

* если ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента;

* уровень качества товаров выше, чем у конкурента;

* ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента;

* уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.

Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:

1. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;

2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;

3. Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;

4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) -сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Также конкурентные стратегии делятся на:

* наступательные;

* оборонительные;

* вертикальной интеграции.

Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:

* максимально упростить технологию предоставления услуг;

* упростить дизайн товара;

* провести реинжиниринг основных производственных процессов;

* сократить маркетинговое обеспечение;

* уменьшить транспортные расходы;

* прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

* максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).

Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:

* Установить повышенную цену на товар или услугу;

* Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;

* Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.

Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом:

* предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия;

* предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;

* повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов;

* предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя;

* дать преимущество в обслуживании.

При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.

Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации:

* попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя;

* чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей;

* попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами;

* производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров;

* производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара.

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат.

Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:

* рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;

* сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;

* сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;

* фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;

* фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;

2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;

3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:

* стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;

* стратегия использования слабых сторон конкурентов;

* одновременное наступление на нескольких фронтах;

* захват незанятых пространств;

* партизанская война;

* упреждающие удары.

Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов.

Стратегия использования слабых сторон конкурентов - наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:

* сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

* сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

* работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

* осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

* атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.

Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.

Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки:

1. Лидер - наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.

2. Идущий вслед за лидером - успешной атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует слабостям идущего вслед за лидером.

3. Средние фирмы - такой фирме можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.

4. Слабые фирмы - самые выгодные объекты для атаки.

Оборонительная стратегия - ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты:

1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;

2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта.

Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях:

* когда определенные действия могут быть лучше выполнены независимыми специализированными фирмами;

* когда данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами;

* когда она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя;

* когда она позволяет фирме-производителю сосредоточиться на своем деле.

Решение вопроса о том, какое направление и какой масштаб интеграции выбрать зависит от:

* способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;

* влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;

* способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.

В англоязычной литературе широко и часто используется термин «tourist destinations» - «туристические места назначения», те места, куда стремятся туристы. Ими могут быть весьма неожиданные объекты или явления, даже театры военных действий и территории, пострадавшие от разного вида катастроф.

Теоретически любой объект может быть интересен тем или иным туристам, может использоваться в удовлетворении их разнообразных целей и потому рассматриваться в качестве туристского ресурса.

Большинство исследователей туризма склоняются к выводу, что ведущей в туризме является познавательная цель. На реализацию этой цели делал ставку Томас Кук, отправляя первых «организованных туристов». Наши современники подтверждают верность этой цели в результатах социологических опросов. Следующая по значимости цель - оздоровительная. Значительным удельным весом отличаются также:

Спортивные;

Лечебные;

Религиозные;

Деловые цели в их вариантах (учебные, научные, бизнес, покупки).

Как правило, цели туристских поездок переплетаются. Отправляясь в путешествие, туристы хотят, и развлечься, увидеть нечто новое, и отдохнуть, и реализовать деловые идеи. То есть на деле практически любая поездка имеет комплексную цель, объединяющую в себе несколько одиночных.

Подход к туризму как к предпринимательской деятельности заставляет уделять самое пристальное внимание анализу целей:

Туристов, предъявляющих спрос на продукт (или результат труда работников) этой отрасли;

Туризма, как специфической отрасли общественного хозяйства, развитие и благосостояние которой прямо зависит от её ресурсной базы.

Так почему же всё-таки люди отправляются в путешествия? Что является побудительным мотивом для принятия решения отправиться в путешествие? Почему люди путешествуют, несмотря на связанные с путешествием стрессы, затраты денег и энергии? Выбор мест, куда можно поехать, очень велик, и человек, может выбрать место поездки более чем из нескольких десятков тысяч названий. Место поездки выбирается на основе таких факторов, как финансы, смысл поездки или его недостаток, - всё это заставляет человека решить, где ему провести отпуск - в горах, на побережье или за городом. Путешественники со стажем расширяют карту своих путешествий. Некоторые путешественники не являются сторонниками дорогих и опасных путешествий и снова посещают Рим, Вену, Лондон и другие знаменитые города Европы.

Значительный вклад в изучение сложившейся ситуации и перспектив развития и рационального хозяйственного использования рекреационных ресурсов, которыми располагают разные районы страны, внесли отечественные учёные экономисты-географы, архитекторы. Основой для принятия решений по развитию сферы отдыха и туризма служит рекреационное районирование. В границах территории страны нужно выделить, локализовать такие территории, потенциал которых в наибольшей степени отвечает задачам рекреации. Это и есть основная задача рекреационного районирования.

Наше предприятие выбирает стратегию фокусирования на определенной потребительской нише.

3.3.2 Реализация стратегического плана и его оценка

Чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования целей организации, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Наиболее важным моментом для реализации стратегического плана является разработка проекта по предоставлению более дешевых услуг отрасли гостеприимства для людей со средним достатком. Критерием, по которому будет оцениваться эффективность данного проекта - будет выполнение прогнозных показателей по загрузке гостиничных площадей и рост выручки от реализации услуг в запланированном объеме.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

4. Организация взаимодействия и полномочия

4.1 Построение структуры организации

Структура организации гостиничного комплекса «Русский двор» является линейной. Выбор такой структуры обусловлен четким разделением всех полномочий.

Рисунок 4. Организационная структура гостиничного комплекса «Русский двор»

4.2 Делегирование полномочий

Рассмотрим пример делегирования полномочий на анализируемом предприятии на примере структуры по обеспечению общественного питания.

Топ-менеджер осуществляет планирование деятельности вверенного ему комплекса по организации общественного питания, разрабатывает оперативные планы. В его ведении находится ресторан, бар, служба готовых завтраков. В каждой из перечисленных служб имеется старший специалист - человек, который находясь ежедневно на службе, видит недостатки в работе и докладывает своему непосредственному руководителю о таковых, также он дает рекомендации о способах решения данной проблемы. Получая соответствующие указания, он несет ответственность за претворение их в жизнь, а затем сверяет полученные данные с планируемыми показателями и делает выводы об эффективности выбранных методов работы.

Еженедельно на планерке топ-менеджер дает установку - оперативный план. Ежедневно на оперативке старшие специалисты рапортуют о результатах деятельности за предыдущий день.

5. Мотивация

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление (руководство) персоналом включает многие составляющие. Среди них:

- кадровая политика;

- взаимоотношения в коллективе

- социально-психологические аспекты управления.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным образом, с мотивацией подчиненных. И она представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации. Кроме того, в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда, отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.

Дуглас Макгрегор, американский экономист, проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что руководитель может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

-задания, которые получает подчиненный;

-качество выполнения задания;

-время получения задания;

-ожидаемое время выполнения задачи;

-средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-коллектив, в котором работает подчиненный;

-инструкции, полученные подчиненным;

-убеждение подчиненного в посильности задачи;

-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

-размер вознаграждения за проведенную работу;

-уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

На нашем предприятии существует система стимулирующих выплат в связи с отработанным стажем, так как именно проблема текучести кадров весьма актуальна для предприятия. Также немаловажно отсутствие нарушений трудовой дисциплины и соблюдение определенных моральных стимулов - подобные нюансы выражаются в применении стимулирующих вычетов. Это очень важно - соблюдение нравственной среды на предприятии в плане повышения имиджа предприятия. Руководство предприятия высоко оценивает этот момент, поэтому и вычеты носят ощутимый характер.

6. Контроль

Предварительный контроль на предприятии осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем отбора надежных поставщиков, обеспечивающих высокое качество поставляемой продукции, а именно такой бытовой техники, как холодильники, стиральные машины и газовые и электроплиты. В фирме в целом и в каждом отделе осуществляется контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организации.