Содержание

Введение

1.Оценка эффективности системы управления персоналом

1.1.Оценка экономической эффективности системы управления персоналом

1.1.1.Расчет обобщающих показателей экономической эффективности управления персоналом

1.1.2.Определение частных аналитических показателей экономической эффективности управления персоналом

1.2.Оценка организационной эффективности системы управления персоналом

1.2.1.Графическое моделирование организационной структуры

предприятия (схема оргструктуры)

1.2.2.Определение количественных показателей организационной структуры

1.2.3.Определение качественных характеристик организационной структуры

1.2.4.Анализ деятельности службы управления персонала (отдела кадров)

1.3.Оценка социальной эффективности системы управления персоналом

2.Разработка аттестационной таблицы

3.Планирование потребности в персонале

4.Разработка систем стимулирования персонала

5.Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии

Заключение

Список литературы

Введение

В экономике предпринимательство является особым видом деятельности, направленной на создание и обеспечение функционирования каких-либо предприятий с целью получения прибыли (дохода).

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения -- едва ли не одна из самых сложных проблем предприятия, особенно когда коллектив насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Особое внимание необходимо уделять улучшению условий труда, к сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме не всегда уделяется достаточно внимания.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. В связи с чем актуальность тематики системы управления персоналом не вызывает сомнения.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций кадровых вопросов, переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Целью выполнения курсовой работы является анализ системы управления персоналом в ООО «Фирма «N» и определение мероприятий по ее совершенствованию.

Предметом анализа выступает система управления персоналом.

Объектом анализа является коммерческое предприятие ООО «Фирма «N».

Основными задачами курсовой работы являются:

· рассмотрение теоретических и методологических основ системы управления персоналом организации;

· проведение анализа системы управления персоналом ООО «Фирма «N»;

· предложение направлений совершенствования системы управления персоналом в управлении.

1.Оценка эффективности системы управления персоналом

Оценка эффективности системы управления персоналом укладывается в принципиальную схему управления эффективностью кадровой деятельностью (рис.1)

Рис.1.Схема управления эффективности кадровой деятельности.

В системе управления персоналом функцию управляющей подсистемы приобретают функциональные службы предприятия, а роль управляемой подсистемы принимает персонал предприятия. Из схемы видно, что организация эффективной работы на предприятии осуществляется следующим образом: от управляющих подсистем к управляемым передается информация о необходимом уровне эффективности; информация о достигнутых характеристиках результатов и затрат передается по каналам обратной связи; на основе соотношения необходимых и фактических характеристик эффективности вырабатываются корректирующие мероприятия.

Понятие эффективности управления персоналом включает следующие составляющие:

· экономическая эффективность,

· организационная эффективность,

· социальная эффективность.

Эуп = f (Ээ; Эо; Эс)

Где Эуп - эффективность управления персоналом;

Ээ - экономическая эффективность управления персоналом;

Эо -организационная эффективность управления персоналом;

Эс - социальная эффективность управления персоналом

1.1 Оценка экономической эффективности управления персоналом

Экономическая эффективность управления персоналом определяется сравнением затрат по управлению персоналом с полученными результатами деятельности. Оценка экономической эффективности управления персоналом включает в себя анализ общих и частных показателей.

Исходные данные:

Таблица №1.

1	Объем товарной продукции в отчетном (исследуемом) периоде (ТПот), руб.	78900
2	Объем товарной продукции в базовом периоде (ТПб), руб.	78400
3	Себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за отчетный период (S1), руб. (приводится в % от РП и рассчитывается как S1 = РП х n %)	n = 85.7%
4	Объем реализации (выручка), РП, руб.	79460
5	Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала за тот же период, Чсс, чел.	12
6	Общая сумма затрат на оплату труда с начислениями всех работающих, выплаченная за отчетный период, ФОТ, руб.	32700
7	Расходы на персонал управления, Руп, руб.	22400
8	Количество уволенных работников за отчетный период (Чу), чел.; по собственному желанию (Чу1); по инициативе администрации (Чу2); (приводится в % от Чсс и рассчитывается как Чу1 = Чсс х m1%, Чу2 = Чсс х m2%	m1 = 14% m2 = 5%
9	Количество принятого персонала, Чпр, чел.	5

1.1.1 Расчет обобщающих показателей экономической эффективности управления персоналом

Эффективность поведения человека и его труда в общем виде может быть измерена соотношением:

Э_т = Р (результаты)/ З(затраты)

Если полезные результаты превышают уровень произведенных для их получения затрат, то есть Э_т>1, трудовое поведение считается эффективным.

Наиболее общими показателями экономической эффективности управления персоналом являются экономические показатели деятельности предприятия:

· темп роста производства товарной продукции,

· производство продукции на один рубль затрат,

· рентабельность производства,

· прибыль на рубль реализованной продукции,

· коэффициент реализации продукции.

Темп роста производства товарной продукции (У)

У = ТПот / ТПб,

У = 78900/78400 = 1,01

где ТПот - объем товарной продукции в отчетном (исследуемом) периоде, руб;

Производство на 1 руб. затрат (Q)

Q = TПот / S1

Q = 78900 / S1

S1 = PП х n %

S1 = 79460 х 85,7 % = 68097,22

Q = 78900 / 68097,22 = 1,16

Где S1 - себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за отчетный период, руб.

Прибыль на 1 руб. реализации продукции (Р)

Р = (РП - S1) / РП

Где РП -объем реализации(выручка), руб.

Р = (79460 - 68097,22) / 79460 = 0,143

Коэффициент реализации продукции (Кр)

Кр = РП / ТПот

Кр = 79460 / 78900 = 1,01

1.1.2 Определение частных аналитических показателей экономической эффективности управления персоналом

Для более тщательного анализа рассчитаем дополнительные показатели и оценки состояния персонала. К ним относятся частные аналитические показатели: продуктивность труда, зарплатоемкость, продукции, стоимость персонала управления на рубль реализованной продукции, процент текучести персонала, коэффициенты интенсивности оборота по приему, по выбытию, постоянства.

Продуктивность (производительность) труда, т.е. выработка и послед. реализация продукции (работ, услуг) на 1 работающего (G)

G = РП / Чсс

Где G - продуктивность одного работающего, руб/чел,

Чсс - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала за тот же период, чел.

G = 79460 / 12 = 6622

Зарплатоемкость продукции (ЗП)

ЗП = ФОТ / РП

Где ЗП - показатель зарплатоемкости продукции, руб/руб.;

ФОТ - общая сумма затрат на оплату труда с начислениями всех работающих, выплаченная за отчетный период, руб.

ЗП = 32700 / 79460 = 0,41

Стоимость персонала управления на 1 руб. реализации продукции (УП)

УП = Руп / РП

Где Руп - расходы на персонал управления, включающие зарплату с начислениями, премии, социальные выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и программные средства, прочие расходы, руб.

УП = 22400 / 79460 = 0,28

Процент текучести персонала (ТК)

ТК = Чу / Чсс х 100

ТК = Чу / 12 х 100

Чу = Чу1 + Чу2

Чу1 = Чсс х m1 %

Где Чу - количество уволенных работников за отчетный период ( по собственному желанию Чу1 или по инициативе администрации Чу2), чел.

Чу1 = 12 х 14% = 1,68

Чу2 = Чсс х m2 %

Чу2 = 12 х 5% = 0,6

Чу = 1,68 + 0,6 = 2,28

ТК = 2,28/ 12 х 100 = 19 %

Это один из важнейших объективных индикаторов состояния персонала. Отражает социально-экономические факторы, удовлетворенность работника своим положением и условиями труда на предприятии.

Коэффициент интенсивности оборота по приему работников (Кпр)

Кпр = Чпр / Чсс

Где Чпр - количество принятого персонала, чел.

Кпр = 5/ 12 = 0,42

Коэффициент интенсивности оборота по выбытию кадров (Кв)

Кв = Чу / Чсс

Где Чу общее количество уволившегося персонала (Чу1+Чу2),чел.

Кв = 2,28 / 12 = 0,19

Коэффициент постоянства (Кпост)

Кпост = Чв / Чсс

Где Чв- количество персонала, проработавшего весь отчетный период (Чсс- Чу- Чпр),чел.

Кпост = Чв / 12

Чв = Чсс - Чу - Чпр

Чв = 12 - 2,28 - 5 = 4,72

Кпост = 4,72 / 12 = 0,39

Рост данного показателя в динамике и приближение или равенство его 1 свидетельствует о положительных тенденциях в организации в области кадровой политики.

1.2 Оценка организационной эффективности системы управления персоналом

Организационная эффективность системы управления персоналом может быть определена на основе анализа качества организационной структуры.

1.2.1 Графическое моделирование организационной структуры предприятия (схема оргструктуры)

ООО «Фирма «N» было основано в августе 1996 г., находится в городе Санкт-Петербурге и занимается оптовой продажей кондитерских изделий. Предприятие является крупнейшим дистрибьютором многих производителей кондитерских изделий, предлагает широкий ассортимент высококачественной продукции фабрик России, Украины и Белоруссии.

Предприятие предлагает для своих клиентов более 2500 наименований кондитерских изделий длительного срока хранения (от 1 месяца до 2 лет), таких как вафли, печенье, конфеты, карамель, пряники, сушки, сухари и тому подобное. Опытная команда менеджеров занимается продвижением данной продукции на рынке. Они активно налаживают партнерские отношения со многими регионами нашей страны, а также оказывают компаниям-- покупателям помощь в продажах, обеспечивая их необходимой рекламной поддержкой, проводя различные акции, которые будут способствовать продвижению товара.

Компания развивается и занимает лидирующие позиции по объёмам продаж кондитерских изделий и бакалеи оптом в Санкт-Петербурге.

Клиентами ООО Фирма «N» являются продуктовые магазины и оптовые продуктовые базы.

Целевым рынком для компании являются :

- продуктовые магазины С-Петербурга и Ленинградской области,

- организации, осуществляющие общественное питание населения Санкт-Петербурга и Ленинградской области,

- специализированные организации питания в закрытых учереждениях Санкт-Петербурга и Ленинградской области

- оптовые организации регионов России, в том числе и С-Петербурга и Ленинградской области.

Наименование отделов Управления:

1. Отдел Оптовых и региональных продаж

2. Отдел Розничных продаж

3. Отдел Сетевых продаж

4. Бухгалтерия

5. Отдел Закупок

6. Отдел АСУ

7. Транспортный отдел

8. Отдел Инкассации

9. Отдел Безопасности

10. Отдел Кадров

11. Склад

Структура организации приведена на рисунке 2. Организация территориально располагается на одной площадке, где находится и центральный офис, склад доставки и склад прямых продаж.

Во главе организации генеральный директор, который осуществляет представительские функции, связь с аффилироваными организациями, а также контролирует реализацию крупных проектов внутри предприятия. Генеральному директору подчиняется финансовый директор, который осуществляет надзор за деятельностью отделов предприятия, формирует финансовую политику ООО Фирма «N».

В центральном офисе располагаются отделы закупок и продаж, бухгалтерия, отдел инкассации и отдел по программному и техническому обслуживанию локальной компьютерной сети предприятия (отдел АСУ).

Отдел продаж состоит из четырех частей - отдел городских продаж, отдел областных продаж, отдел региональных продаж и отдел сетевых продаж. Отделы городских и областных продаж работают соответственно с городскими и областными магазинами. Отдел региональных продаж работает с оптовыми базами регионов, в том числе и С-Петербурга и Ленинградской области. В каждом отделе есть свой руководитель, у которого в подчинении находятся менеджеры по продажам и операторы по приему заявок клиентов по телефону.

Отдел закупок осуществляет работу с фабриками, дистрибьюторами которых является ООО Фирма «N». Руководитель отдела закупок, кроме непосредственного руководства отделом осуществляет управление кредиторской задолженностью предприятия и товарными остатками на складе.

Транспортный отдел обеспечивает своевременную и качественную поставку товара клиентам. Доставка осуществляется собственным и наемным автотранспортом.

Складской отдел обеспечивает прием товара от поставщиков, размещение и хранение товара, отгрузку товара клиентам со склада и на доставку.

Менеджер отдела работы с браком отвечает за своевременное выявление бракованного товара на складе, прием бракованного товара от клиентов. Менеджер решает, что делать с этим товаром: уценить, вернуть поставщику или списать и ликвидировать.

Отдел первичной документации осуществляет прием товарно-транспортных и сопроводительных документов от поставщиков и ввод их в компьютерную сеть. Также отдел формирует пакеты товарно-транспортных и сопроводительных документов для всех клиентов ООО Фирма «N».

Отдел АСУ осуществляет программную и техническую работу по стабильному функционированию компьютерной сети, которая связывает вместе все отделы и склады и насчитывает около 40 терминалов.

Отдел инкассации занимается получением наличных денег в кассах клиентов.

Во всех отделах предприятия работают профессиональные работники и существуют квалификационные требования к сотрудникам, в зависимости от рода выполняемой ими работы.

На предприятии используется смешанный вид управления - функциональная организация существует одновременно с линейной. В нижнем звене - отделах - линейная, в высшем - функциональная формы управления.

Линейное управление - наиболее упрощенная система, предусматривающая единоначалие. Между руководителем и непосредственным исполнителями отсутствуют какие-либо промежуточные звенья. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей.

Преимущества линейных организационных структур:

1. четкая система взаимных связей;

2. быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

3. согласованность действий исполнителей;

4. оперативность в принятии решений;

5. ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения;

6. снижает расходы на содержание управленческого аппарата.

Недостатки линейных организационных структур управления:

1. линейный руководитель не может быть универсальным специалистом по всем вопросам производственно-хозяйственной деятельности;

2. затруднены прямые связи между подразделениями;

3. высокая степень централизации власти на высшем уровне управления;

4. чрезмерная загрузка средних уровней.

Функциональное управление состоит в том, что руководитель предприятия передает часть своих полномочий функциональным заместителям или руководителям функциональных отделов. Исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей директора. Задачи управления, начиная со второго уровня, делятся на функции, каждое функциональное подразделение связано со всеми исполнителями по определенной группе вопросов.

Преимущества функциональной организационной структуры:

1. более глубокая проработка решений по функциональным направлениям

2. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций

3. высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Недостатки функциональной организационной структуры:

1. изначально сложно выявить все функции и распределить их;

2. нарушается принцип единоначалия;

3. нередко отмечаются противоречия в формулировках и неоднозначность подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим;

4. снижается оперативность работы и сроки принятия решений.

1.2.2 Определение количественных показателей организационной структуры

Качество организационной структуры оценивается по следующим количественным показателям: структурный коэффициент централизации, количественный коэффициент централизации, коэффициент централизации управления, коэффициент сложности управления оргструктуры.

1. Структурный коэффициент централизации (Кц)

Кц = Nц / N

Где Nц - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;

N -общее количество структурных подразделений одного уровня.

Кц = 5/ 11 = 0,5

2. Количественный коэффициент централизации (Ккц)

Ккц = Чц / Ч

Где Чц - численность работников подразделений, управляемых из единого центра, чел

Ч- общая численность работников, чел.

Ккц = 5 / 86 = 0,1

3. Коэффициент централизации управления (Кцу)

Кцу = Чцу / Чу Кцу = 5 / 13 = 0,4

Где Чцу - количество работников центрального управления, чел.

Чу - общее количество работников управления, чел.

1.2.3 Определение качественных характеристик организационной структуры

Существующие количественные показатели не могут дать однозначной оценки организационной эффективности управления персоналом, поэтому необходимо дополнить анализ организационной структуры качественными характеристиками. Определение качественных характеристик организационной структуры сведем в таблицу 2.

Таблица 2.

Определение качественных характеристик организационной структуры.

Критерии организационной эффективности	Параметры	Весовые оценки
1.Быстрота распознавания ситуации (реакция на изменения)	- степень разнообразия организационных целей, - соотношение формальных, неформальных связей, - соотношение горизонтальных, вертикальных связей	0,2 0,1 0,1
2. Глубина анализа ситуации (качество проектов решения)	- степень централизации работ, - жесткость контроля	0,1 0,1
3. Скорость принятия решений	- степень централизации решений, - характер оформления правил и процедур	0,1 0,1
4. Эффективность в увеличении конкурентоспособности	- инновационность и гибкость в управлении, - возможности выявления и культивирования талантов работников	0,1 0,1
ИТОГО:		1,0

1.2.4 Анализ деятельности службы управления персонала (отдела кадров)

Особым направлением анализа организационной структуры является изучение организации работ службы управления персоналом (отдела кадров). Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Ее представим в виде таблицы 3, с левой стороны которой по вертикали формируются основные виды деятельности, выполняемые службой управления персоналом, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей.

Таблица 3.

Анализ деятельности службы персонала (отдела кадров)

Основные виды деятельности

Функциональные подразделения и должностные лица

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Подбор и расстановка кадров

О

Р

Составление плана потребности в персонале

П

П

П

П

П

П

П

П

П

О

П

Оформление приема, перевода, увольнения работников

С

С

С

С

С

С

С

С

С

О

С

Изучение причин текучести кадров

О

Осуществление контроля за правильным использованием персонала

У

У

У

У

У

У

У

У

У

О

У

Создание резерва кадров и его обучение

У

У

У

У

О

У

Ведение учета личных дел

О

Оформление документов для награждения

П, С

П, С

П, С

П, С, У

П, С

П, С

П, С

П, С

П, С

О

П,С

Осуществление работы по профессиональн. продвижению кадров

П

П

П

У

П

П

П

П

П

О

П

Рассмотрение писем, жалоб, заявлений

С

С

С

С

С

С

С

С

С

О

С

1.Отдел Оптовых и региональных продаж; 2.Отдел Розничных продаж; 3.Отдел Сетевых продаж; 4.Бухгалтерия; 5.Отдел Закупок; 6.Отдел АСУ; 7.Транспортный отдел; 8.Отдел Инкассации;

9.Отдел Безопасности; 10.Отдел Кадров; 11.Склад

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

Р - принимает решения, утверждает, подписывает документ;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций.

1.3 Оценка социальной эффективности системы управления персоналом

1. Показатели половозрастной структуры персонала (количество мужчин и женщин среди работающих, количество и динамика по возрастным группам, многодетных матерей, неполных семей и т.д.)

а) Количество работающих мужчин - 45 чел, количество работающих женщин - 41 чел.

б) Количество и динамика по возрастным группам:

· Количество работающих в возрасте до 20 лет - 0 чел.

· Количество работающих в возрасте до 30 лет - 35 чел.

· Количество работающих в возрасте до 40 лет - 36 чел.

· Количество работающих в возрасте до 50 лет - 10 чел.

· Количество работающих в возрасте до 60 лет - 5 чел.

в) Многодетных семей - нет

2. Показатели квалификационного состава кадров (удельный вес инженерно-технических работников и других работников управления в общем составе работающих, число работников с высшим, средним и другим профессиональным образованием, средний тарифный коэффициент рабочих и выполняемых работ).

· Количество инженерно-технических работников и других работников управления в общем составе работающих - 10 чел.

· Число работников с высшем образованием - 61 чел.

· Число работников со средним образованием - 15 чел.

3. Показатели творческого потенциала кадров (количество поданных рационализаторских предложений, заявок на открытия и изобретения, количество наград и почетных грамот за инновации).

· Количество наград и почетных грамот - 10

4. Показатели техники безопасности и производственного травматизма (количество травм и несчастных случаев, в том числе с увечьями и смертельным исходом).

· Количество травм и несчастных случаев - 0, в том числе с увечьями и смертельным исходом -0

5. Показатели состояния здоровья работающих (число профзаболеваний, затраты по листкам нетрудоспособности и т.п.).

· Число профзаболеваний - 0

· Число заболеваний по общим болезням - 10

6. Показатели дисциплины труда (количество опозданий на работу, число пропусков дней работы без уважительных причин (случаев абсентизма).

· Количество опозданий на работу - 5

· Число пропусков дней работы без уважительных причин -0

7. Показатели удовлетворенности трудом (коэффициенты удовлетворенности, полученные в результате социологического тестирования и анкетирования, количество поданных жалоб за некоторый период, количество конфликтов в отделах и рабочих коллективах)

· Коэффициент удовлетворенности, полученный в результате социологического тестирования и анкетирования - 0,8

· Количество поданных жалоб за отчетный период - 0

· Количество конфликтов в отделах -0.

На основании данных основных социальных показателей делаем вывод: уровень социальной эффективности высок. Работники предприятия удовлетворены характером и условиями работы, дружным слаженным коллективом, отношениями в коллективе.

2. Разработка аттестационной таблицы

Под аттестацией сотрудника предприятия понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

Аттестация - это форма оценки работника, которую может дать только другой вышестоящий работник.

Рассматриваемая методика позволяет не только мотивировать кадры, но и наглядно планировать карьеру сотрудника. Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы. Все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах. Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию. Каждый признак может иметь несколько уровней оценки, соответствующих степени присутствия данного признака у конкретного сотрудника.

Частное от деления, подлежащего распределению для данной группы работников фонда заработной платы на общую сумму набранных ими баллов, определит цену балла. Произведение набранных баллов на цену балла определит должностной оклад сотрудника на момент аттестации.

Разбив персонал предприятия на ряд категорий, можно определить некоторый нижний предел в баллах (соответственно в должностном окладе) для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, так как оценить работника по всем признакам в момент приема невозможно.

Уровень оценки по каждому признаку обведен кружком.

Общая сумма набранных баллов - 372. Умножая эту сумму на цену балла (равную 10 руб.) определим должностной оклад ведущего специалиста-эксперта на момент аттестации. Таким образом, должностной оклад с надбавками ведущего специалиста-эксперта равен 3720 рублей. Можно сказать, что это хороший специалист, но большого опыта работы у него нет, но он любит свое дело и может вполне самостоятельно справляться с основными профессиональными функциями.

Таблица 4.

Уровни оценки персонала.

№ Кри терия	Крите рий	Весовой коэффи-циент критерия %	Макси-мальное кол-во баллов	Признак	Весовой коэффициент признака в крите- рии %	Макси-мальное кол-во баллов	Уровни 1 2 3 4 5 6
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1	Знания и опыт	25	250	Профессиональные знания Опыт Навыки решения типовых задач Дополнительные знания и опыт Знания мировых стандартов работы	30 30 20 10 10	75 75 50 25 25	0 0 0 0 0	5 5 5 3 2	20 20 15 10 5	40 40 30 15 10	55 55 45 20 15	75 75 50 25 25
2	Мыш-ление	20	200	Способность видеть главное Адекватность мышления ситуации Емкость мышления Нестандартность Интуиция Квалифицированность управленческих решений	30 15 10 10 5 30	60 30 20 20 10 60	0 0 0 0 0 0	5 5 5 5 3 5	20 10 10 10 5 20	25 25 15 15 7 40	30 27 18 17 9 55	60 30 20 20 10 60
3	Приня- тие решений	15	150	Самостоятельность в принятии решений Умение их реализовывать Ориентация на перспективу Умение аргументировать свою позицию	35 30 20 15	60 40 30 20	0 0 0 0	5 5 5 4	10 10 5 5	20 20 15 10	35 30 20 15	60 40 30 20
4	Ответ-ствен-ность	20	200	Организаторские способности Готовность к обоснованному риску Пунктуальность Внимательность Честность	25 25 20 15 15	50 50 40 30 30	0 0 0 0 0	5 5 5 5 5	10 10 10 10 10	20 20 20 20 20	35 30 30 25 25	50 50 40 30 30
5	Персональные характеристики	10	100	Аккуратность Тактичность Интеллигентность Активность Авторитетность	20 15 15 30 20	20 15 15 30 20	0 0 0 0 0	4 3 3 4 3	7 7 7 10 7	10 10 10 15 10	15 11 11 20 15	20 15 15 30 20
6	Информационные связи	10	100	Умение вести переговоры Стремление к расширению кругозора Коммуникабельность Убедительность во взаимодействии Умение расположить к себе	25 20 20 25 10	25 20 20 25 10	0 0 0 0 0	4 3 4 3 4	10 7 7 10 7	15 10 10 15 8	20 15 15 20 9	25 20 20 25 10
	Итого	100	1000			1000

3. Планирование потребности в персонале

Требуется определить перспективную потребность персонала на 2007 год, если известен их фактический объем за 1997 -2005 гг.

Год	Количество работников Чi , чел	Прирост ? Чi ? Чi = Чi - Чi-1
1997	17
1998	19	2
1999	23	4
2000	26	3
2001	28	2
2002	31	3
2003	33	2
2004	37	4
2005	37	0
n	2007	20

? Ч = ?? Ч_i / N

Где N - количество интервалов

? Ч = 20 / 10 = 2

Ч2007 = Ч2005 + ? Ч х 2 = 37 + 2 х 2 = 41

4.Разработка систем стимулирования персонала

Задача 1. Рассчитать % премии по системе Раккера.

Стоимость реализованной продукции - 210000 руб.

Стоимость материалов ,сырья , услуг

со стороны - 135000 руб.

Норма Раккера - 50,2%

Зарплата основная - 22000 руб.

Зарплата дополнительная - 1200руб.

Система Раккера - основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на зарплату. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Затем определяется норма Раккера - доля фонда заплаты в объеме условно чистой продукции . Это средняя величина за 3-7 лет. В компании “Эдди - Раккер -Никелд “,где впервые была применена система Раккера ,эта норма составила 50%.

Стоимость чистой продукции

НРаккера =

Совокупные расходы на рабочую силу

Стоимость чистой продукции определяется по данным бухгалтерской отчетности как разность между рыночной стоимостью производственной продукции и стоимостью материалов , сырья и услуг , потребленных при производстве.

В системе Раккера премиальный фонд делится между работниками и компанией в отношении 1:1 (50% - работникам , 50% - компании). 20% из доли работников откладывается в резерв.

Система Раккера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, т.к. помимо экономии издержек на зарплату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п.

Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле зарплаты в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Определяем допустимые расходы на рабочую силу:

Здоп = Н Раккера ^. ЧП = 0,502^.( 210000-135000) = 37650руб.,

где ЧП - стоимость чистой продукции в рассматриваемый отчетный период.

Дальнейшие расчеты сведем в таблицу 6

Таблица №6.

Расчет величины премии по системе Раккера .

1	Стоимость чистой продукции (ЧП)	75000
2	З доп = Н Раккера . ЧП=0,502(210000-135000)	37650
3	З осн	22000
4	З факт =З осн +З дополн = 22000 + 12000	34000
5	Премиальный фонд =З доп - З факт=37650 - 34000	3650
6	Доля компании -50%: 0,5 . 3650	1825
7	Доля работников - 50%: 0,5 . 3650	1825
8	Резерв премий -20% доли работников:0,2.1825	365
9	Подлежит распределению: 1825 - 365	1460
10	% премий: (п.9 / п.3).100%	6,6%

Задача 2. Рассчитать базовый коэффициент производительности (БКП) в системе «Импрошейр».

Система “Импрошейр“ основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Основное отличие системы “Импрошейр “заключается в том, что выгоды от роста производительности измеряются не в денежных единицах, а в человеко-часах.

Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо учитывать, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и дорогостоящее.

Таблица №7

Производится 3 вида продукции А, Б, В
Производственные рабочие (чел)	30 (А-5, Б-15, В-10)
Вспомогательные рабочие (чел)	10
Число часов, отработанных каждым (час)	41
Произведенные единицы продукции (шт)	А-100, Б-150, В-200
Трудоемкость ед. продукции Нti: продукт А: 5 х 41 / 100 = продукт Б: 15 х 41 / 150 = продукт В: 10 х 41 / 200 =	2,05 4,1 2,05
Суммарная трудоемкость (чел-час) продукт А: 2,05 х 100 = продукт Б: 4,1 х 150 = продукт В: 2,05 х 200 =	205 615 410
Итого:	1230

БКП = ((30 + 10) х 41/1230 = 40 х 41/1230 = 1,3

Расчет премий:

Таблица №8

Произведено единиц продукции Qi (шт):
продукт А	200
продукт Б	550
продукт В	420
БКП = 1,3
Отработано 2500 чел-часов
Премия (i) = Hti х Qi х БКП
продукт А: 2,05 х 200 х 1,3 =	533
продукт Б: 4,1 х 550 х 1,3 =	2931,5
продукт В: 2,05 х 420 х 1,3 =	1119,3
Суммарная нормативная трудоемкость (чел-час)	4583,8
Фактически отработанные часы (чел-час)	2500
Сэкономленные часы	2083,8
Премиальные часы
доля компании 50%	1041,9
доля работников 50%	1041,9
Премия: 1041,9/2500 х 100% =	41,6%

5.Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии

В заключительной части предлагается комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности системы управления персоналом выбранного предприятия и экспертная оценка влияния разработанных мероприятий на повышение эффективности труда работников.

Комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности системы управления персоналом предприятия представлен в таблице 8

Таблица 8

Комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности системы управления персоналом предприятия

№	Мероприятия	Сроки	Исполнители	Затраты
1	Разработка действенной системы оплаты труда	В течение месяца	Отдел продаж	35000
2	Разработка оптимальных схем стимулирования труда	Постоянно	Руководители подразделений, менеджер по персоналу	2000
3	Разработка системы социальных выплат	В течение месяца	бухгалтерия	30000
4	Проведение эффективной политики корпоративных льгот	Постоянно	Руководители подразделений, менеджер по персоналу, бухгалтер	40000
5	Формирование благоприятного психологического климата в коллективе	Постоянно	Руководители подразделений	20000
6	Улучшение условий труда персонала	Постоянно	Руководители подразделений	25000
7	Повышение квалификации работников	Постоянно	Менеджер по персоналу, руководители подразделений	20000

Приводим экспертную оценку влияния разработанных мероприятий на повышение эффективности труда работников. В качестве экспертов привлечем 12 ведущих специалистов предприятия. Оценка производится по 100 бальной шкале. Эксперты оценивают важность указанных факторов. Результаты оценки экспертов сведем в таблицу 9.

Таблица №9.

Экспертные оценки значимости мероприятий.

Эксперты	Мероприятия
	1	2	3	4	5	6
1	100	80	70	100	90	100
2	90	70	60	80	85	70
3	60	100	80	50	55	60
4	50	100	70	50	60	70
5	80	60	70	50	55	60
6	60	50	30	40	45	50
7	50	30	40	30	45	50
8	20	30	40	20	30	40
9	30	20	20	10	15	20
10	10	20	30	20	30	40
11	90	80	80	70	60	80
12	100	70	80	70	60	50

Для того, чтобы считать достаточно достоверными результаты экспертизы, проверим согласованность мнений экспертов. Критерием согласованности оценок является коэффициент вариации. Чем меньше коэффициент вариации, тем мнение экспертов согласовано.

Для расчета коэффициента вариации Кв рассчитаем интегральную оценку Х и несмещенную оценку среднеквадратического отклонения S.

где Хi - оценка параметра i - экспертом

N - численность экспертов.

X₁ = (100+90+60+50+80+60+50+20+30+10+90+100) /12 = 740/12 = 61,67

Х₂ = (80+70+100+100+60+50+30+30+20+20+80+70) /12 = 710/12 = 59,17

Х₃ = (70+60+80+70+70+30+40+40+20+30+80+80) /12 = 670/12 = 55,83

Х₄ = (100+80+50+50+50+40+30+20+10+20+70+70) /12 = 590/12 = 49,17

Х₅ = (90+85+55+60+55+45+45+30+15+30+60+60) /12 = 630/12 = 52,5

Х₆ = (100+70+60+70+60+50+50+40+20+40+80+50) /12 = 690/12 = 57,5

Sх₁ = v((100-61,67)^{2 +} (90-61,67)^{2 +} (60-61,67)^{2 +}(50-61,67)^{2 +}(80-61,67)^{2 +} +(60-61,67)^{2 +} (50-61,67)^{2 +}(20-61,67)^{2 +}(30-61,67)^{2 +}(10-61,67)^{2 +}(90-61,67)^{2 +}(100-61,67)² / (12-1)) = v(1469,19 + 802,59+ 2,79+ 136,19+ 335,99+ 2,79++136,19+1736,39+1002,99+2669,79+802,59+1469,19)/11 = v(10566,68/11) = v960,61 = 30,99

Sх₂ = v 9291,68/11 = v844,70 = 29,06

Sх₃= v 5491,68/11 = v499,24 = 22,34

Sх₄= v 7657,79/11 = v 696,16 = 26,38

Sх₅= v 6525/11 = v 593,18 = 24,36

Sх₆= v 4768,25/11 = v 433,52 = 20,82

Кв₁ = 30,99/61,67 = 0,5

Кв₂ = 29,06/59,17 = 0,49

Кв₃ = 22,34/55,83 = 0,4

Кв₄ = 26,38/49,17 = 0,54

Кв₅ = 24,36/52,5 = 0,46

Кв₆ = 20,82/57,5 = 0,36

На основании оценок, сделанных экспертами, определяем вес влияния каждого мероприятия.

где qi - вес влияния i-го мероприятия; Xij - оценка i-го фактора j-м экспертом; n - число экспертов m - количество мероприятий.

q1 = 740/4030 = 0.18

q2 = 710/4030 = 0.18

q3 = 670/4030 = 0.17

q4 = 590/4030 = 0.15

q5 = 630/4030 = 0.16

q6 = 690/4030 = 0.17

Результаты расчетов коэффициента вариации и весовой оценки приводим в таблицу 10.

Таблица 10

Статистические характеристики экспертных оценок.

Факторы	Коэффициент вариации	Весовая оценка
1	0.5	0.18
2	0.4	0.18
3	0.4	0.17
4	0.5	0.15
5	0.5	0.16
6	0.4	0.17

На нашем предприятии наибольшее влияние на эффективность труда работников предприятия оказывает разработка действенной системы оплаты труда, так как весовая оценка 0,18 наибольшая, а коэффициент вариации по этому мероприятию 0,4 наименьший, поэтому мнение экспертов по данному мероприятию согласованно.

Заключение

В результате выполнения курсовой работы был проведен анализ системы управления персоналом в ООО «Фирма «N». В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи:

· рассмотрены теоретические и методологические основы системы управления персоналом организации;

· был проведен анализ системы управления персоналом Управления;

Повышение эффективности управления любой организацией всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом можно предложить следующие мероприятия:

1. Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом. Она позволит значительно повысить эффективность деятельности предприятия.

2. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала.

3. Совершенствование процедуры аттестации персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.

4. Совершенствование управления карьерой персонала.

Для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала.

Следуя данным рекомендациям, руководители предприятия смогут достигнуть большей эффективности в управлении персоналом.

Список литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». - М.: МГУ, 1998.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва, 1997.

4. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. В.Ю. Сербинского, 1999.