18

Введение

Общество было учреждено в начале 2008 года, размер уставного капитала - 10000 рублей. Первоначальным видом деятельности была продажа компьютерной техники.

Как возникла идея создания этого Общества?

Компьютерный рынок, как в нашей стране, так и в нашем городе в частности, переживает период бурного роста. В недавней статье журнала Эксперт была опубликована статья о том, что в России в 2008 году наблюдается инвестиционный рост, размеров которого не было уже 20 лет. Это относится к инвестициям не только в реальный сектор экономики, но и в сфере услуг.

В г. Челябинске существует множество фирм, занимающихся продажей и сборкой компьютерной техники, эта ниша на протяжении последних нескольких лет была практически полностью занята такими фирмами, как EMS, Инпро-система, Элист, Вист-маркет, Медиком и т.д.

В результате появления новых фирм, усиления конкуренции эти фирмы стали терять рыночные доли. Основные причины этого можно назвать следующие:

э Завышенный уровень цен

э плохое качество сборки

э использование некачественных комплектующих

э низкие сроки и затяжной характер гарантийного обслуживание

э некачественный сервис

э малая гибкость управленческой структуры

э неэффективная организация работы персонала

э отсутствие заинтересованности управленцев в маркетинге

Эти причины привели к возникновению большого количества конкурентов, которые либо отчасти, либо полностью используют выявленные недостатки конкурентов в своих целях.

Предприятие «МиД-Лайн» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).

У предприятия, как юридического лица, имеется своя организационная структура, которая отражает организационную сторону отношений управления и составляет единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи и соподчиненности. На ООО «МиД-Лайн» действует линейное управление, при котором во главе организованного коллектива находится руководитель, и каждый член коллектива подчиняется только этому руководителю.

Предприятие имеет определенный комплекс средств производства, а именно, оргтехнику, хозяйственный инвентарь. Использование этих средств позволяет обществу достигать свои цели.

ООО «МиД-Лайн» несет полную имущественную ответственность по своим обязательствам, выступает в хозяйственном обороте от собственного имени, в своей оперативно - хозяйственной и экономической деятельности действует самостоятельно.

С момента государственной регистрации предприятие имеет расчетные счета в кредитных учреждениях, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование, указание на место нахождения предприятия. В собственности общества находится имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Имущество общества образуется за счет личных средств участников, вложенных в уставный капитал, из дополнительных взносов в имущество общества, спонсорских средств, доходов от производственно - хозяйственной деятельности, краткосрочных кредитов.

ООО «МиД-Лайн» располагается в Центральном районе г. Челябинска - ул. С. Кривой, д. 83, офис 101. Расположение способствует эффективному использованию по функциональному назначению. Во - первых, оно расположено в деловом центре города, где большая концентрация предполагаемых потребителей услуг, а именно, малых фирм, которым необходимо издание справочно-информационной и рекламной продукции, компьютерной техники. Во - вторых, расположение возле университета заинтересует студентов, нуждающихся в ксерокопировании и распечатке.

Виды деятельности ООО «МиД-Лайн» следующие:

э оказание услуг по сборке компьютерной техники

э оказание услуг по настройке компьютерной техники

э продажа компьютерной техники

э разработка различного программного обеспечения (складские, торговые и т.д. программы)

э разработка Web-сайтов

э установка и настройка офисного программного обеспечения

э дизайнерские работы (компьютерный дизайн)

э переводы с иностранных языков

э поиск и продажа информации из сети Internet

э печатные работы

Далее рассмотрим цели ведения предпринимательской деятельности:

Цели	Задачи
Экономические
1. Получение максимальной прибыли 2. Занятие 10% рынка продажи мебели г. Челябинска 3. В последующем - выход на региональный рынок сбыта, а далее - на Российский. 4. Финансовая устойчивость предприятия. 5. Уменьшение срока окупаемости инвестиций. 6. Разработка и внедрение нововведений.	1. Детальная разработка плана маркетинга, проведение маркетингового исследования, определение основных конкурентов, swot-анализ нашей фирмы, анализ конкурентов, выработка решений для разработки бизнес-плана. 2. Разработка бизнес-плана, т.е. обоснование эффективности предпринимательской деятельности. 3. Получение инвестиций 4. Заключение различных договоров (договоры на поставку необходимой офисной техники и оборудования и т.п.) 5. Проведение широкой рекламной кампании, формирование миссии организации, слогана, брэнда и т.п. 6. Проведение мероприятий, соответствующих различным этапам жизненного цикла продукции. 7. Разработка и внедрение рекламной кампании, способной привлечь покупателей региона, а далее, по мере развития предприятия (по мере роста продаж на региональном рынке и по мере занятия фирмой определенной доли этого рынка) - выход на Российский рынок.
Политические
1. Поддержание дальнейшего развития рыночных отношений 2. Поддержание политической стабильности	1. Поддержание и соблюдение правил честной конкуренции. 2. Удовлетворение потребностей и вкусов покупателей, посредством чего у них формируется рыночная, а следовательно, демократическая форма мышления.
Социальные
1. Увеличение % занятости населения 2. Удовлетворение потребностей клиентов	1. Создание новых рабочих мест, т.е. найм специалистов и агентов по продаже, а также других рабочих и управленческий персонал. 2. Повышение уровня комфортабельности жизни.

1. Системное представление объекта управления

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Микросреда ООО «МиД-Лайн» представлена следующими составляющими:

Поставщики продукции:

q ООО «Регинас» (г. Санкт Петербург);

q ООО «Инпро-Система» (г. Челябинск);

q ООО «Компания MCI» (г. Челябинск).

Основные конкуренты:

q Салон «Компьютерные технологии»;

q Влатаком;

q Информо-Сервис;

q Медиком;

q Апиком;

q Бест;

q Форт-электроникс;

q Вист-маркет

Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера.

Анализ ближнего и дальнего окружения показывает, что предприятие больше зависит от своего ближнего окружения, но в свою очередь поведение ближнего окружения зависит от дальнего.

Для отделения проблем от трудностей, решаемых в текущем (не стратегическом) плане, используем рис. 1.

Идеальное видение будущего состояния

1) организации: развитая сеть компьютерных подразделений по стране и диверсификация деятельности;

2) подразделения - расширения функций подразделения, оптимизация работы во всех направлениях, отделов и т.п.;

рис. 1.Модель изменений в подсистемах в организации

рис. 2.Схема отделения проблем от трудностей

Главная проблема: конкуренция на рынке продаж компьютерной техники и комплектующих г. Челябинска, нестабильная экономическая ситуация в стране, консерватизм управленческого аппарата.

Фактически существующее состояние организации: выживание с тенденцией роста.

Трудности:

q Консерватизм управленческого персонала;

q сложность привлечения покупателей;

q необходимость в краткосрочном периоде отказа от главной цели - максимизации прибыли в пользу завоевания рынка и создания имиджа;

SWOT - анализ произошел от четырех английских слов:

Strength - сила, сильные стороны предприятия - т.е. те, которые нужно развивать и которые дают конкурентные преимущества

Weakness - слабости, слабые стороны - т.е. те, которых нужно опасаться и которые нужно устранять.

Opportunities - возможности - слово говорит само за себя.

Threatens - угрозы - также слово говорит само за себя.

Для проведения SWOT - анализа составим следующую таблицу:

В последующем СВОТ - анализе на пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» - сила и возможности, поле «СИУ» - сила и угрозы, поле «СЛВ» - слабость и возможности, поле «СЛУ» - слабость и угрозы. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

SWOT - анализ

	Возможности: 1. Диверсификация видов деятельности 3. Увеличение торгового оборота 4. Выход на новые рынки сбыта	Угрозы: 1. Появление новых конкурентов 2. Повышение налогов 3. Появление ноу-хау 4. Изменение политического режима 5. Смена власти
Сильные стороны: 1. Стабильный спрос на продукцию 2. Высокий уровень специалистов 3. Эффективная управленческая структура 4. Разработанная система социальных гарантий рабочим	Возможность количественного и качественного расширения деятельности фирмы, высокий финансовый потенциал и уровень организационной культуры	Необходимость ведения жесткой конкурентной борьбы, снижение цен на продукцию, соответственно, снижение нормы прибыли. В дальнейшем - уменьшение конкуренции
Слабые стороны: 1. Небольшая текучесть кадров 2. Сравнительно небольшая заработная плата рабочих по сравнению с конкурентами 3. Возможен переход конкурентов на более эффективную управленческую структуру 4. Небольшой срок работы	Необходимо улучшение кадровой политики, в результате чего - увеличение заработной платы управленческого и производственного персонала, выход на новые рынки сбыта и диверсификация видов деятельности	Стремление к нововведениям, к продаже технически совершенной продукции, выбор новых поставщиков (минуя торговых посредников), более качественная сборка техники

Для выбора системы управления на ООО «МиД-Лайн» проведем EFAS-анализ.

EFAS-факторы - основные внешние факторы, воздействующие на организацию, которые могут в огромной степени повлиять на ее развитие. Отметим важнейшие для нашей организации факторы, действующие в регионе:

Социологические

- уменьшение числа молодых людей, связанное с сокращением рабочих мест,

- положительное отношение населения к научно-техническому прогрессу и к компьютеризации;

- сильная дифференциация в доходах населения.

Технологические:

- появление новых технологий в области компьютерной, бытовой и офисной техники, позволяющей наиболее сильным конкурентам захватывать лидерство в инновациях;

- появление новых средств связи: факсимильные аппараты и модемы,

- появление новых средств рекламы: компьютерная графика в сочетании с возможностями телевидения, высококачественные полиграфические издания,

- все большее внедрение цифровых технологий - от фотоаппаратов до LCD-мониторов.

Экономические:

- низкий курс; национальной валюты (рубля) по отношению к ведущим мировым, валютам. ($, DM),

- высокий уровень инфляции (до 7% в месяц),

- высокие процентные ставки по кредитам; (до 30% годовых)

- стабилизация уровня доходов населения (по сравнению с ростом за последний год).

Политические

- возможный конфликт со странами Востока,

- нестабильность в законодательстве,

- высокие таможенные пошлины;

- нестабильность политических отношений с некоторыми европейскими странами (из-за «чеченского» вопроса), что может негативно отразиться на экономических отношениях.

Угрозы:

- падение курса национальной валюты,

- появление новичков-конкурентов с аналогичной продукцией, применяющих в области ценообразования тактику "убыточных" товаров для привлечения покупателей.

Таким образом, из проведенного SWOT и EFAS анализов хорошо видно, что фирма имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через расширение ассортимента продукции и более широкую рекламу.

Для обеспечения контроля за реализацией последующего плана маркетинга (который должен быть разработан для более эффективной работы Общества) необходимо:

q более тщательное изучение покупательского спроса;

q контроль за динамикой спроса и реализацией плана маркетинга;

q повышение квалификации менеджеров по сбыту;

q предложение покупателям широкого ассортимента продукции;

q контроль за совершенствованием систем оказания дополнительных услуг;

q наличие более эффективной рекламы товарной марки.

Таким образом, ООО «МиД-Лайн» имеет огромные возможности и крепкую конкурентную позицию на рынке компьютерной техники и комплектующих в наше время. Существует вероятность того, что конкуренты будут использовать новую технологию, ноу-хау, но эта вероятность не на столько большая.

Жизненный цикл любого предприятия в общем виде состоит из следующих трех стадий:

1. Организация фирмы

2. Функционирование

3. Ликвидация

ООО «МиД-Лайн» в настоящее время находится на первой стадии.

2. Выбор типа системы управления

На основе анализа внешней, внутренней среды компании, а также уровня притязаний и установок управляющих мы пришли к выводу, что наиболее эффективной системой управления является управление на основе цикла предпринимательства. Для него характерно:

ь экстраполяция сегодняшнего положения, которое занимает на рынке продукция фирмы, дополняется прогнозом положительных и отрицательных возможностей - результатом анализа тенденций окружения.

ь новый вид деятельности - анализ потенциала фирмы. Он помогает определить, к каким последствиям в будущем приведут; сильные и слабые стороны деятельности фирмы.

ь ожидаемая степень изменений в деятельности фирмы, перераспределение позиций между акционерами определяют неизбежность переформулирования целей фирмы. В этом случае обычно меняют прежние приоритеты целей, связанных с получением прибылей и развитием, добавляют социальные цели, придают больше гибкости всей системе целей.

ь цели, отрицательные и положительные возможности, сильные и слабые стороны деятельности фирмы в результате анализа определяют перспективы фирмы,

ь основным результатом анализа перспектив является определение разрыва между целями и ожидаемыми результатами. При наличии такого разрыва осуществляется или переформулировка целей, или поиск новых альтернатив действий, программ, планов.

Контроль приобретает стратегический характер:

а) корректировка реализации;

б) изменение целей;

в) переоценка стратегии.

3. Описание системы управления

На данный момент на предприятии еще не установилась четкая управленческая структура, т.к. Общество еще только начинает свою деятельность и отделения фирмы находятся в процессе формирования.

Но, тем не менее, в общих чертах настоящая структура управления представляет собой следующее:

Деление управления предприятием на отделы вызвано общепринятой практикой в соответствии с различной сферой деятельности различных отделов.

В общей сложности на предприятии работает 15 человек.

Далее рассмотрим функциональную структуру управления.

Учредители решают вопросы долгосрочной стратегии развития предприятия, направление использования прибыли, утверждают генерального директора, осуществляют контроль за деятельностью генерального (исполнительного) директора, координируют его действия, а также принимают решения по жизненно важным вопросам деятельности Общества, координируют наиболее значительные сделки и следят за денежными средствами.

Генеральный директор контролирует работу всех отделов, подписывает приказы, заключает основные договора, отчитывается перед учредителями, разрабатывает и внедряет (с согласия общего собрания учредителей) краткосрочную стратегию развития Общества, консультирует управленческий персонал, реализует стратегию развития предприятия, а также представляет отчет о своей работе учредителям.

Экономический отдел ведет финансовый и управленческий учет деятельности Общества, представляет интересы Общества в налоговых органах, занимается регулированием финансов предприятия. В штате Экономического отдела состоят главный бухгалтер и экономист.

Главный бухгалтер подотчетен директору экономического отдела, непосредственно следит за приходом и расходованием денежных средств, представляет Общество в налоговых органах, организует работу аудиторов.

Маркетолог определяет потребности рынка и разрабатывает наиболее оптимальный вариант работы Общества, занимается разработкой эффективной рекламы, проводит маркетинговые исследования, анализирует конкурентов, разрабатывает и внедряет рекламные ролики, листовки, формирует имидж рекламодателя и т.п.

Отдел производства выполняет сборку и ремонт компьютерной техники. Когда отдел компьютерных услуг не успевает выполнять настройку продаваемой компьютерной техники, эту работу на себя принимает производственный отдел.

Отдел информационных услуг реализует задачи и цели предприятия в данной сфере деятельности.

Отдел компьютерных услуг выполняет заказы по настройке компьютерной техники, различным видам дизайна (WEB-дизайн, разработка логотипов, рекламных брошюр, листовок и т.п.).

Отдел продаж занимается продажей компьютерной техники и поиском клиентов для других видов деятельности Общества.

Данная организационная структура не является совершенной, т.к. она является предварительной и официально не установлена. Для деятельности данного предприятия нужна более подробная и более разветвленная структура, т.к. вид деятельности достаточно широкий, а при настоящей структуре управления делегирование полномочий еще не проработано.

С управленческой точки зрения структура управления ООО «МиД-Лайн» построена по «классической» модели.

«Классическая» модель организации ставит формирование организационной структуры управления в прямую зависимость от разделения общей задачи, стоящей перед организацией, но последовательно детализируемую совокупность подзадач. Каждая подзадача служит объектом ответственности отдельного работника или специализированного подразделения за ее выполнение, при этом считается, что чем уже и конкретнее поставлена задача, тем лучше основа для специализации работы и для роста эффективности организации. Отрицается возможность одновременного выполнения многих предварительно не распределенных задач одним исполнителем, непреодолимыми считаются вытекающие из этого сложности двойного командования и умножения взаимосвязей.

Для эффективного построения организации необходимо следовательно, знать: 1) полный перечень задач, выполняемых в организации; 2) иерархию («граф») взаимосвязей этих задач по отношению к конечным целям организации. При наличии такого рода информации проблема сводится к выбору рационального признака группировки задач в подразделениях (так называемой «департаментализации»). Наиболее рациональным считается признак группировки задач по функциям (процессам) производственно-хозяйственной деятельности -- производству, сбыту, финансам и т.п., но признается, что для определенных условий могут быть оправданы и другие признаки специализации: по целям (т. е. результатам деятельности в виде продукции, услуг и т. п.), по клиентам (сферам возникновения потребности), по территориальному местоположению, по времени.

Необходимым требованием считается ясность установок вышестоящих инстанций относительно задач нижестоящих звеньев и закрепление отношений руководства и подчинения, взаимосвязей между организационными единицами и т. п.

В ООО «МиД-Лайн» каждый сотрудник знает цель фирмы, организационная культура построена таким образом, что каждый сотрудник работает на престиж и имя компании.

Для всех сотрудников существуют премии за выполненные работы. План продаж разрабатывает маркетолог. Премии утверждает генеральный директор.

Проведя анализ системы управления ООО «МиД-Лайн» и анализ потенциала организации можно сказать, что предприятие обладает значительным потенциалом для достижения поставленных им целей (максимизация прибыли, увеличение объемов продаж компьютеров и комплектующих и доли рынка).

Для этого необходимо разработать и осуществить мероприятия по совершенствованию труда и его стимулированию. Разработать стратегию захвата рынка. Например, за счет постоянно высокого качества продукции и стабильных цен.

Плюсы Общества заключаются в том, что качество сборки компьютерной техники проверяется тотально; также у Общества имеется «свободный» капитал, который позволит наиболее быстро и эффективно реализовать задачи долгосрочной и краткосрочной стратегий предприятия.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигну того в прошлом.

Для ООО «МиД-Лайн» на основе анализа внешнего и внутреннего окружения в соответствии с управлением на основе предпринимательского цикла необходима стратегия роста. Она позволит предприятию достигать поставленных целей в условиях жесткой конкуренции, увеличивать объемы продаж, корректировать стратегические планы во временном аспекте.

Это, на мой взгляд, наиболее перспективная стратегия для современной ситуации и в соответствии со сложившейся рыночной конъюнктурой.

Только таким образом ресурсы на входе управленческого цикла через постановку задач, разработки альтернатив, их решения и контроля фирма сможет добиться успеха на рынке компьютерной техники.

4. Решение задачи управления

Поставим задачу управления запасами предприятия - какая необходимая величина запасов для обеспечения эффективной бесперебойной работы?

Контроль за запасами означает обеспечение правильного соотношения между издержками и выгодами от оптимизации затрат. Информацию об издержках и выгодах нельзя получить из официальной бухгалтерской и статистической отчетности. Необходимо проводить анализ примерно по следующей схеме:

В практической жизни эффективный контроль всех запасов может занимать слишком много времени у управленческого персонала надо контролировать ключевые запасы, дорогостоящие и скоропортящиеся изделия, требующие больших текущих издержек. Ключевые запасы определяют разбивкой всего сырья и запасов на категории.

	Категория А (компьютерная техника)	Категория Б (комплектующие)	Категория В (другие товары и материалы)
Удельный вес материалов	50%	30%	20%
Степень контроля	Ежедневный контроль сделок	Периодическая инвентаризация	Инвентаризация раз в год
Стратегические задачи	Расчёт потребностей и периодический контроль.	Укрупненное планирование, передача контроля в низшие по уровню органы управления

Литература

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учеб. пособие. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

2. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Пер. с англ. М.: Дело, 2005.

3. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. М.: Экономика, 2001.

4. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. М.: Русская деловая литература, 2006.

5. Матвеев Л.А. Системы поддержки решения. Учебное пособие. СПб., 2000.

6. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2007.

7. Теория выбора и принятия решений: Учеб. пособие. М., 2006.

8. Цигичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Экономика, 2004.

9. Шепталин Г.А. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Исследование систем управления». Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2006.