История менеджмента

Провозгласив постулат экономической свободы и санкционировав вознаграждение человека за общественно полезный труд, политическая система должна, соответственно, предоставить личности и политическую свободу. Наследственное право королей, власть поместных лордов, влияние церкви на светскую жизнь, крепостное право - все эти инструменты не благоприятствовали развитию индустриального общества. В эпоху Просвещения новые философы стимулировали появление таких идей о человечестве, как идеи равенства, справедливости, прав человека, законности, понятия о республиканском правлении с согласия управляемых. Это были радикальные идеи для тех времен.

В истории человеческой свободы эссе Дж.Лока О гражданском правительстве (1690 г.) стало огромным вкладом как в теорию политики, так и в политическую практику в силу того, что стимулировало политический действия. Этот литературный документ послужил основой в определении принципов английской бескровной революции 1688 года, которая внесла существенные изменения в Британскую конституцию. Он также заложил основы американской революции 1776 года, воодушевив авторов Декларации о независимости и Жан Жака Руссо, написавшего работу под названием Общественное согласие, которое породило Французскую революцию. Возможно, ни один человек не оказал такого влияния на политическую теорию и действительность. Лок выступал против наследственного права королей, сторонники которого трактовали это право, как право данное Богом Адаму для управления своими детьми. Лок выдвинул новую концепцию власти: ...кто будет судьей, если принц или законодательный орган противоречат истине? На этот вопрос я отвечаю: народ должен быть судьей.

Начало эпохи машинного производства. Промышленная революция провозгласила новую эпоху в истории общества. Культурное возрождение создало новые социальные, экономические и политические условия, которые привели к новым открытиям и усовершенствованиям в науке и технике. Прогресс в технологии сделал возможным объединить большие массы физических и человеческих ресурсов, что привело к возникновению фабричной системы, быстро заменившей старую рутинную систему производства

Индустриальный прогресс всегда и всюду тесно связан с новшествами в науке и технике. Техника развилась и продвигалась в течение тысяч лет, но революция произошла в Англии в конце 18 века. Она положила собой начало такого быстрого развития технологий, какого мир еще не видел прежде. Сущность этой революции состояла в замене силы человека силой машин, что привело к значительным изменениям в ежедневной жизни человека.

Какие основные условия имелись Англии, чтобы стать водоразделом, делящим доиндустриальную и индустриальную стадии человеческого общества? Англия имела конституционное правительство, которое было чувствительно к предпринимательским желаниям бизнесменов и заботилось о защите и расширении торговли на мировых рынках. Сельскохозяйственная политика правительства поощряла крупномасштабное сельское хозяйство и по мере улучшения орудий труда и машин фермеры изгонялись с земли, чтобы создавало свободные руки для работы на фабриках. Внутренние пошлины на использовании путей и каналов были отменены и правительство поощряло ликвидацию старых ограничений гильдий на выпуск продукции, которые душили новшества и конкуренцию. Наука и свободные исследования поощрялись, что привело к принятию и реализации важных прикладных и практических исследований и, соответственно, к важным практическим результатам. В Англии росли банки, биржи и акционерные общества, валюта была устойчива. Прибыль от колоний, работорговли, горной промышленности, добычи золота и серебра реинвестировались в постоянно возрастающих масштабах. Свободомыслие в Англии создало новую религию и этот возрастающий дух самоуверенности воплотился в протестантской этике. Аскетическая жизнь протестантов способствовала поступлению дополнительных инвестиций и обеспечивала капиталом промышленную революцию.

Социальные ценности в Англии смещались в сторону погони за наживой и достатком. Подобно МакКлеланду, заявившему, что самый короткий путь к достижению экономических целей проходит через изменения первоначально в самих людях, Гаген заметил: Как мне представляется, промышленный переворот произошел сначала в Англии и Уэльсе не только потому, что условия там отличались от континентальных, но прежде всего потому, что англичане внутренне отличались от жителей континента.

Гаген характеризовал это различие как готовность к введению новшеств, уверенностью в собственных силах и собственном деле, восприятию себя в качестве думающего и эмоционально чувствительного организма. Эти отношения привели к изменениям в английской политической системе, в экономической сфере жизни и в социальных учреждениях. Этот творческий дух вдохновлял людей на получение власти и состояния через экономическую активность, подвиг их на неприятие авторитарных правительств. Согласно терминологии Уолта Ростоу предварительные условия для взлета были выполнены, и Англия создала индустриальное общество.

До промышленной революции экономическая теория сосредоточивалась, в основном, на двух факторах производства: земле и труде, а капитал как ресурс производства был признан только с ослаблением влияния церкви. Физиократы признавали предпринимателя - фермера и полагали что, производство и торговля были бесплодными и неспособными произвести прибавочный продукт. Адам Смит признавал предпринимателя как фактор, но рассматривал его прибыль как прибыль от капитала. Жан Батист Сэй (1767-1832), французский экономист, первым четко распознал четвертый фактор производства. Сэй отмечал, что некоторые авантюристы (предприниматели) владели делом, но чаще они имели только пай, получив его от других или сформировав партнерство. Авантюрист, таким образом, становился администратором или управляющим от имени других и принимал на себя дополнительный риск в объединении факторов земли, труда и капитала. Одним словом, он должен обладать искусством управления и администрации. Вследствие дополнительного риска в соединении трех традиционных факторов производства авантюрист получал отдельное вознаграждение за управление в дополнение к прибыли на вложенный капитал.

Ранний предприниматель был четвертым фактором производства в том смысле, что он являлся новатором как и администратором. С ростом организации предприниматель обнаруживал, что сам не в состоянии руководить и управлять всей деятельностью и начинал делегировать некоторые виды деятельности своим помощникам. Они были первыми не имевшими собственности и получавшими заработную плату менеджерами, которые отвечали за принятие решений в рамках более широкой общей политики, установленной предпринимателем. По мере роста организации и возрастающего количества наемных администраторов более низкого уровня возникало много проблем в процессе делегирования полномочий.

Проблемы управления на ранней фабрике. Появляющаяся фабричная система создала множество новых проблем в менеджменте. Церковь организовывала и управляла своей собственностью на основе догм и преданности верующих; армия управляла огромными массами людей путем жесткой иерархии дисциплины и власти; и правительственная бюрократия функционировала в бесконкурентной среде и без прибыли.

Промышленная революция характеризовалась постоянно увеличивающейся конкуренцией. Необходимость снижения затрат в условиях жесткой конкуренции требовала создания крупномасштабного производства. Конкуренция настойчиво требовала расширения размеров фабрик, но сдерживающим фактором являлся недостаток обученных менеджеров, способных справляться с крупномасштабными проблемами фабрики. Следовательно, размер ранней фирмы часто ограничивался количеством людей, которыми предприниматель мог управлять самостоятельно. Таким образом, возрастающая конкуренция требовала, а новые технологии и наличие капитала позволяли создать крупные производственные организации. С другой стороны, значительное увеличение числа операций и контролируемых работников создавали множество организационных проблем.

Нехватка организаторского таланта создала много проблем для первых предпринимателей. Судя по литературе того периода, менеджерами, то есть работниками уровня ниже предпринимателя, были обычно неграмотные рабочие, продвинувшиеся по служебной лестнице потому, что они показали большую степень владения техническими навыками и умениями или имели способность (часто физической силой) поддерживать дисциплину и повиновение рабочих. Их зарплата была на немного большей, чем остальных рабочих. Чаще новая должность привлекала их возможностью нанять жен и детей на работу. Не получив управленческой подготовки, менеджер был должен был самостоятельно разработать стиль руководства Проблемы решались на разовой основе и только немногие менеджеры могли обучаться на основе опыта других менеджеров в решении проблем фабрики или обращением с людьми. Существовало мнение, что успех или неудача в достижении требуемого результата зависели от характера руководителя, его личностных характеристик и особенностей, и не от каких-либо концепций руководства.

Другие источники пополнения менеджерского корпуса также не способствовали развитию управленческого таланта. Предприниматели использовали родственников на руководящих должностях, полагая, что те заслуживают большего доверия или будут действовать эффективно, чтобы сохранить или увеличить свое потенциальное наследство. Эта практика служила также тренировочной площадкой для молодежи, чтобы гарантировало монопольный контроль семейного бизнеса в следующем поколении. Еще одним источником пополнения менеджерского персонала были так называемые счетные дома: предприниматели нанимали служащих банков, кассиров полагая, что последние обладали деловой и финансовой сообразительностью. В повышении квалификации этих групп новобранцев в менеджеры предприниматели делали упор на освоение ими опыта уже действующих менеджеров.

Преобразование Англии из аграрного в индустриальное общество происходило без наличия широкого слоя профессиональных менеджеров. Следует отметить, что в то время не имелось никакого общего знания относительно того, как управлять. Обучение управленцев заключалось в ознакомлении их с опытом по управлению технологическим процессом, источниками и характеристиками сырьевых ресурсов, работой машин, торговой практикой и обязательствами фирмы. Это обучение было ориентировано на отдельные отрасли промышленности и не содержало в себе даже незначительного обобщения. Менеджер, обученный для работы в одной отрасли, оказывался прикованным к ней, так как для работы в иной отрасли следовало проходить обучение заново. В то время не имелось никакого свода действий и обязанностей менеджера. Документы того периода отражали, как правило, специфические моменты в деятельности предприятий и касались ответственности и действий по обеспечению безопасности и сохранности завода и оборудования, основных стандартов технологии и процедур, необходимых для защиты интересов владельцев.

Джеймс Монтгомери из Глазго (Шотландия) подготовил первые известные нам тексты по менеджменту. Советы Монтгомери по управлению были в значительной степени техническими по своему содержанию. В них содержалось объяснение как определять качество и количество работы, как производить наладку и ремонт машин, как сокращать издержки и как избегать излишней жесткости в поддержании дисциплины среди подчиненных. Монтгомери замечал, что менеджер должен быть справедливым и беспристрастным - настойчивым и решительным, скорее нацеленным на предотвращение нарушений, чем на поиск ошибок после того, как они имели место... Это последнее замечание относительно контроля управления достаточно понятно и наглядно отражает понимание функции контроля как направленность в будущее, а не на прошлое. Однако, советы Монтгомери предназначались для тексильной промышленности и, подобно большинству других первых авторов, он не пытался разрабатывать обобщенные принципы управления. Скорее всего, с этой интересной работой были знакомы, опять-таки только менеджеры отдельных предприятий данной отрасли.

Менеджерское жалованье тех лет также оставляло желать лучшего, что также не способствовало привлечению ярких талантов в эту сферу деятельности. Первые мастера или надзиратели получали лишь немного больше, чем рабочие. Часто белые воротнички - менеджеры оплачивались на основе их социального класса, а не по мере их ответственности. К началу девятнадцатого века недостаток менеджеров вынудил хозяев ввести оплату, основанную на труде, а не человеке. К 1830 году жалованье администраторов, не владевших собственностью, повысилось значительно. Второе и третье поколения предпринимателей-основателей изменили подход и придали больший статус наемным менеджерам. Они делегировали больше прав менеджерам и больше зависели от них.

Проблема управленческих кадров была весьма острой, но проблема рабочей силы была еще более важной. В широком смысле проблема рабочей силы имела три аспекта: вербовка, обучение, и дисциплина. Сама по себе проблема вербовки или найма быта многогранной.

Рабочая сила периода раннего фабричного производства состояла из аграрных рабочих низкой квалификации, имевших определенное отвращение к фабричной жизни и работе. Это отвращение было в значительной степени вызвано потребностью соблюдать правила и строгую дисциплину, неизбежных при разделении труда. Неприятие этих моментов усугублялось отвращением к шуму, грязи, и очевидной нищете на многих из фабрик. Фабрики привлекали чернорабочих из сельской местности. Крестьяне с их традиционными семейными связями и наследием, своими многочисленными связями с прошлым и с общиной были вынуждены в короткий срок освоить новую городскую культуру, иной промышленный ритм и цикл труда. Переход от маленькой мастерской или фермы, от семейного хозяйства был драматичным для рабочего. Он был должен переместить корни из привычного, веками знакомого и почти неизменного уклада в новый, который представлялся ему неестественным, нестабильным и разрушительным по своей сути. Он должен был освоить и принять новую культуру, которая была совсем непривлекательной.

Другой аспект проблемы найма состоял в критической нехватке квалифицированных кадров. Парадокс начала девятнадцатого столетия в Англии в том, что существовала большая безработица наряду сетованием предпринимателей на отсутствие работников. Таким образом, эта безработица была структурной и ее сущность состояла в этом, бывшие аграрные рабочие не обладали квалификацией, требуемой фабриками. Следует также отметить, что недостаток рабочей силы в значительной степени обуславливался отказом рабочих принять фабричную жизнь. Незначительная по масштабам квалифицированная рабочая сила существовала в маленьких, рассеянных гильдиях и лавках; однако, эти ремесленники и мастера предпочитали свой жизненный уклад рутинной работе на фабрике. Предприниматели были вынуждены идти порой на серьезные уступки, чтобы сохранить их на работе. Потеря стратегического или ключевого мастера могла привести к закрытию целой фабрики. Джеймс Ватт имел много проблем с поиском людей, которые могли бы производить клапаны и цилиндры с соответствующими допусками. Причины многих сбоев в работе его машин кроились не в плохой разработке, а в плохом исполнении. Отдельные предприниматели заставляли квалифицированных людей работать сверхурочно, потому что только они могли выполнять ряд работ на удовлетворительном уровне. Много железоделательные заводы продолжали выпуск продукции даже при временном отсутствии сбыта ради сохранения рабочей силы. Предприниматели использовали все возможные средства для приглашения рабочих. Есть много свидетельств тому, что дети и нищие использовались только после того, как были исчерпаны другие возможности найма.

Второй по важности проблемой было обучение. Если персонал был нанят, он должен был обучиться новым достижениям индустриальной жизни. Грамотность быта редкостью и недоставало уровня образования; работа с машинами требовала некоторых навыков чтения, счета, умения читать чертежи и т.п.. Обучение проводилось в значительной степени устной командой, показом, путем проб и ошибок. Новый служащий узнавал о том, как эксплуатировать машину или обрабатывать материал, как правило, от своего коллеги, соседа по рабочему месту. В то время стандартизированные методы работы еще не были созданы и каждый рабочий действовал в соответствии с указаниями своего наставника, который в большинстве случаев знал немногим больше его самого.

Еще более серьезной проблемой были новые умения, требуемые на фабрике, так как никакие предыдущие работы не давали таких умений и навыков. И, наконец, рабочие не были обучены к соблюдению точности и допусков, требуемых методикой заменяемых частей как одного из принципов массового производства. Даже относительно грубые измерительные приборы требовали особых инструкций для пользования ими. Ремесленники, приученные к производству неповторимой продукции, сопротивлялись стандартизации частей, методов, и инструментальных средств, требуемых методом заменяемых деталей и узлов.

Случайное приобретение несистемных знаний от сотрудников или неумелых контролеров, недостаток стандартных методов работы и сопротивление рабочих новым методам - все это сказывалось на эффективности деятельности фабрик. Поэтому предприниматели вынуждены были обратиться к созданию собственных школ, чтобы обучить рабочих элементарной арифметике и геометрии, также другим умениям, необходимым на фабрике и отсутствующим у широкой публики.

Знание проблем ранней фабрики позволяет более реалистично и не столь критично относиться к менеджерской практике тех времен. Уровень подготовленности или, проще сказать, неподготовленности рабочей силы приводил к очень дробной и узкой специализации работ, разделения их на незначительные задачи вследствие легкости обучения рабочих им. Целью была не только и не столько производительность, сколько решение практических проблем найма и обучения персонала. Расширение содержания работ приводило к полной невыполнимости их. Принятие централизованного даже автократического стиля руководства диктовалось стремлением добиться предсказуемых результатов от рабочей силы, не желающей трудиться в соответствии с требованиями. Участие рабочих в принятии решений не практиковалось из-за своей бесполезности или даже вредности. Знания рабочих, в недавнем прошлом крестьян, зависимых в толь или иной степени от феодалов, их представления о бизнесе, как и о демократии не могли быть адекватными для партисипативного менеджмента.

Третьей проблемой, но ни в коем случае не последней по важности, была дисциплина. Привыкшим к ремесленным традициям независимости и аграрным нравам самодостаточности, рабочим необходимо было прививать такие привычки к промышленности как точность, регулярная посещаемость, принятие нового режима контроля и наблюдения, монотонности и приспособления к ритму и скорости действия машин. Фабрика требовала иной дисциплины и системы контроля, значительно отличавшихся от традиционных, используемых феодалами в отношении крестьян и гильдиями в отношении ремесленников. Фабричная работа требует скорее интенсивности, чем всплесков активности, скорее точности и стандартизации, чем неповторимости в проекте и методах выполнения, скорее использования оборудования и части работы, сделанной другими, чем гордости за собственный шедевр или найденное технологическое решение. Очевидно, что новые привычки не приходили сами собой: выходы на работу были нерегулярными, праздничные дни, которые были общей традиций при надомной системе, вызывали крупномасштабные прогулы, что сдерживало работу на фабрике. Рабочие предпочитали работать сверхурочно, чтобы заработать побольше и затем исчезнуть на неопределенный срок. Для борьбы с этой праздничной проблемой и формирования лояльности рабочих некоторые предприниматели обращались к использованию традиционных праздников и организации компанией пикников и банкетов, которые несколько разбавляли монотонность годичной работы и укрепляли межличностные отношения.

Дисциплинарные меры, если судить по современным стандартам, были довольно строги. Усилия по решению дисциплинарной проблемы с тех пор практически не изменились, по крайней мере в своем теоретическом аспекте. Изменения коснулись лишь практического их применения. Все эти усилия и меры можно сгруппировать по следующим признакам: (1) пряник или предложение положительных стимулов; (2) кнут или негативные санкции; (3) создание новой организационной этики удержания непокорных в определенных рамках. В качестве пряника ранние предприниматели разработали два способа: субподряд и сдельная оплата. Смысл субподряда заключался в том, что предприниматель заключал договор с надзирателем, который обязывался выполнить определенную часть работ. Таким образом, ответственность за выполнение работ переходила к надзирателю, который имел стимул выполнить определенный объем работ с возможно минимальными затратами. Сдельная оплата появилась уже на начальной стадии фабричной системы. К 1833 году почти половина рабочих хлопкопрядильных фабрики были на сдельной оплате. Принятие концепции сдельной оплаты или оплаты по результату представляло главный психологический порыв с традицией. Прежнее отношение, состоявшее в оплате труда рабочего на уровне средств существования, исходило из понимания, что наилучший рабочий - это голодный рабочий. Новое отношение исходило из концепции экономического человека. Это понимание исходило из признания, что денежное стимулирование позволяло проявиться лучшей сущности человека и что в стремлении получить больше он будет работать интенсивнее. Так родилось понимание экономического человека, пережившее его пионеров. Сдельная система вызывала в те времена не меньше противодействия, чем и сегодня. Предприниматели пытались подгонять рабочих, изменить увеличить нормы выработки, что вело в ухудшению качества и трениям между работниками и предпринимателями по поводу норм и начисления зарплаты. Более широко распространенной была система дифференцированных штрафов. В отношении квалифицированных рабочих, которых недоставало фабрикам, дисциплинарные меры были не слишком строгими.

Третий метод дисциплины был ориентирован на создание новой фабричной этики. Цель состояла в том, чтобы использовать религиозную мораль и ценности для создания соответствующего отношения к работе. Внедрение правильных привычек к промышленности поощрение велось посредством обучения морали в заводских поселках, порой даже в рабочее времени. Основными формами этого обучения были чтение хороших книг, посещение церкви, проповеди, направленные избежание смертельных грехов, лени, жадности и т.п. Несомненно, это моральное увещевание имело своей целью не только сохранение души рабочего, но и экономический интерес.

В дополнение к трудностям укомплектования фабрики соответствующим персоналом, найма компетентных мастеров, предотвращения разрушения машин луддитами, первые менеджеры сталкивались с необходимостью и проблемами в планировании, организации, контроле. В планировании операций первые фабрики требовали намного большого предвидения, чем надомная система. С развитием фабричной системы новые промышленники становились все более рациональными, более прагматично относились к созданию основы для долгосрочного роста, обращая меньше внимания на краткосрочную спекулятивную прибыль. Фабрики требовали планирования вследствие использования дорогостоящего оборудования, окупающегося в большие сроки. Поскольку капитал материализовывался, бизнесмен был должен быть более рациональным и уделять больше внимания долгосрочным последствиям своих решений. Известных нам примеров планирования в промышленности немного и они в значительной степени технически ориентированы и не включают в себя все аспекты деятельности организации.

Роберт Оуэн и Ричард Аркрайт создали основы для планирования. Их требования или принципы подчеркивали порядок и закономерности рабочего процесса. Заводская технология требовала планирования источников энергии, мощностей и связей, пространственного расположения машин в целях экономии пространства и обеспечения нормальных условий для рабочих, уменьшения беспорядка в движении материалов, хорошего расположения хранилищ материалов. Фирма Боултона и Ватта также подчеркивала важность размещения фабрики и разработанных детализированных системы движения и управления запасами материалов и отдельных узлов. Они занимались подробным изучением работ, потоков движения материалов, сборки машин в целях промышленного планирования. Использование стандартизированных, взаимозаменяемых частей делало необходимым планирование как на стадии проекта, так и на этапе его реализации. Джеймс Ватт младший отмечал, что стандартные части упрощают задачи контроля, а детализированное планирование и соответствующее выполнение операций обеспечит соответствие товара требованиям. Стандартизированные детали упрощали ремонт для потребителя и как для компании так, и для заказчика упрощали планирование и управление запасами.

В организации деятельности менеджеры были ограничены невысоким интеллектом своих младших коллег. Ранняя департаментализация или группировка действий часто основывалась на числе партнеров или родственников. В стремлении к равенству каждый из низ становился главой департамента с одним или двумя мастерами, контролирующими рабочих. Некоторые компании разрабатывали то, что сегодня называется типичной линейной структурой с одиночным руководителем и подчиненными им администраторами во главе департаментов. Роберт Оуэн следовал такому подходу, имея четырех менеджеров на своем предприятии в Новом Ланарке. Уильям Браун, менеджер своего завода в Данди (Шотландия) продемонстрировал пример создания эффективной организации. Успех Брауна был засвидетельствован тем фактом, что его завод стал центром консультирования менеджеров шерстяной промышленности. Для его собственного завода. Браун установил: первой и главной целью менеджера является прибыль. Главными требованиями получения прибыли являются: хорошее качество пряжи, большое количество, малые потери, умеренные расходы и хорошее состояние машин.

Для обеспечения доходности Браун сформировал одиннадцать департаментов (отделов), таких как: подготовки льна, плетения нитей, хранения, механического и т.д.. Для непосредственно подчиненного ему менеджера он разработал восемнадцать страниц инструкций, дающих подробное описание распорядка дня и режимов работы всех служащих. Эти материалы включали инструкции о том, как проверять выполненную работу, количество используемых материалов, качество работы и множество других контролирующих обязанностей. Советы Брауна своему помощнику подчеркивали технические и управленческие знания, социальные умения и вопросы поддержания дисциплины без излишней жесткости. В ранних работах по менеджменту делался упор на методах и советах относительно технического аспекта организации.

Предприниматели сталкивались с серьезными проблемами в области контроля за деятельностью организации. Необходимость делегировать полномочия вследствие невозможности справиться самостоятельно с наблюдениями за всей деятельностью больших по размерам предприятий наталкивалась на нехватку обученных и доверенных менеджеров. Адам Смит отмечал, что весьма редко можно встретить менеджера, который проявлял бы такую же бдительность по отношению к чужим деньгам, как будто они были бы его собственные.

Путем проб и ошибок ранние предприниматели пытались справляться с проблемами управления фабрикой и рабочей силой. Акцентирование скорее на технических, чем управленческих проблемах было вероятно следствием крайне низкого уровня технологического искусства и давления конкурентной среды. Менеджмент признавался узким, ограниченным вопросом, который не подлежал обобщению, а успех рассматривался как следствие наличия или отсутствия должных личностных качеств менеджера, а не в его понимании более широких принципов управления. Менеджмент был персональным искусством, а не наукой; прагматическим, а не теоретическим; частным и случайным, а не универсальным.

Промышленная революция создала новую культурную среду и пересмотрела ряд проблем менеджмента. Потребности человека становились все более сложными, поскольку он стремился адаптироваться к жизни в городе и к новым проблемам фабрики. Организации перестраивались в соответствии с требованиями новых масс капитала, разделения труда и потребностью в экономически предсказуемой деятельности. Организациям приходилось вводить новшества, чтобы успешно конкурировать в рыночной экономике рынка и создавать усилия для роста предприятий и сокращения затрат. Экономическая теория признала, что предприниматель-менеджер выполнил новую функцию и роль, объединяя три традиционных фактора производства в постоянно растущей системе фабрики.

Тема 4. Пионеры менеджмента в индустриальной системе

Индустриальная система поставила перед владельцами, менеджерами, и обществом в целом новые проблемы. Решением этих проблем занималось множество менеджеров в различных промышленных странах. К сожалению, деятельность большинства из них не получила документированного отражения. В данной лекции речь идет о тех известных нам личностях, которые первыми предложили решения многообразных проблем в первых крупных промышленных организациях. История хранит довольно скудные упоминания так как ряд материалов потерян или уничтожен. Некоторые известные идеи, как оказалось, никогда и не были записаны, а известные нам суждения, возможно, являются лишь малой частью того, что имелось фактически.

Роберт Оуэн. В бурную эпоху промышленной революции Роберт Оуэн (1771 - 1858) явился своего рода парадоксом. Будучи успешным предпринимателем, он пытался остановить волну индустриализма, поскольку видел в нем зло, и призывал к новому моральному порядку, основанному на социальной реорганизации. Он имел определенное представление о том, каким должно было быть новое индустриальное общество. Это должна была быть комбинация сельскохозяйственной и индустриальной коммуны и возвращение к прошедшим дням, ко времени более примитивного человека. Философски, он рассматривал человека как бессильного, находящегося во власти машин, которые разрушили моральную цель человека и его социальную солидарность. Его борьба была длительной и тщетной.

Оуэн в возрасте 18 лет основал свою первую фабрику в Манчестере. Он объединился с механиком по имени Эрнест Джонс. Джонс взял на себя ответственность за состояние и использование техники, а Оуэн - за управление. Его фирма стала прибыльной и тогда он решил стать наемным менеджером. Поэтому продал свое оборудование Г. Дринкуотеру и нанялся к нему. Он так описывал свою работу: Я выглядел серьезным, осматривал все очень скрупулезно... Я был на фабрике с первыми рабочими с самого утра, а запирал помещение ночью. Я продолжал осмотр и контроль день за днем в течение шести недель, отвечая односложно да или нет. За это время я не дал ни одного прямого приказа. Но в конце этого периода я почувствовал себя настоящем мастером своего дела, и казалось, что мог давать указания в любом отделе.

Оуэн, оставленный Г. Дринкуотером наедине с менеджментов и рабочими, принес успех заводу. Он переставил оборудование, улучшил условия труда рабочих и достиг большого влияния на своих подчиненных. Позже он приписывал успех в общении с рабочими своей привычке к точности и знанию человеческой натуры. Он оставил Дринкуотера в 1794 или 1795, чтобы основать новое товарищество, названное Новым Ланарком. В Нью Ланарке, он использовал от четырех до пяти сотен местных подмастерьев, детей нищих, передаваемых властями по защите бедных всем, кто может взять их на работу. Дети работали по 13 часов в день, включая 75 минут для принятия пищи. Оуэн продолжал нанимать детей и стремился улучшить их проживание и условия труда.

В Нью Ланарке Оуэн столкнулся с теми же самыми дисциплинарными проблемами, что и на других фабриках. Занимаясь как и другие, созданием новой фабричной этики, он отдавал предпочтение убеждению и уговорам, а не телесным наказаниям. Он разработал особое уникальное устройство, так называемый тихий монитор, для улучшения дисциплины. По этой системе Оуэн ставил четыре различных оценки каждому своему помощнику, а те, свою очередь, каждому из своих подчиненных. Эти оценки, различались цветами: черный, синий, желтый, и белый в порядке возрастания качества. Брусок дерева с четырех сторон окрашивался в разные цвета. В конце каждого рабочего дня выставлялись оценки и соответствующая оценке сторона бруска поворачивалась к пролету цеха. Любой рабочий, проходя мимо блока мог быстро оценить работу свою и других рабочих за прошедший день. Это новшество должно было мотивировать хороших парней и подгонять отстающих.

Предвосхищая Мэйо, Ротлисбергера, Ликерта и других иссл6дователей, признавший важность человеческого фактора в организации, Оуэн сформулировал свои объяснения в новую философию: С самого начала моей работы я рассматривал рабочую силу... как систему, состоящую из множества частей. Мой долг и личный интерес состоял в соединении ее таким образом, чтобы каждая рука, также как каждый рычаг или колесо, эффективно сотрудничали в получении как можно большей финансовой прибыли владельцемЕсли, должное внимание состоянию ваших машин помогает получать такие хорошие результаты, так почему бы вам не уделить такое же внимание живым механизмам (человеческому ресурсу), который устроен намного удивительнее?

Оуэн упрекал своих коллег производителей за то, что они не учитывали человеческий фактор. Он обвинял их в том, что они тратят тысячи на лучшие машины, но купят самую дешевую рабочую силу. Они проводят время, улучшая машины, занимаясь специализацией труда и сокращая затраты, но не делают никакого вклада в человеческие ресурсы.

Эти взгляды принесли ему клеймо радикала и еще более затруднили попытки убедить других в необходимости реформ. Оуэн чувствовал, что критическая ошибка всех существующий религий - проповедование доктрины человеческой ответственности. Он придерживался мнения, что человек - это создание своей среды, относительно неспособное уйти от нее без морального перевооружения посредством образования. Вопреки взглядам церкви, которая считала, хороший характер можно воспитать обещанием награды или наказания, Оуэн, особенно поздний, был уверен, что характер развивается только тогда, когда имеется соответствующая материальная и моральная окружающая среда. Примерно с 1813 года он становится активным политическим деятелем. Тогда он и предложил фабричный законопроект, который запрещал нанимать детей в возрасте до десяти лет, устанавливать для них рабочий день продолжительностью более десяти с половиной часов и занимать их в ночные смены. Его предложение было слишком радикальным для других предпринимателей и политических деятелей того времени. После многочисленных политических интриг законопроект стал законом в 1819 году. Без определенного механизма контроля за его исполнением закон был беззубым.

После неудачи изменить Англию, он оценил открытость Америки и основал первую кооперативную коммуну в Новой Гармонии (Штат Индиана) в 1824 году. Она действовала на основе его принципов. Это предприятие потерпело крушение через три года и Оуэн оказался материально и эмоционально надломленным. Оуэн думал, что то, чему он научился на своих хлопкопрядильных фабриках, можно применить к целому обществу, но он не смог убедить других, что его новая мораль реалистична, а не утопическая. Как реформатор Оуэн разработал изобрел законы о пособии бедным и предложил решение проблем безработицы. Он предложил создать деревни сотрудничества (подобно Новой Гармонии), которые занимались бы аграрным производством на основе общего использования доходов. класса, основанном на идее коллективного контроля над средствами производства.

Чарльз Бэббидж. Бэббидж стал существенной фигурой в менеджменте намного раньше Фредерика Тейлора. Будучи в основном технически ориентированным менеджером, как и все его современники, Бэббиджем создал и применил ряд технологических новинок, помогавшим человеческим усилиям. Благодаря этому он занял достойное место в истории исследования операций и науки управления. Он разработал и применил научный подход к менеджменту намного раньше эпохи научного управления в Америке. Научная продукция Бэббиджа феноменальна. Он продемонстрировал первый в мире автоматический калькулятор, свою дифференцирующую машину в 1822. Девяносто одним годом позже ее основные принципы были использованы в счетных машинах Бурронгса. Бэббидж пользовался поддержкой правительства в работе над калькулятором, но раздражительность стоила поддержки бюрократов правительства его аналитической машине, универсального компьютера, за которой должны были последовать автоматические инструкции. В концепции компьютера, Бэббиджа имелись все основные элементы современных моделей. У него был запас или устройство памяти, арифметическая единица, внешний хранитель памяти и условные преобразователи. Бэббидж создал игровые программы для своего компьютера, которые стали предшественниками современных игровых методов бизнеса. Компьютер Бэббиджа не стал ни коммерческой реальностью. Больше сто лет концепции компьютера Бэббиджа оставалась невостребованной, ожидая развития электронной технологии.

Любознательный ум Бэббиджа и широкие интересы привели его к изучению менеджмента. Бэббидж заинтересовался производством и управлением сталкиваясь с проблемами создания и производства соей машины и посещая многие английские фабрики. Он с большой точностью описал инструменты и машины, обсудил экономические принципы производства и проанализировал действия, виды вовлеченных навыков, затраты на каждый процесс, а также предложил руководство по улучшению тогдашней управленческой практики.

Бэббидж, подобно Адаму Смиту, был очарован принципом разделения труда и чувствовал, что все развитые цивилизации достигли своего положения через этот процесс. Для Бэббиджа разделение труда увеличило эффективность вследствие следующих обстоятельств:

1. Времени, требуемого для обучения... чем больше различных процессов, тем больше время, которое ученик должен потратить на приобретение знаний.... Однако, если вместо изучения всех процессов, нужных для производства иглы, ученик ограничился бы одним то время, затраченное на обучение будет меньше, и всё остальное время он будет работать на владельца ...

2. Потери материалов в процессе обучения. Какое-то количество материала будет... либо использовано с пользой, или испорчено кем-то, кто изучает искусство. Если каждый человек тратит материал, приобретая квалификацию в каждом процессе, количество затрат будет гораздо больше, чем затраты, при обучении одному процессу ...

3. Экономии времени вследствие отсутствия перехода от одной операции к другой. Так как мышцы привыкают к определенной операции, то с привычкой выполнять одну операцию, усталость переносится в гораздо большей степени чем, при выполнении нескольких операций.

4. Замены инструментов. В последовательных процессах заняты различные инструменты и потеряется время при переходе от одного действия к другому... Во многих процессах инструменты особенно утонченные, требуя особой деликатности в использовании.

5. Навыков, приобретаемых частым повторением одних и тех же процессов. Постоянное повторение одного и того же процесса обязательно приводит к тому, что рабочий доходит до высшей (наилучшей) степени мастерства в своем деле, чего никогда нельзя добиться от рабочего, который обязан выполнять несколько различных процессов

6. Разделение труда предполагает приспособление инструментов и машин к выполняемым процессам. Когда процесс является единственным для каждого работника, все его внимание посвящается очень ограниченному и простому действию, что дает возможность усовершенствовать инструмент или способы использования его. Такое улучшение инструментов - первый шаг к созданию машины.

Бэббидж также заметил, что разделение труда может применяться не только к ручным процессам, но и умственным. В качестве примера он приводил разделение умственного труда, введенное Дж. Ф. Прони, который успешно разделил своих работников на квалифицированных, полуквалифицированных и работников с низкой квалификацией при составления сложных математических таблиц. Благодаря этому методу Прони мог эффективно использовать своих высококвалифицированных математиков, давая им более сложные задачи, а черновую, но необходимую работу поручая тем, кто знал только сложение и вычитание.

Он создал также метод наблюдения производства, который был очень близок к научному, системному подходу в исследовании операций. Согласно Бэббиджу наблюдатель должен подготовить список вопросов относительно используемых материалов, допустимых потерь, расходов, инструментов, цен, рынка, рабочих, их заработной платы, требуемых навыков, продолжительности рабочего дня, и так далее. В сущности, это было таже процедура, которая используется современным аналитиком или консультантом.

Он пытался показать взаимность интересов рабочего и фабричного владельца, подобно тому, что Тейлор сказал 75-ю годами позже: Процветание и успех владельца необходимы для процветания рабочего.. хотя совершенно ясно, что рабочие, как класс, получают преимущества от процветания тех, кто их нанял, я не думаю, что каждое лицо получает блага точно в соответствии со своим вкладом.... Было бы очень важно, если бы система оплаты каждого занятого лица исходила из успеха целого, и чтобы доходы каждого лица увеличивались, с ростом прибыли фабрики, без необходимости изменения в заработной плате.

Схема распределения прибыли по Бэббиджу имеет две стороны: во-первых, доля заработной платы зависит от прибыли предприятия; а во-вторых, рабочий должен получить максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал, то есть премию за предложение. Таким образом, рабочий по Бэббиджу получает постоянный оклад, основанный на характере выполняемой работе, и дополнительно к этому определенную долю прибыли предприятия, а инициативные работники - еще и определяемую соответствующим комитетом премию в размере определенной части прибыли, получаемой от внедрения рационализаторского предложения.

Таким образом, Чарльз Бэббидж внес существенный вклад в науку, продвинулся дальше своих современников в понимании проблем зарождавшейся фабричной системы. Его аналитический, научный подход к изучению производства, его признание потребности в новых подходов в стимулировании сотрудничества рабочих и его поиск новой гармонии между менеджером и рабочим сделали его провозвестником в менеджменте.

Эндрю Ур. Мы относительно немного знаем об Эндрю Уре, работавшем в середине восемнадцатого столетия в Глазго. Он обучал рабочих основам наук и был признан одним из лучших преподавателей Англии того времени. Потребность в белых воротничках привела к тому, что вскоре в учебных классах рабочих заменили клерки, оптовые и мелкие торговцы и владельцы магазинов. Представители этих классов чаще всего нанимались в качестве менеджеров. Многие бывшие студенты Ура являлись владельцами и менеджерами фабрик в различных районах страны.

Ур, глубоко заинтересованный в индустриальном образовании, подготовил к публикации ряд работ о принципах и процессах производства. Основной принцип фабричной системы в его понимании состоял в замене ручного труда механическим и повышении мастерства и умений работников. И хотя Ур посвятил большую часть своей книги техническим проблемам производства шелка, хлопка, шерстяных, и льняных изделий, он, в конце концов, пришел к проблемам менеджмента. В каждой организации существовали три принципа действия или три органические системы: механическая, моральная и коммерческая. Так как введение этих систем само по себе не решало проблем, Ур предлагал объединить их в гармонию самоуправляемого агентства. Механическая система относилась к технике и процессами производства; моральная - к персоналу, а коммерческая - к организации продаж и финансированию.

Ур был защитником фабричной системы, видя в ней больше выгод, чем проблем для общества. Его рекомендации по менеджменту были технически ориентированными. Он призвал рабочих не сопротивляться, а принимать механизацию. В работе Ура маловато обобщений, поскольку он был озабочен управлением предприятий отдельных отраслей промышленности, в частности, текстильной.

Шарль Дюпин. Другим новатором в индустриальном образовании был француз, инженер барон Шарль Дюпин (1784-1873). Он создал свои собственные учебные планы, в соответствии с которыми в течение 12 лет обучал геометрии, механике, прикладным искусствам индустриальный класс... по наиболее важным вопросам о благосостоянии, образовании, этике рабочих, о прогрессе национальной промышленности, развитии всех средств процветания, о всем том, что может работать на благо нашей страны. Дюпину нельзя приписать развитие новых принципов менеджмента. Его вклад состоит в организации курса индустриального образования и, возможно, во влиянии на работы Анри Файоля, которому приписывают первенство в различении технических и административных навыков, в обосновании возможности и необходимости обучения менеджменту.

За 80 лет до Файоля он отмечал: Руководителей цехов и фабрик следует обучать как геометрии и прикладной механики, так и специальным знаниям путей экономии усилий рабочих... Для человека, управляющего другими, ручная работа имеет только второстепенное значение. Его высокое положение достигается благодаря интеллектуальным способностям (силе интеллекта), и знаниям, которые позволяют ему развить эти способности.

Специальное обучение, то есть занятия, которые вели Дюпин и Ур, по мнению француза, сильно отличались от типичных программ обучения в технических школах.

Он писал о необходимости ясных и кратких инструкций рабочим, необходимости создания желательного уровня работы с наименьшим расходом энергии рабочего, а также о необходимости изучения каждой отрасли промышленности в целях нахождения и использования лучшей индустриальной практики.

В его работе было не столько анализа менеджмента, сколько увещеваний устранения борьбы между различными сторонами. Дюпин признавал обеспокоенность рабочих механизацией французской промышленности, обсуждал работу Джеймса Ватт, и призывал рабочих и менеджеров признать выгоды механизация как для себя лично, так и для общества. Сама жизнь требовала широкого распространения индустриального обучения для того, что бы и крестьянин и чернорабочий могли участвовать в развитии промышленности: Тот, кто совершенствует машины стремится наделить их преимуществами перед рабочими; тот, кто совершенствует рабочих, дает им шанс, чтобы заставить машину служить его благосостоянию, вместо того, что бы страдать от соревнования с ней. Таким образом, в работе Дюпина было понимание проблем своего времени да и проблем Франции и всего мира в двадцатом и двадцать первом веках.

Девятнадцатое столетие в Америке было эрой динамического роста и расширения фабричной системы. Экономическое положение Америки до гражданской войны можно охарактеризовать как появление индустриальной системы, а после гражданской войны - как время изменения культурных ценностей, по мере роста промышленности.

Промышленная революция в Америке имела три аспекта: энергия, транспортные средства и средства коммуникации. Основы использования энергии пара были заложены в Англии, но активно реализовались в Америке. Быстро расширяющаяся сеть железных дорог открыла новые рынки для продукции. Снижение стоимости транспортных средств и новые рынки помогли сломать региональные монополии и барьеры, стимулируя предпринимателей к внедрению и развитию новых методов производства. Телеграф Самюэля Ф. В. Морса (1844) позволил координацию многих сделок растущей экономики.

Промышленная революция в Америке началась с текстильной промышленность и была продолжена строительством железных дорог и развитием сталелитейной промышленности. Железные дороги, фланцевые колеса и локомотивы начали появляться только в 1830 году и к 1850 году железнодорожная промышленность внесла новые измерения в американскую жизнь.

В то время как управление текстильными фирмами было в значительной степени привязано к ранним английским методам управления, железные дороги создавали совершенно новые проблемы. Железные дороги были первым американским бизнесом, который развился до таких размеров и сложности, что требовали создания новых методов управления огромными финансовыми потоками, создания и управления объединенной системой грузовых потоков и станций, а также расстановкой рабочей силы, рассеянной на обширной территории. Все это требовало менеджеров, способных управлять многоэлементными процессами Пионеры этой отрасли не только создавали первые организационные структуры, но и, в сущности, растили первых профессиональных менеджеров.

Дэниэл МакКэлем выполнял обязанности генерала - интенданта Эрийской линии в 1854 и развивал систему управления ею. Он ушел в отставку в 1857, а во время гражданской войны управлял национальными железными дорогами. Он разработал набор процедур для управления действиями в этой отрасли. Для него хорошее управление основывалось на хорошей дисциплине, определенном, конкретном описании работы, частом и точном сообщении о выполнении задания, оплате труда и продвижении по службе, основанных на заслугах, ясно определенной иерархии власти старших над подчиненными и осуществлении персональной ответственности и подотчетности каждого в организации. Он выразил свои принципы менеджмента так:

1. Надлежащее разделение ответственности.

2. Наделение достаточной властью, чтобы полностью осуществлять первое и что бы эти обязанности носили реальный характер.

3. Возможность узнавания честно ли выполняются эти обязанности.

4. Большая точность и оперативность в отчетах о всех нарушениях обязанностей, что бы оплошность можно было сразу исправить.

5. Эта информация, должна приходить через систему ежедневных докладов и проверок, которые не должны обременять главных чиновников и не уменьшать их влияние на подчиненных.

6. Принятие системы как целого, которая не только позволяет генерал-интенданту обнаруживать ошибки тот час же, но и определить виновного.

МакКэлему пришлось создать высокую степень организационной специализации, чтобы реализовать эти принципы. Сначала, он разделил рабочих по принципу выполняемой работы и требований к ним; каждый рабочий носил специфическую форму и знаки отличия, присущие его работе. Затем, он создал многочисленные правила, чтобы ограничить возможности людей делать работу в соответствии со своим пониманием.