Разработка и реализация стратегии

Разработка и реализация стратегии

1. Алгоритм работы

Исходная ситуация

Предыдущие мероприятия, направленные на разработку эффективной системы контроллинга, имели целью повышение эффективности операционной деятельности компании. Поскольку сегодня рамочные условия стратегического управления компанией характеризуются повышенной динамичностью и сложностью окружения, а также постоянно увеличивающейся дифференциацией внутренних структур компании, то разработка и реализация стратегии становятся все более важными.

Алгоритм работы

Прежде всего следует четко отделить стратегию от производственной эффективности, под которой понимается способность компании выполнять аналогичные процессы лучше, чем это делают конкуренты. Одной производственной эффективности для выживания компании в острой конкурентной борьбе с точки зрения долгосрочной перспективы недостаточно, поскольку успешные методы в современных условиях легко воспроизвести и они могут считаться конкурентными преимуществами лишь в краткосрочной перспективе. Реализуя свою стратегию, компания, напротив, стремится достичь долгосрочных конкурентных преимуществ и тем самым превзойти конкурентов.

Исходными пунктами для разработки стратегии являются анализ трендов на рынке и в окружении, а также субъективные представления руководящих лиц о будущей роли компании. Это находит свое выражение в миссии, целевой картине и видении компании и определяет дальнейший процесс разработки стратегии.

Миссия объясняет, какую роль компания хотела бы играть и какие задачи в связи с этим она собирается выполнять. В миссии содержится указание на основную цель существования компании -- кто мы? почему мы существуем? кому мы приносим пользу? -- из которой выводятся цели последующих уровней. Кроме того, миссия информирует об основополагающих ценностях компании и может быть дополнена базовыми принципами поведения.

Целевая картина возникает в результате письменной фиксации миссии и содержит информацию о направлениях деятельности и конкретных целях компании. Целевая картина создается для формирования общего, коллективно разделяемого представления об основополагающих целях и направлениях развития компании.

Видение можно охарактеризовать как представление компании о своем будущем развитии. Видение определяет фундаментальный характер организации и в отличие от миссии ограничено определенным периодом времени. Видение является следствием субъективных представлений руководства о будущей роли компании, ее ключевых характеристиках.

Поскольку одной из важнейших задач контроллера является предоставление значимой для принятия решений информации, то потребность в информации подлежит тщательному анализу. Размер потребности в информации зависит прежде всего от динамики и сложности окружения, в котором работает компания. В сравнении с оперативной деятельностью стратегическая информация имеет, скорее, качественную природу и носит характер «ранних сигналов».

После этого следует определить процессы, имеющие ключевое значение для разработки стратегии, и выбрать из большого числа инструментов стратегического анализа и прогнозирования именно те, которые можно использовать для анализа и прогнозирования ситуации в компании и в окружении.

В ходе стратегического анализа ситуации в окружении и в компании появляется информация, необходимая для формулирования вариантов возможных стратегий, их оценки и выбора одной или нескольких из них. Стратегия при этом понимается как описание целей и путей их достижения. При помощи стратегии определяются и совершенствуются ключевые факторы успеха -- специфические для компании области деятельности, позволяющие ей успешно противостоять конкурентам и добиваться успехов. Тем самым стратегия создает рамочные условия для реализации оперативных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.

Определение стратегии еще не означает изменений в поведении компании, поэтому следующий шаг-- реализация стратегии-- крайне важен. Процесс реализации стратегии основан на использовании определенных инструментов. К важнейшим инструментам относятся: концепция акционерной стоимости (Shareholder Value), сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) и управление факторами создания стоимости. Целью является внедрение стратегии в деятельность компании (путем реализации мероприятий, направленных на увеличение стоимости) и тем самым ориентация деятельности сотрудников компании на достижение стратегических целей.

2. Что для этого необходимо

2.1 Стратегический и оперативный контроллинг

В предыдущих разделах мы рассматривали в основном задачи и инструменты контроллинга, которые связаны с оперативным и тактическим планированием и контролем. Однако значение контроллинга для улучшения процесса управления компанией этим не ограничивается. В смысле стратегического менеджмента следует от оперативного контроллинга перейти к контроллингу стратегическому. На рис. 2 приведены признаки стратегического и оперативного контроллинга. В рамках стратегического контроллинга контроллер оказывает менеджменту содействие в процессах стратегического управления. Основные задачи при этом-- координация стратегического планирования и контроля, а также предоставление информации, значимой для принятия стратегических решений. Тем самым стратегический контроллинг выполняет функцию реализации стратегии -- от стратегического планирования до стратегического управления.

Содействие оперативному планированию -- это задача оперативного контроллинга. Основное внимание при этом уделяется краткосрочным трендам, информация о которых выражена в виде доходов и затрат. Фокус внимания оперативного контроллинга сосредоточен во внутренней среде компании (не во внешнем окружении) и сконцентрирован на оперативной деятельности.

2.2 Реализация стратегии с помощью инструментов управления, ориентированного на стоимость

В рамках системы стратегического контроллинга рассматривается вопрос о том, каких экономических успехов должна достичь компания с точки зрения долгосрочной перспективы, если желает обеспечить свою выживаемость. Зачастую в этом смысле речь идет о максимизации прибыли. Но только наличие прибыли не гарантирует компании выживаемости в долгосрочной перспективе. В частности, средний бизнес должен осуществлять значительные инвестиционные вложения, которые могут быть намного больше, чем значение годовой прибыли. Средний бизнес уже осознал недостатки подхода, ориентированного на увеличение прибыли, и все больше использует подход, ориентированный на увеличение стоимости.

Ориентация на максимизацию стоимости означает, что компания из средств, полученных от основной деятельности, должна быть в состоянии выполнить требования лиц, предоставивших ей капитал (собственный и заемный), уже после того, как были осуществлены инвестиции (например, на исследования и разработки, в производство или на организационную структуру). Только при выполнении этого условия лица, предоставляющие капитал, могут инвестировать свои средства в компанию, ориентируясь на долгосрочную перспективу. При таком подходе наивысшей целью компании становится не максимизация прибыли, а максимизация стоимости (в долгосрочной перспективе). Наряду с показателем прибыли (за некий период) существенное значение имеет показатель прироста стоимости компании (также за некий период).

Возрастающая актуальность использования стоимость-ориентированного управления в среднем бизнесе вытекает из изменений во внешнем окружении. Средний бизнес все чаще сталкивается с необходимостью создания и наращивания конкурентных преимуществ, позволяющих выживать в условиях динамичной и сложной окружающей среды. Стремление к достижению долгосрочного конкурентного преимущества зачастую означает необходимость осуществления значительных инвестиций в разработку новых продуктов и услуг, а также в создание необходимых для этого производственных мощностей. Однако зачастую собственных финансовых возможностей компании не хватает для осуществления необходимых инвестиционных проектов. Поэтому компании привлекают значительные объемы заемного капитала. Это означает, что компании должны найти лиц, которые готовы предоставить свой капитал на кратко- и среднесрочный период на приемлемых для компании условиях (речь идет как о собственном, так и о заемном капитале).

Однако возможности привлечь на приемлемых условиях заемный капитал в последнее время существенно уменьшились. Основная причина-- обострение конкуренции, процессы глобализации, либерализации финансовых рынков и рынков капитала, а также значительный рост потребности в капитале вообще. Следствием действия этих факторов стало обострение борьбы за важнейший ресурс -- капитал. Средний бизнес в особенности должен прилагать усилия к поиску будущих источников финансирования, привлекаемых на выгодных условиях. При этом компании должны следовать требованиям лиц, предоставляющих свой капитал, ожидания которых находят отражение в стоимости компании. Величина стоимости компании служит для лиц, предоставляющих свой капитал, тем масштабом, по которому измеряется результативность работы компании и оценивается ее привлекательность. Стоимость компании информирует о том, насколько привлекателен с точки зрения вложения средств рассматриваемый бизнес по сравнению с другими.

При предоставлении кредитов банки ориентируются на рейтинг компаний, рассчитываемый в соответствии с требованиями стандарта Basel-II, значение которого с 2006 г. возрастет. Кроме того, ориентация компаний на максимизацию своей стоимости основана на частых в настоящее время слияниях (покупки, продажи) различных бизнесов. Устойчиво высокая стоимость гарантирует компании получение относительно надежных и приемлемых по стоимости капиталов, защищает от нежелательного приобретения со стороны конкурентов и позитивно влияет на состояние различных заинтересованных групп (например, сотрудников).

Однако желание менеджеров управлять компанией, ориентируясь на максимизацию ее стоимости, еще не гарантирует роста стоимости компании. Стратегия компании, инструменты управления и показатели должны быть разработаны и использоваться с ориентацией на основную цель компании -- увеличение ее стоимости. Для системы контроллинга этот тезис означает необходимость перехода от контроллинга, ориентированного на увеличение прибыли, к контроллингу, ориентированному на увеличение стоимости. На рис. 3 представлена схема системы контроллинга, ориентированного на увеличение стоимости. Ключевое место в этой схеме занимают стоимость-ориентированное планирование, максимизация прироста стоимости и учредители.

С точки зрения ориентации на увеличение стоимости компании система контроллинга наряду со стоимость-ориентированными стратегическими инструментами должна предоставлять менеджменту также показатели, позволяющие не только оценивать прирост стоимости компании, но и осуществлять стоимость-ориентированное управление на всех уровнях иерархии. Традиционные системы в связи с этим подвергаются критике по следующим причинам:

незначительная корреляция с изменением стоимости по данным рынка акций;

затруднительная оценка действительной экономической эффективности компании из-за аспектов учетной политики, влияющих на расчет прибыли;

непринятие во внимание различных рисков, возникающих в отдельных подразделениях компании;

непринятие во внимание стоимости денег во времени и инфляции;

искажение значения прибыли из-за различной возрастной структуры долгосрочных активов;

искаженное значение рентабельности в случае лизингового финансирования и отражение в учете гудвилла;

непринятие во внимание потребности в капитале, необходимом для финансирования будущего роста;

недостаточная направленность в будущее из-за использования показателей, относящихся только к одному периоду.

При использовании прибыли в качестве основного управленческого показателя многие компании в недостаточной степени учитывают величину затрат на использование собственного капитала. Этот недостаток проявляется также в показателях, основанных на расчете прибыли: например, рентабельности инвестиций (Return on Investment, ROI) или рентабельности собственного капитала (Return on Equity, ROE).

В рамках подхода, ориентированного на максимизацию прибыли, минимальным требованием является покрытие возникающих в компании затрат. Однако для учредителя этого недостаточно, он стремится к рентабельности вложений, максимальной по сравнению с другими вариантами инвестиций (при сопоставимом риске). На рис. 4 показано отличие подхода, ориентированного на прибыль, от подхода, ориентированного на стоимость.

Чтобы выполнить требования сегодняшних и будущих инвесторов, компании должны последовательно ориентироваться на увеличение своей стоимости. Ориентация на создание стоимости является основной целью управления, ориентированного на стоимость.

В свете такой переориентации возникает вопрос об управленческих показателях, которые можно использовать в рамках ориентированного на стоимость подхода. В теории и на практике выбор возможных показателей достаточно велик. При оценке возможности использования того или иного показателя в рамках ориентированного на стоимость подхода нужно учитывать различные аспекты. Принципиально важно учитывать не только прибыль текущего периода, но и прибыль будущих периодов, поскольку инвесторы при принятии решений ориентируются на ожидаемые результаты работы компании в будущем. Величина используемых активов также является важнейшим аспектом управления капиталом. И наконец, при выборе показателей следует рассчитывать величину затрат на использование капитала (с учетом рыночных рисков). С практической точки зрения, затронутые аспекты принципиально важны при выборе показателей. Кроме того, при использовании того или иного показателя важно учитывать соотношение «затраты / выгоды».

Центральным инструментом системы управления, ориентированной на максимизацию стоимости компании, является концепция акционерной стоимости (Shareholder Value). При помощи этой концепции осуществляется переход от расчета прибыли, ориентированного в прошлое, к расчету прибыли, ориентированному в долгосрочное будущее. Эта концепция направлена на то, чтобы оценить прибыльность отдельных стратегий, сфер деятельности и компании в целом с точки зрения инвестора. Данная концепция используется при выработке возможностей увеличения стоимости компании за счет, например, инвестиций и девестиций, реструктуризации, осуществления программ финансирования, покупки и продажи бизнесов. Формулируемые стратегии в рамках этой концепции подлежат финансовой оценке, а стратегические решения оцениваются с точки зрения роста стоимости компании.

2.3 Экономическая добавленная стоимость как система показателей, используемая в рамках концепции «акционерной стоимости»

В немецкоязычной бизнес-среде при использовании концепции акционерной стоимости (Shareholder Value) в последние годы используются такие показатели, как дисконтированный денежный поток (Discounted Cash Flow, DCF), рентабельность инвестиций по денежному потоку (Cash Flow Return on Investment, CFROI), денежная добавленная стоимость (Cash Value Added, CVA) и экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA™). Наиболее часто-- особенно в компаниях среднего бизнеса-- используется показатель EVA™. Он характеризует финансовую «результативность» компании и используется в системе стоимость-ориентированного управления.

Цель использования этого показателя -- отражение с экономической точки зрения величины прибыли, зарабатываемой компанией в рамках основной деятельности при использовании операционных активов. Эта величина должна соответствовать минимальным ожиданиям инвесторов (лиц, предоставивших собственный и заемный капитал). При этом значение прибыли «очищается» от влияния аспектов учетной политики внешнего (бухгалтерского) учета, а из суммы активов вычитаются величина беспроцентных обязательств и величина забалансовых активов.

Компании, имеющие высокие затраты на исследования и разработки, могут рассматривать их как расходы инвестиционного характера, активируя их в балансе и амортизируя согласно продолжительности жизненного цикла продукта. Эти расчеты находят затем свое отражение в величине рассчитываемой прибыли и операционных активов. В этом смысле расчет величины EVA™ адаптируется под специфику каждой конкретной компании. Далее представлен пример расчета EVA™.

Расчет показателя EVA™

Показатель EVA™ является финансовой величиной, измеряемой в стоимостном выражении и характеризующей прирост стоимости компании в течение какого-то периода (например, года). Схема расчета показателя представлена на рис. 5. Основные компоненты формулы: величина прибыли и величина затрат на капитал, разница между которыми и составляет EVA™ (EVA™ = Прибыль -- Затраты на капитал). Величина прибыли (чистая операционная прибыль после налогов, Net Operating Profit After Taxes, NOPAT) рассчитывается на базе прибыли по операционной деятельности (без учета доходов и расходов по финансовой деятельности компании). Величина затрат на капитал рассчитывается умножением величины операционных активов на ставку затрат на капитал, выраженную в процентах.

Расчет прибыли

Исходным пунктом для расчета чистой прибыли является величина прибыли из отчета о прибылях и убытках. Эта величина основана на данных бухгалтерского учета и рассчитана с учетом доходов и расходов, не относящихся к операционной деятельности компании, что с экономической точки зрения приводит к искажению реальной величины прибыли, возникающей в рамках операционной деятельности. Величина чистой прибыли рассчитывается путем поэтапной корректировки с учетом финансовых и налоговых факторов, а также аспектов учетной политики. Вид и число корректировок зависят от специфики конкретной компании.

Например, если амортизация начисляется при использовании регрессивного метода, то при расчете требуемой величины прибыли нужно рассчитать значение амортизации с учетом применения линейного подхода. Кроме того, дополнительно может проводиться расчет налоговых преимуществ, необходимый для определения затрат на проценты.

Пример расчета величины прибыли с учетом корректировок: Прибыль

+ расходы инвестиционного характера

+ расходы на проценты по пенсионным отчислениям

= откорректированная прибыль до налогов

затраты на налоги

= откорректированная прибыль после налогов

налоговые преимущества для расчета затрат на проценты = чистая операционная прибыль после налогов (NOPAT)

Расчет операционных активов

Актив баланса является базой для расчета величины операционных активов. Дополнительно проводится идентификация активируемых, но не используемых в операционной деятельности позиций имущества, а также позиций имущества, не активируемых, но используемых в рамках операционной деятельности. Первые позиции, к числу которых относится, например, незавершенное строительство, а также беспроцентные краткосрочные обязательства, не включаются в расчет активов, необходимых для операционной деятельности. Вторые позиции, например, арендуемые объекты или объекты, используемые по лизингу, а также затраты инвестиционного характера, включаются в расчет операционных активов.

Пример расчета величины операционных активов с учетом необходимых корректировок:

Операционные активы

активируемые, но используемые в операционной деятельности позиции имущества

беспроцентные краткосрочные обязательства

+ не включенные в актив объекты, используемые по договорам аренды и лизинга

+ расходы инвестиционного характера

= откорректированные операционные активы

Расчет ставки затрат на капитал

Расчет ставки затрат на капитал в системе стоимость-ориентированного управления играет важную роль. Эта величина характеризует минимальные ожидания инвесторов, включается в расчет показателя EVA™, а также используется в качестве фактора дисконтирования будущих значений величины EVA™, применяемых при стратегической оценке и анализе компании в целом и отдельных бизнес-единиц. Ставка затрат на капитал складывается из величины затрат на собственный и заемный капитал, взвешенных по доли соответственно собственного и заемного капиталов в структуре совокупного капитала компании.

Ставка затрат на капитал = Доля собственного капитала х х Ставка затрат на собственный капитал + Доля заемного капитала х х Ставка затрат на заемный капитал

Расчет затрат на заемный капитал основан на использовании актуальной информации о стоимости капитала на рынке.

Расчет затрат на собственный капитал основывается на использовании различных моделей -- например, модели стоимости капитальных активов (Capital Assets Pricing Model, САРМ) или теории арбитражного ценообразования. В рамках обеих концепций величина рентабельности, требуемой инвестором, привязывается к величине систематического риска. В рамках модели стоимости капитальных активов (Capital Assets Pricing Model, САРМ) ожидаемая инвестором рентабельность собственного капитала соответствует сумме рентабельности по безрисковым вложениям (например, рентабельность долгосрочных ценных бумаг с фиксированной процентной ставкой для эмитентов первоклассной кредитоспособности) и так называемой рыночной премии за риск, величина которой оценивает систематический риск той или иной компании. Величину риска характеризует так называемый «бета-фактор» ф). «Бета-фактор», в свою очередь, описывает стоимость того или иного вложения по сравнению со средним значением рыночного портфеля и может быть интерпретирован как риск вложений в ту или иную ценную бумагу по сравнению со средним значением рыночного портфеля. Если показатель EVA™ используется для управления отдельными бизнес-единицами, то риск их работы оценивается путем использования различных ставок затрат на капитал. Ставка затрат на капитал представляет собой размер ожидаемой величины рентабельности капитала в долгосрочной перспективе.

Таким образом, требуемая норма рентабельности собственного капитала при использовании концепции стоимости капитальных активов (Capital Assets Pricing Model, САРМ) рассчитывается следующим образом:

Представленная схема расчетов позволяет рассчитать прирост стоимости компании за определенный период времени. Схема на рис. 6 показывает, как можно оценить прирост или уменьшение стоимости компании в том или ином периоде времени. Если значение показателя EVA™ положительное, то это означает, что компания в рамках своей операционной деятельности смогла заработать сумму, большую величины затрат на собственный и заемный капитал. Следовательно, в этом периоде можно констатировать рост стоимости компании. Отрицательное значение показателя EVA™, напротив, свидетельствует об уменьшении стоимости компании, поскольку заработанной прибыли не хватило на покрытие затрат на совокупный капитал, а альтернативное вложение могло принести большую рентабельность при одинаковом риске.

2.4 Инструменты стратегического контроллинга

Система контроллинга содействует стратегическому планированию, в том числе предоставляя необходимые для планирования инструменты. Такие инструменты помогают провести в компании ситуационный анализ и далее разработать стратегию. В арсенале стратегического контроллинга есть большое число инструментов. Некоторые из них мы рассмотрим более подробно.

Одним из важнейших инструментов является так называемый SWOT-анализу при использовании которого проводится анализ существующих сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон компании, а также будущих возможностей (Opportunities) и угроз (Threats). Анализ сильных и слабых сторон предназначен для оценки актуального состояния компании. Зачастую при проведении такого анализа используются анкеты с критериями, по которым состояние компании оценивается с нескольких сторон. Отнесение того или иного критерия к сильным или слабым сторонам компании основано на оценке позиции компании по отношению к основному конкуренту компании. Анализ возможностей (шансов) и угроз (опасностей) направлен в будущее: «Какие шансы и опасности будут значимыми для компании в будущем, исходя из тенденций развития среды, если компания не изменит существующую и уже запланированную стратегию». Таким образом, при проведении такого анализа продумываются альтернативные сценарии.

Информационная ценность результатов SWOT-анализа зависит прежде всего от способности аналитиков давать оцениваемым критериям правильные оценки и креативности команды, занимающейся планированием. И в теории, и на практике утверждение о том, что контроллер должен участвовать в процессе планирования, бесспорно. Его задача, с одной стороны, состоит в повышении эффективности процесса планирования (за счет качественной подготовки совещаний по планированию, предоставления детальной фактической информации, разработки предложений). Однако, с другой стороны, контроллер не должен препятствовать ходу креативных процессов.

Другим классическим инструментом стратегического планирования является анализ разрыва (англ. Gap). Он основан на идее, что между целями, поставленными в ходе планирования, и прогнозируемыми величинами фактического достижения целей разрыв будет увеличиваться. При прогнозировании фактической степени достижения поставленных целей основываются на том, что разработанные мероприятия должны быть реализованы, а причиной возникновения «разрыва» стало изменение в сильных и слабых сторонах компании, а также в возможностях и угрозах. Разрыв, соответственно, нужно устранить за счет реализации новых мероприятий. Схема необходимых действий представлена на рис.

Весьма популярен на практике метод портфельного анализа. С его помощью проводится стратегическая оценка отдельных-- наиболее значимых-- бизнес-единиц, цель которой состоит в определении приоритетов при распределении ресурсов между отдельными бизнес-единицами. Как правило, ресурсы направляются в те бизнес-единицы, в которых компания может извлечь выгоду из своих относительных конкурентных преимуществ. Для проведения портфельного анализа сначала следует определить стратегически значимые бизнес-единицы компании, называемые также стратегическими бизнес-полями. Такие бизнес-единицы определяются, например, на основе существующих центров прибыли компании. Далее выделенные бизнес-единицы распределяются по квадрантам матрицы, по осям которой располагаются, как правило, относительная доля рынка и темпы роста рынка (рис. 8).

Для каждой бизнес-единицы -- в зависимости от ее месторасположения на матрице -- предлагаются так называемые нормативные стратегии, представляющие собой типовые рекомендации по образу действий. Эти стратегии призваны перевести компанию из настоящего состояния в целевое.

Наименее привлекательной считается позиция в правом нижнем квадранте. Продукты, находящиеся в этой части матрицы, характеризуются невысокой долей рынка при одновременно низких темпах его роста. Переместить такие продукты на более привлекательные позиции удается, как правило, только за счет значительных финансовых вложений. Поэтому компании от таких продуктов отказываются.

Бизнес-единицы, характеризующиеся низкими темпами роста рынка, но высокой относительной долей рынка-- так называемые «дойные коровы» -- гораздо более привлекательные. Компания может использовать свои преимущества высокой относительной доли рынка. Большие инвестиции в такие бизнес-единицы не являются необходимыми, с экономической точки зрения они даже бессмысленны. Компании просто «доят» продукты, располагающиеся в этом квадранте матрицы. Прибыль, зарабатываемая по этим бизнес-единицам, используется для поддержки продуктов, находящихся в других квадрантах.

Финансовая поддержка оказывается, как правило, «звездам» и «знакам вопроса». «Звездам» оказывается содействие потому, что впоследствии компания собирается сохранить за собой высокую долю рынка, даже при снижении темпов его роста. По продуктам, находящимся в поле «знаки вопроса», компания должна принять решение, будет она направлять в эти продукты значительные инвестиции с целью расширения доли рынка или откажется от этих продуктов из-за низких шансов на успех в этом бизнесе.

Большое преимущество портфельного метода -- это простота подхода и легкость коммуникации. К недостаткам можно отнести сведение большого числа факторов влияния всего к двум величинам. При таком подходе может возникнуть ощущение, что выбор стратегии осуществляется по очень простой схеме. Однако концепция портфеля может только содействовать процессу разработки стратегии, но не может организовывать его, следуя какой-то математической формуле.

В последние годы в консалтинговых компаниях было разработано большое число портфельных концепций, которые не ограничиваются рассмотрением комбинаций «продукт/рынок», а учитывают значительное число стратегических решений. Идея расчета показателя EVA™ также может быть использована для позиционирования отдельных бизнес-единиц в полях той или иной матрицы. Другими словами, концепция ориентированного на стоимость управления используется для оценки вариантов дальнейшего развития. При этом концепция распространяется на несколько периодов работы компании, что соответствует точке зрения инвесторов, которые оценивают стоимость компании в долгосрочной перспективе. С точки зрения инвестора дополнительная стоимость компании возникает в том случае, если величина денежного потока компании, дисконтированная по ставке рентабельности капитала, положительна. Эту величину называют рыночной добавленной стоимостью (Market Value Added, MVA).

Следуя логике стоимость-ориентированного управления, компания должна создавать и расширять те бизнес-единицы, которые создают дополнительную стоимость, и последовательно отказываться от тех бизнес-единиц, которые не смогут в будущем создавать дополнительную стоимость. Другими словами, в процессе ориентированного на стоимость управления оказывается целенаправленное воздействие на так называемые факторы создания стоимости, что позволяет увеличивать стоимость отдельных бизнес-единиц.

В рамках стоимость-ориентированного управления изменению подвергаются системы управления затратами. С одной стороны, успех на интернациональных рынках зачастую определяется низкой величиной затрат. С другой стороны, традиционным инструментам расчета затрат присущи многочисленные недостатки. Методы расчета затрат ориентированы в основном на производственную сферу и используются для оценки эффективности ее работы. Этим методам не хватает ориентированности на создание стоимости компании, ценности для клиента, рассмотрение всего жизненного цикла продукта, на процессный подход к управлению, на рыночную ситуацию.

Система стратегического управления затратами исходит из того, что до 90% всей суммы затрат того или иного продукта определяется еще на этапах его разработки. Именно этот факт должен быть основой построения системы управления затратами. Использование традиционных инструментов управления затратами связано в основном с распределением их по учетным объектам, но не с потенциалом снижения затрат.

Компания, выстраивающая систему ориентированного на стоимость управления, может использовать следующие инструменты управления затратами:

анализ создания ценности для клиента;

концепция расчета затрат по жизненному циклу продукта;

концепция расчета целевых затрат (Target Costing);

инвестиционные расчеты.

2.5 Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей

Если следовать логике стоимость-ориентированного управления, то основными рычагами увеличения стоимости компании являются увеличение рентабельности и рентабельный рост бизнеса. Овладение этими рычагами зависит от идентификации так называемых факторов создания стоимости, которые определяются в рамках модели генерации (рис. 9).

В качестве факторов создания стоимости рассматриваются такие факторы, которые оказывают существенное положительное воздействие на увеличение стоимости компании. Они могут быть как монетарными, так и немонетарными. Немонетарные факторы возникают раньше монетарных и при активном управлении последними обеспечивают устойчивость роста стоимости компании. На идентификации, активизации и использовании факторов создания стоимости, т.е. на последовательном использовании ориентированной на стоимость стратегии, основана известнейшая концепция управления*-- сбалансированная система показателей-- Balanced Scorecard, BSC (см.: Kaplan, Norton, 1997, S. 41).

Сбалансированная система показателей основана на стратегии и видении компании. В центре внимания этой концепции -- ориентация на соответствие стратегии всех целей и действий отдельных подразделений компании, вплоть до отдельных сотрудников. Увязывание целей отдельных подразделений со стратегией компании позволяет оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании. В свою очередь руководящий персонал, используя сбалансированную систему показателей, получает быструю и комплексную информацию о результатах работы компании. При этом используются традиционные финансовые показатели, которые отражают результаты прошлых событий. Однако финансовые показатели дополняются немонетарными показателями, характеризующими удовлетворенность клиентов, эффективность выполнения внутренних процессов, инновативность систем и результативность сотрудников. В названии концепции используется термин «сбалансированная» (balanced), указывающий на то, что компания рассматривается с точки зрения абсолютно разных перспектив. Важно, что стратегические цели в сбалансированной системе показателей рассматриваются не изолированно друг от друга, а во взаимосвязи между собой и с видением компании в целом (см.: Kaplan, Kaufmann, 1998, S. 39). Различные перспективы этой системы представлены на рис. 10.

С целью отражения взаимосвязи между стратегическими целями компании в BSC используется понятие «причинно-следственной цепочки». В ходе ее построения руководство компании оценивает, нет ли противоречий между отдельными стратегическими целями.

Возможности сбалансированной системы показателей позволяют осуществить полную и последовательную реализацию стратегии, потому эту систему можно рассматривать как систему стратегического менеджмента. Помимо этого, данная система рассматривается как инструмент коммуникации-- не только внутри того или иного подразделения, но и между подразделениями. Кроме того, BSC способствует достижению сбалансированности стратегических целей компании.

В этой системе реализован комплексный подход к рассмотрению бизнеса. Благодаря такому подходу согласование целей в компании становится более простым, а выявление ответственных за достижение целей -- более понятным. Кроме того, устраняется «дивизиональный эгоизм».

При использовании сбалансированной системы показателей стратегия реализуется быстрее, поскольку видение и стратегические цели компании предстают в измеримом виде (для каждой цели разрабатываются показатели, по которым оценивается степень достижения цели). Таким образом, разработанная стратегия описывается не только словесно, но и количественно -- в виде системы показателей. При этом стратегические цели оцениваются на предмет их достижимости (реализуемости). В ходе такой ревизии стратегических целей в компании происходит процесс обучения стратегическому управлению.

Сбалансированная система показателей может быть разработана для всех уровней организационной иерархии предприятия. Цели, устанавливаемые для отдельных подразделений, выводятся из стратегических целей верхнего уровня. Тем самым устраняется один из недостатков большинства систем управления -- отсутствие систематических процессов, направленных на реализацию выбранной стратегии. Сбалансированная система показателей позволяет компании реализовать свою стратегию, при необходимости корректируя пакет разработанных мероприятий. Другими словами, на данной системе основан менеджмент в компании.

До разработки сбалансированной системы показателей необходимо определить, для какой организационной единицы будет осуществляться проект.

Руководителем проекта, как правило, назначается представитель высшего руководства компании. Его задача состоит в координации деятельности команды проекта, а также в объяснении концепции внутри компании. В процесс разработки BSC следует вовлекать максимально возможное число руководителей компании. Этот процесс для компании столь же важен, как и его результат -- разработанная система. На некоторые моменты следует обращать особое внимание при разработке BSC (Horvdth, 1998, S. 443).

Использование системы начинается с согласия высшего руководства компании и при наличии утвержденного видения и стратегии.

После получения согласия можно приступать к разработке варианта архитектуры системы. Цель этой работы -- определить перспективы, по которым компания должна сформировать цели, чтобы реализовать свою стратегию.

В BSC должны включаться только стратегически важные цели. Это означает необходимость использования небольшого числа показателей.

Цель состоит в уменьшении сложности и в концентрации внимания руководства компании на стратегически важных аспектах.

Отдельные перспективы увязываются между собой причинно-следственной цепочкой стратегических целей компании (даже если она носит весьма приблизительный характер).

Не следует ожидать от сбалансированной системы показателей возможности получения детерминированной картины бизнеса.

При правильном использовании сбалансированная система показателей позволяет реализовать действительно эффективный процесс разработки стратегии (вместо бесконечных плановых совещаний).

Использование системы позволяет существенно упростить систему и процесс планирования в компании.

Несмотря на участие высшего руководящего персонала, целесообразно привлечение к проекту сторонних опытных консультантов. Их роль состоит в том, чтобы добиться большей открытости и четкости при проведении интервью и совещаний, а также в привнесении опыта других компаний в построении BSC.

Многочисленные успешные примеры из практики внедрения позволяют утверждать, что соединение сбалансированной системы показателей с идеей ориентированного на стоимость управления позволяет сделать успешным процесс разработки и реализации стратегии компании. Сбалансированная система показателей делает стратегию компании понятной для всех, а ориентированная на стоимость концепция управления объясняет, как принятие стратегических решений влияет на стоимость компании. Эта концепция управления служит стратегическим базисом для построения BSC. В свою очередь, эта система позволяет конкретизировать, объяснить и реализовать на практике компании суть концепции стоимость ориентированного управления. В ходе построения BSC определяются возможности увеличения стоимости бизнеса, причем ярко выраженные финансовые аспекты дополняются рассмотрением нефинансовых аспектов. Это позволяет построить комплексную и сбалансированную систему управления в компании.

В рамках ориентированного на стоимость подхода к построению сбалансированной системы показателей сначала оценивается влияние финансово-экономических факторов на рост стоимости компании. При этом строится «дерево» стоимости компании и оценивается чувствительность результирующего показателя к изменению многочисленных факторов. Эта работа относится к финансово-экономической проекции сбалансированной системы показателей. Предпосылкой для оценки прочих факторов создания стоимости является наличие ориентированной на стоимость стратегии компании. Стратегические цели компании формулируются и конкретизируются, исходя из базовой стратегической ориентации. Стратегические цели оцениваются на предмет того, приведет ли их реализация к росту стоимости компании. При этом оценка стратегических целей осуществляется по двум критериям -- содействие росту стоимости (какое влияние достижение этой цели окажет на рост стоимости компании) и аспекты реализации (необходимы ли изменения, чтобы достичь ориентированных на стоимость целей или необходимо сохранить имеющийся статус-кво). Если в ходе такой оценки стратегической цели присваивается высокий приоритет, то с точки зрения сбалансированной системы показателей речь идет о релевантном факторе создания стоимости. Число таких факторов не должно превышать 15, поскольку руководство компании в своей деятельности должно концентрироваться на ключевых аспектах работы компании. На рис. 11 представлен алгоритм разработки важнейших стратегических факторов создания стоимости.

Перевод сформулированной ориентированной на стоимость стратегии в факторы создания стоимости представляет в наглядном для менеджмента виде важнейшие рычаги достижения ориентированных на стоимость целей в их совокупности. Для того чтобы создать возможности для оценки степени достижения целей, проводится идентификация оперативных индикаторов, которым присваиваются целевые значения. Они должны быть высокими, но достижимыми, поскольку к разработанной системе индикаторов, как правило, привязывается система мотивации персонала. После прохождения перечисленных этапов проводится дальнейшая работа по передаче основных факторов создания стоимости на низовые уровни организационной иерархии. Активное управление факторами создания стоимости реализуется через разработку и реализацию мероприятий. Требуемые для этого ресурсы предусматриваются в системе долго- и краткосрочного планирования.

С целью обеспечения эффективности процесса принятия решений, направленных на повышение стоимости компании, осуществляется привязка системы мотивации руководящего персонала к разработанной системе индикаторов (Guenther, 1997, S. 204; Guenther, 1999, S. 363).ther, 1999, S. 363).

2.6 Задачи контроллера в системе стоимость-ориентированного управления компанией

При переориентации системы управления компанией на показатель роста стоимости контроллер сталкивается с необходимостью определенных изменений в своей деятельности. Как в систему стратегического, так и в систему оперативного контроллинга добавляется новое измерение -- стоимость бизнеса. В частности, традиционная система целей компании дополняется целью «рост стоимости компании», которая должна быть измерена некоторым результирующим показателем. Задача контроллера состоит в разработке процедуры расчета значения такого целевого показателя, в том числе с точки зрения оценки соотношения затраты/выгоды. В системе стратегического контроллинга задачей контроллера будет содействие системе стратегического стоимость-ориентированного планирования и прогнозирование значений роста стоимости компании в целом и отдельных бизнес-единиц. В рамках системы оперативного контроллинга контроллер обеспечивает правильность использования инструментов, предназначенных для реализации стратегии. С целью обеспечения успеха в системе стоимость-ориентированного управления контроллер использует также новые инструменты стратегического управления затратами. К ним относятся: анализ цепочки создания ценности, концепция расчета затрат жизненного цикла продукта, метод расчета целевых затрат, инвестиционные расчеты.

Наряду с содействием менеджменту в реализации идеи стоимость-ориентированного управления задача контроллера состоит также и в объяснении этих идей внутри компании. Основным инструментом при этом выступает коучинг и обучение на всех уровнях организационной иерархии.