14

Теоретический вопрос №1

Стратегия управления персоналом и ее характеристика

Качество труда руководящих работников и соответствующий доход этих работников определяется степенью удовлетворения потребностей рынка, поддержанием конкурентного преимущества, ориентацией на долговременные цели (опционы, акции), а также на поддержание постоянной заинтересованности в наращивании результативности деятельности фирмы. Это необходимо для того, чтобы у менеджеров высшей категории не возникало успокоенности достигнутыми успехами и снижения на этой почве активности в достижении целей фирмы.

Экономическая стратегия должна вырабатывать правила и приемы. определения этого наиболее рационального уровня доходов работников, ответственных за формирование и достижение стратегических целей фирмы, и их увязку со «стратегической полезностью» принимаемых ими решений.

Как и всякое поле, «мотивационное поле» обладает определенной "напряженностью, то есть создаваемой этим полем силой воздействия на участников производства. Разделим условно это поле на две составляющие: внешнюю по отношению к фирме и внутрифирменную.

Внешняя составляющая оказывает преимущественное воздействие на эффективность рыночных транзакций. Мы исходим при этом из того, что заключаемые между партнерами согласия, договоры, контракты должны быть выгодны всем сторонам (за исключением случаев криминального характера), то есть выполнении эти стороны заинтересованы. "Напряженность" внешней составляющей "мотивационного поля" зависит от законодательного регулирования экономических процессов (налоговой системы, кредитно-денежной политики, таможенных нормативных актов и т.п.), делающего выгодными (или невыгодными) те или иные транзакции, создающего ту или иную степень заинтересованности в их осуществлении.

Внутренняя составляющая "мотивационного поля" безусловно, зависит от внешних факторов, преимущественно формируется руководством фирмы, которое принимает по отношению к своим работникам как экономические, так и административные меры воздействия. Если на внешнюю составляющую поля фирма повлиять практически не может, то внутренняя составляющая формируется руководством фирмы с учетом действующего законодательством, регламентирующего взаимоотношение работников и работодателей. Главным направлением этой деятельности является разработка системы стимулирования работников фирмы от ее высших руководителей до конкретных исполнителей отдельных поручений.

Каким же образом экономическая стратегия фирмы может повлиять на "напряженность" внутренней составляющей "мотивационного поля"?

Памятуя о том, что экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, мы можем утверждать, что система стимулирования должна быть увязана со стратегическими целями. Это отражает прежде всего ориентацию системы стимулов на приоритет долговременных целей таких, как усиление стратегического потенциала фирмы за счет формирования дополнительных инвестиционных ресурсов, поиск новых перспективных стратегических зон хозяйствования, усиление внешней и внутренней гибкости производственного аппарата фирмы, развитие стратегических маркетинговых исследований, реализацию программ повышения квалификации и переподготовки кадров и т.п.

Стимулы для каждой группы работников, разрабатываемые внутри ПС, связаны с участием в прибылях, продвижением по службе, предоставлением различных льгот социального характера, предусматриваемых соответствующими контрактами.

Для работников, обслуживающих проц2есс создания средств достижения целей ПС, стимулы будут носить локальный характер. Они будут направлены на удовлетворение, прежде всего, материальных потребностей работников (дивиденды на акции, уровень оплаты труда и т.п.).

Большое значение будут иметь также стимулы социального характера (возможность пользоваться детскими садами, оздоровительными учреждениями и т.п.).

Теоретический вопрос 2

Прогнозирование и его роль в создании стратегии

И планирование, и прогнозирование необходимы предприятию для предвидения будущего. При этом прогнозирование является действием, опережающим планирование. С точки зрения существования прогнозирования, как независимого действия, прогнозирование осуществляется только на определенных стадиях планирования, предшествуя самой разработке планов. Так, прогнозирование используется на следующих стадиях планирования:

1. Анализ среды и определение условий для формирования стратегии предприятия;

2. Реализация планов (для оценки возможных результатов и их отклонения от планируемых показателей).

Прогнозирование шире планирования, поскольку содержит информацию о показателях и состоянии внешней среды за периоды, значительно превышающие плановые.

1 Для прогнозирования будущего предприятия используются определенные типы прогнозирования.

1. Творческое прогнозирование.

Прогнозирование на основе творческого взгляда на будущее и субъективных знаний прогнозиста, его интуиции. Такие прогнозы имеют вид литературного описания представляемого будущего и являются дополнением выверенным обоснованным прогнозам.

2. Поисковое прогнозирование от прошлого к будущему.

Прогнозирование начинают, основываясь на имеющейся информации, последовательно проникая в будущее. Существует два подхода к поисковому прогнозированию:

- экстраполяционный (прогноз продолжения тенденций прошлого в будущее);

- альтернативный (несколько вариантов прогноза) с учетом изменения внешней среды, при этом каждый вариант прогноза является самостоятельным сценарием будущего.

3. Нормативное прогнозирование.

Оно основывается на предварительном определении целей и стратегических факторов в будущем и дальнейшей оценке развития, исходя из этих целей и факторов.

Существует следующая классификация прогнозов:

1 По временному признаку

- краткосрочые (на один год)

- среднесрочные

- долгосрочные

2. По типам прогнозирования:

- поисковые

- нормативные

- творческие

3. По возможному влиянию на будущее предприятия:

- активные (реалистические показатели, реальное влияние на внешнюю среду)

- пассивные (предприятие не собирается использовать прогнозы для активных действий, а только принимает в виде информации о состоянии)

4. По степени вероятности развития событий:

- инвариантные (предприятие рассчитывает на высокую степень определенности будущего и, соответственно, прогноз содержит только один вариант развития событий)

- вариантные (основываются на допущении степени неопределенности будущего и, соответственно, разработке нескольких вариантов развития событий)

5. По способности предоставления результатов прогнозов:

- точечные (вариант прогноза содержит только одно значение прогнозируемого показателя);

- интервальные (прогноз будущего с определенными интервалами, диапазонами прогнозируемого показателя)

Определения:

Процедура планирования стратегии - формирует правила и последовательность действий, которые обеспечивают точное соблюдение поставленных в стратегии целей.

Процедура - это взаимосвязанные действия, которые используются в определенной ситуации.

Стратегия концентрации - стратегия, основанная на разработке плана проникновения узкопрофильной продукции для определенных сегментов рынка и потребителей.

Предусматривает согласование цены и качества только с потребителем и его запросами.

Формируется гибкая система оплаты за предоставленный товар или услуги.

Сильное развитие маркетинга наблюдается только на стадии поиска сегмента рынка и номенклатуры продукции.

Далее маркетинг развит слабо.

Детерминированные системы планирования - системы планирования структурно-подчиненных предприятий, не имеющих права определения и реализации производственной программы.

Характерны для плановой экономики социалистического типа. В рыночных условиях хозяйствования такие системы применяются в госудрственном секторе экономики.

Предприятие конъюнктурного типа - работает на основе взаимодействия с рынком и производит технологически несложные, нематериалоемкие изделия.

Практическое задание №1

Определить фактическую степень влияния на работу предприятия группы факторов и сделать анализ влияния. Выявить факторы существенного влияния и наметить пути их решения, используя следующие исходные данные:

Решение

I На основании предоставленных исходных данных определяем степень влияния группы факторов и максимальную степень влияния каждого фактора. Группа влияет по макросреде:

1. Уровень влияния 50 баллов, следовательно, степень влияния группы 50:1=50 баллов. Количество факторов в группе - 5, следовательно, максимальная степень влияния максимальная степень влияния каждого 50:5=10 баллов

2. На основании максимальной степени влияния каждого фактора и интенсивности влияния определим фактическую степень влияния каждого фактора группы фактическую суммарную степень влияния. Ее расчет производится по формуле:

Sф=Sф.м.х Iф S?=?sфi

где: Sф - - степень влияния отдельного фактора;

Sф.м - максимальная степень влияния фактора;

Iф - интенсивность влияния фактора.

S? - фактическое суммарное влияние группы факторов

Результаты расчетов сведем в таблицу:

Таб.1

3. Произведем анализ влияния группы факторов на основании определения интенсивности влияния по формуле:

?I?=(?I?ф/?I?м)х100%=(25/50)х100%=50%

При анализе ситуации используются диапазоны влияния группы факторов:

от 1% до 25% - интенсивность влияния низкая, степень влияния минимальная

от 26% до 50 % - степень влияния средняя, необходимо учитывать влияние данной группы факторов при стратегическом планировании;

от 51% до 100% - интенсивность влияния высокая, необходимо выработать тактику реагирования

В приведенной задаче выявленные факторы имеют средний уровень интенсивности влияния. Следовательно, рекомендуется разработка мероприятий по реагированию на факторы.

4. Разработка рекомендаций для учета влияния наиболее существенных факторов. При этом выявляются факторы по степени влияния, и производится оценка важности факторов.

Для этого строится диаграмма позитивного и негативного влияния, определяется минимальный уровень, степень отклонения от минимума.

При построении диаграммы используются данные таб.1, выявляются отдельно факторы со знаком "+" и "-", используются порядковые номера факторов. Все данные показываются в общем поле диаграммы.

Рис. 1. Диаграмма угроз и возможностей предприятия исследуемой группы факторов

Определяется минимальный уровень влияния факторов по негативным и позитивным факторам отдельно. Для этого составляется табл.2. В ней отображается расчет при условии принятия минимального уровня влияния за базовый.

Таб.2

Таким образом, в таблице среди макрогруппы факторов "Развитие экоонмики" выявлен фактор, имеющий наиболее существенное влияние на работу предприятия. Это фактор №4 "Социальные потрясения", имеющий максимальное коррективное влияние (возможности).

Для выделения фактора желательна разработка рекомендаций по реализации возможности.

Разработанные рекомендации сведены в таблицу 3.

Мероприятия по реализации возможностей.

1) Осуществить пессимистический прогноз количества забастовок в зоне хозяйствования за прошедшие 5 лет.

2) Произвести прогнозный расчет убытка в среднем за каждый год указанного периода и составить карту социальных потрясений в СЗХ, которые разрабатывает предприятие.

3) Осуществить пессимистический прогноз снижения убытков на планируемый период работы предприятия и уровень риска при этом.

4) Разработать корпоративную стратегию стабилизации с учетом разработок п.п. 1-3

Практическое задание №2

Используя информацию о сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах станкостроительного предприятия, приведенных в таблице, постройте SWOT-матрицу с обозначением полей. Также постройте матрицы возможностей и угроз, введите опля экстремальных применений и предложите варианты стратегий, которые могут быть реализованы.

Решение.

1) Рекомендуется предложение фактора внутреннего влияния по значимости, используя схему значимости групп факторов по матрице S.W.O.T:

2) Построим SWOT-матрицу взаимодействия факторов

3) Пользуясь стандартной таблицей влияния, составим матрицу возможностей предприятия и угроз и определим их.

Внимание уделяется 1, 2, 6 полям, так как они имеют самые высокие возможности, возможности полей 5, 9, 13 могут быть реализованы в альтернативных стратегиях. Остальные возможности не представляют интерес, так как имеют низкую вероятность осуществления.

Матрица угроз

Поля 16 15 и 11 - пассивные, требуют немедленного реагирования. Угрозы полей 4, 8, 12 должны быть в зоне внимания и включены в альтернативные стратегии. Остальные угрозы должны быть поставлены на контроль и по мере возможности ликвидированы.

5) Определим поля SWOT-матрицы, в зону внимания при оценке 1, 2, 6, 11, 15, 16 и определим факторы опорного влияния на этих полях. Составим варианты стратегии, которые могут возникнуть.

Данные занесены в таблицу:

Литература.

1. Оберемчук. Стратегия предприятия. К, КНЭУ, 2002

2. Любимова. Стратегическое планирование на предприятии.

3. Виханский. Стратегическое управление.